2 10 16 https://bib.ifoad-uts.net/files/original/cd406c9ba0b396b8df6c5d55f575b2a8.PDF a32ac9baa6a2bf71d0e59327a67597e4 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource ÉDUCATION - FORMATION Subject The topic of the resource Éducation - formation Description An account of the resource La collection Éducation et formation (EF) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières éducation et formation. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Analyse de l’implémentation de l’enseignement en ligne dans les universités publiques du Burkina Faso : cas de l’adaptabilité des étudiants de l’Université Virtuelle Description An account of the resource L’objectif de notre recherche est d’étudier les facteurs qui influencent l’adaptabilité des étudiants de l’université virtuelle dans le processus de l’enseignement en ligne. Cela nous a amené à étudier les facteurs individuels, les facteurs contextuels, les besoins spécifiques à prendre en compte, ainsi que les difficultés auxquelles les étudiants font face dans leur processus d’apprentissage et d’adaptation à l’enseignement en ligne. L’étude a été construite autour des concepts des théories de l’apprentissage. Ces théories fournissent un cadre conceptuel pour l’interprétation de ce que nous observons et elles offrent des orientations pour trouver des solutions aux problèmes rencontrés lors du processus d’apprentissage en ligne. Nous avons opté pour une approche mixte afin d’optimiser la compréhension des questions de recherche et de renforcer la pertinence ainsi que la validité de notre étude. Nous avons construit notre stratégie d’analyse des données en nous basant sur les approches quantitatives et qualitatives. Au terme d’une collecte de données auprès de 427 étudiants, de 4 délégués de promotion, de 7 enseignants et de 3 membres du personnel administratif de l’université virtuelle, nos résultats montrent que les facteurs influençant l’adaptation des étudiants sont d’ordre individuel (la motivation, l’auto-discipline, les compétences numériques, le style d’apprentissage) et contextuel (l’environnement d’apprentissage, la facilité d’accès aux ressources pédagogiques, les interactions avec les enseignants). En outre, l’étude démontre que les étudiants ont des besoins spécifiques (pédagogiques et techniques) dont la satisfaction aide à une meilleure adaptation. Au regard des difficultés et des besoins spécifiques des étudiants, l’étude est parvenue à la conclusion que la forme hybride c’est-à-dire l’association du présentiel et du virtuel en début de formation serait plus aisé avant de basculer complètement dans un système typiquement virtuel. Creator An entity primarily responsible for making the resource OUOBA B. Félicité Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2024 Type The nature or genre of the resource Mémoire de master Enseignement en ligne Formation virtuelle Technologie éducative https://bib.ifoad-uts.net/files/original/598347cca0563f1883ace836646e12c1.PDF 91fc0f6180478c2c4332e58e5a4f5f7b PDF Text Text MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR, DE LA RECHERCHE ET DE L’INNOVATION BURKINA FASO La Patrie ou la Mort, nous Vaincrons =-=-=-=-=-=-=-=-= UNIVERSITE THOMAS SANKARA =-=-=-=-=-=-=-=-= INSTITUT DE FORMATION OUVERTE A DISTANCE =-=-=-=-=-=-=-=-= Pour l’obtention du master pro Développement Local et Gestion des Collectivités Territoriales (DEVLOG) Promotion 2021 – 2022 THEME ANALYSE DES FACTEURS LIMITANT LA PARTICIPATION CITOYENNE DANS LA GESTION DE LA COMMUNE DE PÔ Présenté par : SAKANDE Hamado DIRECTEUR DE MEMOIRE : Dr Alima Paule Ariane SOUMAÏLA/NAPON DECEMBRE 2024 �DEDICACE À ma famille pour leur soutien inconditionnel et leur amour sans limite. i �REMERCIEMENTS « Merci est un petit mot, mais il ne sort de la bouche que sous l’effet d’un acte qui inspire la gratitude » disait Amadou Hampâté Bâ. Au terme de ce travail, je voudrais exprimer ma profonde gratitude à toutes celles et tous ceux qui ont contribué à la réussite de notre formation. Nous voudrions nous garder de les citer de peur d’en oublier. Néanmoins, nous sollicitons la compréhension de toutes et de tous pour traduire nos sincères remerciements à : - Docteur Alima Paule Ariane SOUMAÏLA/NAPON, notre directrice de mémoire pour l’encadrement et pour nous avoir inculqué l’amour de la recherche ; - Monsieur Valérie BAMA, Préfet, Président de la Délégation spéciale de la Commune de Pô ; - Monsieur Hamidou ZONGO, secrétaire général de la mairie de Pô, notre maitre de stage, pour sa précieuse assistance ; - Docteur Benjamin SIA, responsable administratif / IFOAD-Université Thomas SANKARA ; - L’ensemble du personnel de la mairie de Pô pour l’accueil chaleureux et les encouragements ; - Tout le personnel et le corps professoral de l’IFOAD-Université Thomas SANKARA qui n’ont ménagé aucun effort pour nous assurer une formation de qualité et leur disponibilité ; - Tout le personnel de l’AUF/BURKINA FASO pour leur disponibilité à nous accueillir dans leurs locaux lors de nos passages à Ouagadougou ; - Tous les apprenants en DEVLOG de la promotion 2020-2022 pour la bonne collaboration, l’esprit de camaraderie et pour leur disponibilité ; - Tous les enquêtés pour leur disponibilité et leurs contributions combien importantes dans la collecte des données pour la rédaction de ce mémoire ; - Nos parents et amis qui nous ont toujours soutenus et encouragés dans notre parcours académique et professionnel ; A tous, daignez trouver en ces mots toute mon admiration et ma reconnaissance. ii �SIGLES ET ABREVIATIONS AN : Assemblée Nationale AUF : Agence Universitaire de la Francophonie CADHP : Charte Africaine des Droits de l’Homme et des Peuples CADEG : Charte Africaine de la Démocratie, des Elections et de la Gouvernance CCCO : Cadre de Concertation Communale CGCT : Code Général des Collectivités Territoriales CGLU : Cités et Gouvernements Locaux Unis CPO : Commune de Pô COVED : Comité de Veille et de Développement CVD : Conseil Villageois de Développement CT : Collectivité Territoriale DS : Délégation Spéciale DUDH : Déclaration Universelle des Droits de l’Homme ENAM : Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature ENAREF : Ecole Nationale des Régies Financières IFOAD : Institut de Formation Ouverte A Distance MATD : Ministère de l’Administration Territoriale et de la Décentralisation MEF : Ministère de l’Economie et des Finances MESRI : Ministère des Enseignements Supérieurs de la Recherche et de l’Innovation NMP : Nouveau Management Public OSC : Organisation de la Société Civile ONG : Organisation Non Gouvernementale PACT : Programme d’Appui aux Collectivités Territoriales PCD : Plan Communal de Développement PDS : Président de la Délégation Spéciale PM : Premier Ministère PNKT : Parc National Kaboré Tambi RCSD : Région du Centre Sud SG : Secrétariat Général UTS : Université Thomas SANKARA iii �LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: Echelle de la participation de Sherry Arnstrein (1969) ................................. 13 Tableau 2 : Présentation de la taille de l’échantillon ...................................................... 26 Tableau 3 : Récapitulatif de l’échantillon d’enquête réalisé ........................................... 30 Tableau 4 : Répartition des enquêtés selon le sexe ......................................................... 33 Tableau 5 : Répartition des enquêtés selon l’âge ............................................................ 33 Tableau 6 : Répartition des enquêtés selon le niveau d’instruction ................................ 34 Tableau 7 : Opinion des répondants sur l’existence des outils/mécanismes institutionnels facilitant la participation des citoyens à la gestion des collectivités territoriales. .......... 35 Tableau 8 : Opinion des répondants sur l’élaboration du budget communal ................. 36 Tableau 9 : Opinion des interviewés sur l’accessibilité du budget et des comptes administratifs et de gestion de la commune.................................................................... 37 Tableau 10 : Opinion des répondants sur la participation des citoyens aux sessions du conseil municipal ............................................................................................................ 37 Tableau 11 : Point de vue des citoyens sur la publication des délibérations et des actes des autorités communales relatifs au budget ........................................................................ 38 Tableau 12 : Publication du bilan annuel des activités du conseil municipal ................. 39 Tableau 13 : Connaissance des citoyens sur l’existence d’un cadre de concertation communal (CCCO) fonctionnel ..................................................................................... 40 Tableau 14 : Avis des enquêtés sur l’existence d’autres cadres de concertations ........... 41 Tableau 15 : Appréciation des citoyens de la gestion des autorités communales ........... 41 iv �LISTE DES FIGURES Figure 1 : Participation des citoyens aux débats publics sur les projets et programmes de la commune .................................................................................................................... 36 Figure 2 : Canaux d’information des activités de la commune aux populations par les autorités communales ..................................................................................................... 39 Figure 3 : Perceptions des citoyens sur les avantages de la participation citoyenne à la gestion de la commune ................................................................................................... 42 Figure 4 : Perception des citoyens sur les obstacles qui entravent la participation citoyenne à la gestion de la commune de Pô .................................................................. 43 Figure 5 : Suggestions pour une réelle participation citoyenne à la gouvernance locale dans la commune ............................................................................................................ 45 v �SOMMAIRE DEDICACE ....................................................................................................................... i REMERCIEMENTS ........................................................................................................ ii SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................ iii LISTE DES TABLEAUX................................................................................................ iv LISTE DES FIGURES ..................................................................................................... v SOMMAIRE.................................................................................................................... vi RESUME ........................................................................................................................ vii ABSTRACT ................................................................................................................... vii INTRODUCTION ............................................................................................................ 1 CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET REVUE DE LITTERATURE ...................... 6 I.1 CADRE THEORIQUE ............................................................................................... 6 I.2. REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA PARTICIPATION CITOYENNE À LA GESTION DES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES ............................................... 14 CHAPITRE II : CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE .................................. 18 II.1. PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ...................................................... 18 II.2. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ........................................................... 22 CHAPITRE III : ANALYSE DES RESULTATS ET DISCUSSION ............................. 33 III.1. PRESENTATION, ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS ................. 33 III.2. SUGGESTIONS .................................................................................................... 47 CONCLUSION .............................................................................................................. 50 IBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 52 ANNEXES ..................................................................................................................... 57 TABLE DE MATIÈRE ................................................................................................... 67 vi �RESUME La participation citoyenne est un facteur clé à la réussite de la mise en œuvre de la politique de décentralisation adoptée par le Burkina Faso. Cependant, après plus d’une quinzaine d’années après la communalisation intégrale, la problématique de la participation citoyenne se pose avec acuité dans les collectivités territoriales. C’est dans ce sens que l’objectif général de cette recherche a consisté à analyser les facteurs limitant la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. À travers une approche mixte combinant méthodes qualitatives et quantitatives, les résultats de la présente recherche a fait ressortir que plusieurs facteurs tels que la non exploitation effective des mécanismes de participation, le déficit de communication et l’analphabétisme limitent la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. Face à cela, la mise en place d’un cadre de concertation communal fonctionnel, l’instauration d’une culture du devoir de redevabilité et la mise en œuvre d’une stratégie de communication permettront de garantir une participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. Mots clés : participation citoyenne, décentralisation, développement local, collectivité territoriale, communalisation intégrale et Pô. ABSTRACT Citizen participation is a key factor in the successful implementation of the decentralization policy adopted by Burkina Faso. However, more than fifteen years after full municipalization, the problem of citizen participation arises acutely in local authorities. It is in this sense that the general objective of this research consisted of analyzing the factors limiting citizen participation in the management of the municipality of Pô. Through a mixed approach combining qualitative and quantitative methods, the results of this research showed that several factors such as the effective non-exploitation of participation mechanisms, the communication deficit and illiteracy limit citizen participation in the management of the commune of Po. Faced with this, the establishment of a functional municipal consultation framework, the establishment of a culture of duty of accountability and the implementation of a communication strategy will make it possible to guarantee citizen participation in the management of the commune of Po. Keywords: citizen participation, decentralization, local development, territorial collectivity, integral communalization and Pô vii �INTRODUCTION Au lendemain de l’accession à l’indépendance des pays de l’Afrique subsaharienne, la majeure partie hérite des frontières de la colonisation et s’engage vers l’édification d’un État unitaire qui concentre la plus grande partie du pouvoir décisionnel. Ce mode de gouvernance qui a prévalu pendant les années qui suivirent les indépendances dans nombre de pays ouest-africains, dont le Burkina Faso, a très vite révélé des limites, notamment l’absence de participation des populations aux processus de prise de décision et la non prise en compte de leurs préoccupations réelles. Au regard de cette situation et à la faveur de l’avènement du mouvement de démocratisation dans les années 1990, il s’est avéré nécessaire pour les autorités burkinabè de repenser la gouvernance. La nouvelle constitution adoptée par référendum le 02 juin 1991, outre qu’elle organise les pouvoirs publics constitutionnels et garantit les droits fondamentaux de la personne humaine, consacre la décentralisation territoriale comme mode d’organisation du territoire. En effet, l’article 143 dispose que « le Burkina Faso est organisé en collectivité territoriale ». Aussi, pour permettre la participation démocratique des citoyens à la libre administration des collectivités territoriales telle que prévue par l’article 145 de la constitution du 02 juin 1991, le législateur a adopté la loi n° 055-2004/AN du 21 décembre 2004 portant code général des collectivités territoriales au Burkina Faso qui détermine l’orientation de la décentralisation, les compétences et les moyens d’action, les organes et l’administration des collectivités territoriales au Burkina Faso. L’article 2 dudit code définit la décentralisation comme étant « le droit des collectivités territoriales à s’administrer librement et à gérer des affaires propres en vue de promouvoir le développement à la base et de renforcer la gouvernance locale ». La décentralisation implique une gouvernance locale participative et exige que le citoyen soit l’acteur de son propre développement. C’est dans ce sens que le ministère de l’Administration territoriale souligne : « Il faut cultiver la dimension participative et citoyenne sous peine de perdre en partie ce qui la fonde, à savoir, l’implication de la population dans le processus décisionnel1». La participation citoyenne à la gouvernance est encadrée par des instruments internationaux et nationaux. Au niveau international, il y a la Déclaration universelle des BURKINA FASO Ministère de l’administration territoriale et de la décentralisation : État des lieux de la décentralisation au Burkina Faso 2006-2010 P.51 1 1 �droits de l’Homme, la Charte africaine des droits de l’Homme et des peuples, la Charte africaine de la démocratie, des élections et de la gouvernance. La Déclaration universelle des droits de l'homme du 10 décembre 1948, en son article 21, traite de la question de la participation citoyenne. Selon l'alinéa 3 de cette disposition, « la volonté du peuple est le fondement de l'autorité des pouvoirs publics ». Pour la Charte africaine des droits de l'homme et du peuple, c'est l'article 13 qui traite de cette question de participation. Son alinéa 1 dispose que « tous les citoyens ont le droit de participer librement à la direction des affaires publiques de leur pays, soit directement, soit par l'intermédiaire des représentants librement choisis, ce conformément aux règles édictées par la loi ». Quant à la Charte Africaine de la démocratie, des élections et de la gouvernance, elle vient renforcer le dispositif juridique qui encadre la participation des citoyens à la gestion des affaires publiques. L’alinéa 10 de l’article 2 dispose que « la présente charte a pour objectif de promouvoir la création des conditions nécessaires pour faciliter la participation des citoyens, la transparence, l’accès à l’information, la liberté de presse et l’obligation de rendre compte de la gestion des affaires publiques ». Au plan national, la participation citoyenne est garantie par la Constitution du 02 juin 1991 et le Code général des collectivités territoriales. La constitution dispose en son article 12 que « tous les Burkinabè sans distinction aucune ont le droit de participer à la gestion des affaires de l’État et de la société. » À ce titre, ils sont électeurs et éligibles dans les conditions prévues par la loi. Et l'article 145 d'ajouter que « la loi organise la participation démocratique des populations à la libre administration des collectivités territoriales ». L'Article 11 du code général des collectivités territoriales confère aux citoyens un droit de regard sur la conduite des affaires locales. Selon cet article, « les habitants de la collectivité territoriale ont droit à l'information sur la gestion des affaires locales ». Ce droit s'exerce par : - Leur participation aux débats publics sur les projets et programmes locaux de développement et sur les grandes orientations du budget local ; - La mise à la disposition des personnes physiques ou morales du budget et des comptes des collectivités territoriales ; 2 �- L’accès du public aux séances des conseils des collectivités territoriales, à l’exception de celles tenues à huis clos ; - La publication des délibérations du conseil et des actes des autorités locales relatives au budget ; - La publication du bilan annuel d'activités du conseil de la collectivité. En effet, le droit à l'information des habitants sur les affaires locales s'exerce sous réserve des dispositions en vigueur relatives notamment à la publicité des actes des autorités locales et à la liberté d'accès aux documents administratifs. Malheureusement, après plus d’une quinzaine d’années après la communalisation intégrale, force est de constater que la problématique de la participation citoyenne se pose avec acuité dans les collectivités territoriales. En effet, le bilan de la mise en œuvre de la décentralisation des cycles I et II fait ressortir une mauvaise qualité de la gouvernance locale et un désintéressement des citoyens à la gestion des affaires locales. Il ressort que dans la fourniture des services publics, les élus locaux, dans leur majorité, n’informent pas suffisamment les citoyens et ne les impliquent pas convenablement dans l’élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation des projets et programmes de développement local. Ces élus ne se sentent pas redevables envers la population et rendent donc très peu compte à cette dernière. Parallèlement, les citoyens ne réclament pas leur participation, ils accordent peu de crédibilité à l’action des élus et paraissent indifférents aux biens et à l’action publique. Pour le cas spécifique de la commune de Pô, une analyse des rapports du maire sur l’exécution des activités de la mairie de 2019, 2020, 2021, 2022 et 2023 relèves qu’aucun débat public sur les projets et programmes locaux de développement et sur les grandes orientations du budget de la commune n’ont été organisé. Aussi, dans la même période, une analyse des listes de présence aux sessions du conseil municipal laisse percevoir qu’il n’existe pas de liste de présence de citoyens qui ont pris part à des sessions de façon volontaire. Cette triste réalité caractérise une faible participation des citoyens à la gestion des affaires locales. Pourtant, selon OUEDRAOGO (2016), la participation citoyenne revêt une grande importance, car les citoyens jouent un rôle primordial dans toute vision ou politique de développement local et surtout dans un système décentralisé. Dans sa recherche, il met en exergue les cadres normatifs et institutionnels de la participation citoyenne et note comme insuffisances les divergences politiques, la faible participation aux prises de 3 �décision, le défi de rendre compte aux citoyens, la faible implication des citoyens aux sessions du conseil municipal. Aussi, YAMBRESSINGA (2022), relève que « l’implication des populations à la prise de décisions reste encore limitée par des obstacles qui sont imputables à l’attitude de la population qui s’intéresse très peu à la gestion de la chose municipale, mais également au cadre juridique qui donne peu de marge de manœuvre aux citoyens pour intervenir dans les instances décisionnelles communales ». Par ailleurs, il note que les mécanismes de communication et de mobilisation élaborés par les autorités communales pour enclencher la participation citoyenne n’ont pas donné les résultats escomptés, puisque n’étant pas adaptés aux diverses réalités des populations. La question principale de recherche est alors la suivante : « Quels sont les déterminants de la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô ? ». De cette question principale se dégagent les questions spécifiques suivantes : • Quelle influence les citoyens peuvent-ils exercer sur la gestion des autorités de la commune de Pô ? • Les mécanismes institutionnels facilitant la participation citoyenne à la gestion des affaires locales sont-ils exploités dans la commune de Pô ? • Quels sont les obstacles à la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô ? Partant du postulat que la décentralisation est un processus irréversible et que la participation citoyenne est un facteur clé pour sa réussite, la présente recherche se fixe comme objectif général d’analyser les facteurs limitant la participation citoyenne à la gestion de la commune de Pô. De manière spécifique, il s’agit de : • Mettre en exergue l’influence des citoyens sur la gestion des autorités de la commune de Pô ; • Analyser l’effectivité des mécanismes institutionnels facilitant la participation citoyenne à la gestion des affaires locales dans la commune de Pô ; • Identifier les obstacles à la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. 4 �Pour atteindre les objectifs poursuivis par cette recherche et exploiter toute la problématique soulevée, les hypothèses suivantes sont émises : H1 : Les citoyens exercent une influence positive sur la gestion des autorités de la commune de Pô dans le sens de contribuer à une gouvernance plus inclusive des affaires locales ; H2 : Les facteurs institutionnels facilitant la participation citoyenne à la gestion des affaires locales ne sont pas effectivement exploités dans la commune de Pô ; H3 : l’ignorance, l’analphabétisme, l’absence d’un plan de communication, le non fonctionnement des cadres de concertation communal limitent la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. L’intérêt de cette recherche se situe au triple plan académique, personnel et professionnel. Sur le plan académique, elle renforcera les connaissances théoriques et pratiques sur la participation citoyenne, le développement local et la gestion des collectivités territoriales. Sur le plan personnel, cette recherche constituerait un cadre expérimental de renforcement de nos capacités professionnelles en tant qu’administrateur civil et ayant travaillé ces dix dernières années dans les collectivités territoriales. Sur le plan professionnel, les recommandations permettront d’une part aux autorités municipales d’adapter les objectifs et la mise en œuvre des politiques publiques aux besoins des citoyens et à l’intérêt général, et d’autre part d’identifier les dysfonctionnements et les points d’amélioration des mécanismes de mise en œuvre du droit à l’information des citoyens et d’aller vers une gouvernance plus inclusive. Cette recherche se limite à l’analyse des déterminants de la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô avec un accent particulier sur les facteurs limitatifs de la participation citoyenne. Elle s’évertue à mettre en évidence les facteurs limitatifs et propose des pistes de solutions. Ainsi, elle ne prend pas en compte la participation des citoyens à la désignation de leurs représentants aux sphères décisionnels ni leur participation financière à la gestion de la commune. La suite de la recherche s’articule autour de trois (03) chapitres. Le premier chapitre présente le cadre théorique et la revue de littérature, le deuxième chapitre fait cas du cadre de l’étude et de la méthodologie et le dernier chapitre s’appesantit sur l’analyse et la discussion des résultats. 5 �CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET REVUE DE LITTERATURE La rédaction d'un travail scientifique a plusieurs exigences, parmi lesquelles la description d’un cadre théorique et la revue de littérature. Le premier exercice se veut important dans la mesure où il permet de fournir une base conceptuelle et analytique pour la recherche. La revue de littérature, pour sa part, sert de référence scientifique pour la recherche, en ce sens qu’elle permet de situer la recherche dans le contexte des travaux antérieurs, aidant à comprendre ce qui a déjà été fait et où se trouvent les zones qui nécessitent davantage d'investigation. I.1 CADRE THEORIQUE Cette partie présente la définition de quelques concepts en lien avec la participation citoyenne dans la gestion des collectivités territoriales. I.1.1. Clarification de quelques concepts Cette partie définit les concepts clés de la thématique. Elle donne une explication des terminologies suivantes : décentralisation, mécanisme de participation citoyenne, gouvernance locale, collectivité territoriale et gestion de collectivité territoriale. Décentralisation Le terme décentralisation est souvent utilisé de manière générique pour désigner une série de processus qui, selon les lieux, présentent des traits relativement différents (déconcentration, territorialisation, dévolution, communalisation, décentralisation, municipalisation, etc.). C’est dans cette optique que ROCHEGUDE (2001) caractérise la décentralisation comme un mode d’organisation de l’État consistant à identifier juridiquement des collectivités territoriales comme personnes morales autonomes, susceptibles d’exercer des compétences, notamment locales. Ce processus inclut donc une caractérisation des collectivités territoriales susceptibles d’être reconnues comme personnes morales de droit public, une énumération des compétences qui leur sont propres, et la délimitation du territoire d’exercice de ces compétences. BARA (2005) note que la décentralisation est un système de dévolution du pouvoir de l’État central vers des structures situées à des échelons inférieurs. Elle constitue un instrument de renforcement de la démocratie et de la participation citoyenne à la gestion des affaires locales. Mais avant lui, ROIG (1966) avait été plus clair sur le concept en soulignant que la notion de décentralisation s’applique à un phénomène général, celui de 6 �la répartition ou de la distribution des compétences et des pouvoirs entre un organe central ou national et des organes non centraux ou périphériques des collectivités territoriales. Dans le même sens, SAWADOGO (2001), OLADE ET AL. (2003), TOTTÉ (2003), Y. OUEDRAOGO (2007) pensent que « la décentralisation est perçue comme un processus qui consacre le droit des collectivités territoriales à s'administrer librement et à gérer des affaires propres en vue de promouvoir le développement à la base et de renforcer la gouvernance locale. » Cette définition a été reprise par l’article 2 de la loi n°055-2004/ AN du 21 décembre 2004 portant code général des collectivités territoriales au Burkina Faso. En outre, la décentralisation qui est vue comme un déclic du développement de la plupart des pays de l’Afrique de l’Ouest est confrontée à des difficultés. OUATTARA (2023) note que « le phénomène du terrorisme a freiné le processus de décentralisation et les efforts endogènes de développement des communautés de base : les communes sous pression ont vu l’anéantissement de leurs efforts en matière de gouvernance et d’initiatives pour la mobilisation des ressources en vue de l’amélioration des conditions et cadres de vie des populations ». En guise de solution, OUATTARA (2023) estime que « pour une gouvernance adaptée aux réalités locales et tenant compte de nouvelles aspirations des populations, il faut aller plus loin dans les principes actuels de définition des collectivités territoriales et des attributions des représentants de l’État dans les circonscriptions administratives ». Citoyen Selon ROQUEFORT-COOK (2015), le citoyen peut être défini comme toute personne qui, en plus des droits civils et politiques dont il jouit, participe à la vie de la cité et fait d’une entité plus grande que lui (État, collectivité territoriale) une priorité devant ses intérêts particuliers. CONTOGEORGIS (2000) précise que le concept de citoyen désigne avant tout une origine et un statut, qui déterminent la nature de la relation inscrivant l’individu dans une entité sociale concrète. La référence à la cité implique que la qualité de citoyen n’est compatible qu’avec un type de société dont l’existence et l’assise dépendent de l’individu, lequel est reconnu comme son constituant immédiat et son hétairos. C'est dans cette logique qu'on peut parler de citoyenneté. Elle renvoie à la participation citoyenne. 7 �Dans le cadre de cette recherche, le citoyen est un habitant de la cité qui est en règle visà-vis de ses devoirs civiques, c'est-à-dire celui qui paye ses taxes et qui prend part aux votes. C’est aussi celui qui participe pleinement aux actions de développement de sa commune. Dans ces conditions, le citoyen n’est pas simplement celui qui dispose de sa pièce d’identité ou qui réside dans une commune, mais surtout celui qui a un comportement exemplaire et participe activement à la vie de la société. Participation citoyenne Étymologiquement, le mot participation vient du latin participare, qui signifie « participer, prendre part à, avoir sa part de, partager, répartir ».2 Le concept de participation citoyenne est pluridisciplinaire. Mais, pour cette étude, il s’inscrit dans le cadre précis de la gestion des collectivités territoriales. Ainsi, selon FOX et MEYER (1995), la participation citoyenne/communautaire est « la participation des citoyens à toute une série d’activités dans la formulation des politiques administratives, y compris la détermination des niveaux de service, des priorités budgétaires et l’acceptabilité des projets de construction matériels afin d’axer les programmes du gouvernement sur les besoins de la communauté, de renforcer l’adhésion du public et d’encourager un sentiment de cohésion au sein de la société ». BRYNARD (1996) voit la participation citoyenne comme « un processus dans lequel les amateurs communs d’une communauté influencent les décisions liées aux affaires générales d’une communauté ». Selon SISSOKO (2008), si elle est pratiquée correctement, elle permet de juguler les effets néfastes de la démocratie représentative et le fonctionnement de l’État providence, car les conditions de réalisation d’une bonne gouvernance locale dans le cadre de la décentralisation dépendent du degré d’appropriation du processus par les populations et, surtout, la bonne gestion des instances décentralisées ne saurait prospérer sans cette participation. Collectivités territoriales Selon DANTONEL-COR (2020), une collectivité territoriale est une personne morale de droit public qui exerce des compétences générales sur un territoire donné. Les collectivités territoriales possèdent un patrimoine, votent des budgets et recrutent des agents afin d’assurer leurs différentes missions. Les collectivités territoriales se caractérisent par la détention de prérogatives de puissance publique. Elles ont la possibilité d’édicter des actes administratifs unilatéraux qui s’imposent aux personnes à 2 https://www.toupie.org/Dictionnaire/Participation.htm 8 �qui ils s’adressent. Elles peuvent ester en justice, signer des contrats et voir leur responsabilité engagée. L’article 8 de la loi n°055-2004/AN portant code général des collectivités territoriales au Burkina Faso, définit la collectivité territoriale comme une subdivision du territoire dotée de la personnalité juridique et de l’autonomie financière. Elle constitue une entité d’organisation et de coordination du développement. Les collectivités territoriales sont : la région et la commune. Gestion de collectivité territoriale Étymologiquement, « gestion » vient du latin gestio, ce qui veut dire « action de gérer ». La gestion correspond, à l'origine, à l'administration des organisations. Elle s'est développée dans les années 1950 pour englober les questions de management et de direction. La gestion renvoie à la conduite des organisations : « c'est l'action ou la manière de gérer, d'administrer, d'organiser quelque chose ».3 DANTONEL-COR4 précise que la gestion des collectivités territoriales repose sur la mise en œuvre de la décentralisation, permettant aux territoires de bénéficier de services publics équivalents et de garantir l’égalité des citoyens. Cette définition met en exergue l’importance de la participation citoyenne dans la gestion des collectivités territoriales. NADOU ET AL (2020)5 expliquent que la gestion des collectivités territoriales implique la coordination et la coopération entre divers acteurs territoriaux (publics, privés, associatifs, citoyens) pour développer des interdépendances stratégiques et génératrices de développement. I.1.2. Modèles théoriques de la participation citoyenne Dans l’optique de mieux cerner les facteurs limitant la participation citoyenne à la gouvernance locale, la recherche a accordé une importance particulière à la théorie de l’empowerment, la théorie de la démocratie délibérative, la théorie de la démocratie directe et la théorie de la participation citoyenne. 3 Introduction à la gestion : qu'est-ce que la gestion ? (aunege.fr) consulté le 18 janvier 2024 Article de revue, L’évolution de la notion de collectivité territoriale au prisme de la recomposition des territoires locaux, 2018, pages 281 à 297 5 Article de revue, introduction Le Management des territoires, nouvelles alliances et stratégies entre acteurs, 2020, pages 573 à 590 4 9 �La théorie de l’empowerment La théorie de l'empowerment, également connue sous le nom de théorie de l'autonomisation, se concentre sur le processus par lequel les individus ou les groupes augmentent leur pouvoir, leur contrôle sur leurs propres vies, et leur capacité à prendre des décisions influençant leur situation personnelle et collective. Selon Simon (1994) l’empowerment renvoie à des principes, telles que la capacité des individus et des collectivités à agir pour assurer leur bien-être ou leur droit de participer aux décisions les concernant, qui guident la recherche et l’intervention sociale auprès des populations marginalisées et pauvres depuis plusieurs décennies aux États-Unis. Le but principal de l'empowerment est de permettre aux individus de prendre des décisions autonomes et de diriger leur propre vie. Cela signifie développer les compétences et les connaissances nécessaires pour prendre des décisions éclairées. Dans son document, “ pédagogie des opprimés”, une véritable référence pour l’empowerment, FREIRE (2021) met en lumière l'importance de l'éducation comme moyen d'autonomisation et de transformation sociale. Dans cette recherche, la théorie de l’empowerment permet de comprendre l’importance de l’autonomisation des citoyens. La théorie de la démocratie délibérative La théorie de la démocratie délibérative est une approche de la démocratie qui met l'accent sur la délibération et le dialogue public comme principaux moyens de prise de décision collective. Dans la démocratie délibérative, les discussions publiques ouvertes et inclusives sont privilégiées, offrant la possibilité à tous les citoyens de s'impliquer et de faire entendre leur voix. Jürgen Habermas est l'un des principaux théoriciens de la démocratie délibérative. Il a développé le concept de "sphère publique" où les citoyens peuvent discuter librement et rationnellement des affaires publiques. Dans son ouvrage "Espace public et démocratie délibérative : un tournant" publié en 2023, Habermas explore comment les discussions publiques sur des questions d'intérêt général peuvent légitimer les décisions politiques. Aussi, John Rawls dans son ouvrage "Théorie de la justice" publié en 1971, propose que la légitimité des décisions politiques repose sur un consensus obtenu par la délibération publique. Pour Rawls, la délibération permet aux citoyens de parvenir à un accord sur des principes de justice qui régissent la structure de base de la société. En questionnant la théorie de la démocratie délibérative dans cette recherche, on peut mieux comprendre comment créer des processus décisionnels plus inclusifs, qui renforcent la légitimité et la qualité des décisions prises au niveau local. 10 �La théorie de la démocratie directe La théorie de la démocratie directe repose sur l'idée que les citoyens doivent avoir un contrôle direct sur les décisions politiques, sans intermédiaires ou représentants. “La démocratie directe trouve ses racines dans l'Antiquité, notamment à Athènes au VIe siècle avant Jésus Christ. Les citoyens athéniens participaient directement aux assemblées et aux décisions politiques, ce qui en faisait l'un des premiers exemples de démocratie directe6”. HELD (1987) décrit la démocratie directe comme une forme de démocratie où les citoyens exercent un contrôle direct et continu sur la prise de décision. Dans son ouvrage "Du Contrat Social" publié en 1762, Jean Jacques ROUSSEAU explore les principes de la souveraineté populaire et argue que la démocratie directe est la forme de gouvernement la plus légitime, où le pouvoir politique réside directement dans les mains du peuple. En effet, Rousseau estime que la démocratie ne peut être que directe en se fondant sur les droits naturels des êtres humains et sur le pacte social qui les unit. Cependant, au XVIIe et au XVIIIe siècles, de nombreux penseurs considèrent que la démocratie directe n'est applicable que dans de petits pays, avec peu d'habitants et ayant une structure sociale homogène. Dans le cadre de cette recherche, la théorie de la démocratie directe offre un cadre pour apprécier l’importance de la participation citoyenne. Les caractéristiques principales de la démocratie directe peuvent être appréhendé comme des mécanismes de participation citoyenne dans le contexte de la gouvernance des collectivités territoriales. La théorie de la participation citoyenne La théorie de la participation citoyenne se concentre sur l'implication active des citoyens dans les processus décisionnels et la gestion des affaires publiques. Pour parler de participation citoyenne effective, il est important de considérer le degré d’implication des citoyens. La mesure de ce degré d’implication se fait à travers des échelles. Sherry Arnstein établit, dans son article “A Ladder of Citizen Participation” publié dans Journal of the American Institute of Planners en 1969, une échelle de participation. Elle y précise ce qui peut être considéré comme relevant de la participation et ce qui n’en est pas. Plus de cinquante ans après sa publication, il est encore cité et discuté comme une pierre 6 Démocratie directe – Wikipédia 11 �angulaire des réflexions sur la participation citoyenne. Elle est l’échelle « théorique » la plus reconnue dans le monde. L’échelle d’Arnstein classe huit niveaux d’implication qu’elle répartit en trois catégories. Chaque échelon mesure le pouvoir du citoyen et sa propension à influencer la décision finale. Les deux premiers échelons sont définis comme étant de la « non-participation », ils sont situés respectivement en bas de l’échelle et correspondent à la manipulation et à la thérapie. La manipulation consiste en une information biaisée utilisée pour « éduquer » les citoyens en leur donnant l’illusion qu’ils sont impliqués dans le processus de décision. La thérapie porte sur un traitement annexe des problèmes rencontrés par les habitants sans aborder les vrais enjeux. Les échelons trois à cinq relèvent de la « coopération symbolique », c’est-à-dire l’information, la consultation et la réassurance. L’information et la consultation (3e et 4e niveau) permettent aux citoyens d’entendre, c’est-à-dire d’avoir accès à l’information, mais sans pouvoir donner leur avis et de se faire entendre lorsqu’ils sont consultés pour exprimer leur opinion sur les projets prévus. À travers la réassurance (5e niveau), quelques citoyens sont invités dans les organes de décision pour y donner des conseils, mais seules les autorités qui ont le pouvoir conservent le droit inaliénable de décider. Les trois derniers échelons constituent le « pouvoir effectif des citoyens ». Le premier est le partenariat. C’est le premier niveau d’implication qui suppose que la prise de décision se fait au travers d’une négociation entre les pouvoirs publics et les citoyens. La délégation de pouvoir (7e niveau) part du même principe que le partenariat, à la différence que les citoyens sont soit en majorité au sein du comité, soit ils bénéficient d’un droit de veto. Enfin, le dernier niveau de l’échelle est le contrôle citoyen. À ce niveau de l’échelle, les citoyens ont la responsabilité politique et managériale d’un programme ou d’une institution. 12 �Tableau 1: Echelle de la participation de Sherry Arnstrein (1969) 8 Contrôle de citoyen 7 Délégation de pouvoir 6 Partenariat 5 Réassurance 4 Consultation 3 Information 2 Thérapie 1 Manipulation Pouvoir effectif du citoyen Coopération symbolique Non-participation Source : Sherry Arnstein, 1969 Après Sherry ARNSTEIN, THIBAULT, LEQUIN et TREMBLAY (2006) reprennent un modèle à six échelons pour illustrer la consultation qui se pratique à Montréal au Québec. Le premier échelon est le niveau passif où les individus sont peu impliqués et délèguent principalement le pouvoir à d’autres. Le deuxième échelon est le niveau consultatif. À ce niveau, les individus sont consultés sur les décisions, mais celles-ci restent prises par les autorités. Le troisième échelon est le niveau collaboratif. Les citoyens collaborent avec les autorités pour résoudre les problèmes et prendre les décisions. Le quatrième échelon est le niveau d’engagement. À cette étape, les citoyens sont activement impliqués dans les processus décisionnels et ont un pouvoir de proposition. Le cinquième échelon est le niveau de cogestion. Les citoyens participent à la gestion des affaires publiques en collaboration avec les autorités. Le dernier échelon est le niveau d’autogestion. Les citoyens prennent en charge la gestion des affaires publiques de manière autonome sans intervention extérieure majeure. Cette recherche s'appuie sur la théorie de la participation citoyenne pour analyser la participation citoyenne à la gouvernance locale. Cette théorie met en avant l'importance de l'engagement direct des citoyens et leur implication active dans les décisions qui les concernent, y compris par des mécanismes tels que les consultations publiques, les budgets participatifs et les assemblées citoyennes dans les processus de décision, au-delà de la simple participation électorale. En s'appuyant sur la théorie de la participation citoyenne, cette recherche vise à explorer et à comprendre les logiques citoyennes de participation ou de refus à la gouvernance locale. La théorie de la participation citoyenne 13 �telle que développée par Sherry Arnstein est pertinent pour comprendre comment les citoyens peuvent influencer les décisions locales et contribuer à une gouvernance plus inclusive et efficace. Cette approche théorique fournit un cadre solide pour analyser le fonctionnement des mécanismes de participation citoyenne et pour identifier les moyens de renforcer l'implication des citoyens dans les processus décisionnels. I.2. REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA PARTICIPATION CITOYENNE À LA GESTION DES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES Dans le champ de recherche sur la participation citoyenne, plusieurs recherches ont déjà été faites. Les travaux suivants ont été passés en revue. Les populations regroupées au sein de la société civile jouent un rôle capital dans l’émergence d’une nouvelle citoyenneté dans les collectivités territoriales. Selon OUATTARA (2007), le processus de décentralisation amorcé au Burkina Faso est un chantier dont la mise en œuvre connait un nombre de défis dont la méconnaissance des règles et des rôles par les différents acteurs ainsi que l’insuffisance des capacités. Une situation qui offre à la société civile l’occasion de marquer sa présence auprès des citoyens en les sensibilisant par des actions d’éducation à une participation citoyenne effective. Dans le même centre d’intérêt, SAWADOGO (2008) a mis en exergue le rôle du citoyen en tant qu'acteur dans le processus de développement de la commune rurale de Sabcé. Il a fait ressortir le degré de participation des citoyens à l'effort de développement (au niveau de la mise en œuvre des projets et programmes, au niveau du civisme, dans l'accompagnement des élus locaux...). Ensuite, il a répertorié les éventuels goulots d'étranglement à l'expression de la participation citoyenne et proposer des perspectives d'amélioration de la participation citoyenne. La présente étude s’intéresse également aux goulots d’étranglement à l’implication des citoyens dans la gestion de leur cité. Ainsi, MACLEAN (2003) met en exergue l’importance des mécanismes de participation citoyenne en soutenant que l’exercice effectif de la participation doit s’appuyer sur des mécanismes opérationnels qui permettent aux citoyens de contrôler effectivement la mise en œuvre des programmes de décentralisation. Aujourd’hui tous les programmes qui interviennent dans la promotion de la gouvernance locale sont unanimes à reconnaître que ces mécanismes de participation conditionnent en grande partie l’impact des programmes de décentralisation ajoute-t-il dans sa recherche. 14 �Par ailleurs, GUILGA (2022) apporte plus de précision en soulignant que la participation citoyenne renvoie aux actions, mécanismes et processus mis en place par les citoyens à titre individuel ou collectif en vue de prendre part à la vie de leur collectivité aux cotés des élus. Elle ne se limite pas à l’exercice des droits de vote, d’éligibilité et à l’accomplissement des obligations fiscales, elle se veut surtout une implication effective des citoyens aux processus décisionnels concernant les affaires locales. L’auteur souligne qu’à Ouagadougou, cette forme de participation citoyenne tant attendue dans le contexte de la décentralisation relancée avec les élections municipales du 12 février 1995, ne s’est pas matérialisée sur le terrain. Les populations ont développé diverses formes de participation telles que les contributions physiques, financières et matérielles mais dans l’ensemble elles furent tenues en marge des instances décisionnelles communales en raison de nombreux obstacles imputables à la législation, aux autorités municipales et aux populations. Aussi, ZOUNDI (2016) note que la décentralisation est un instrument de la participation des citoyens à la gestion des affaires locales et au renforcement de la démocratie. Dans la démarche méthodologique de sa recherche, l’auteur a fait une analyse de la participation citoyenne et des recommandations pour une participation plus active de la population de Koubri. En somme, l’auteur s’est limité à décrire les mécanismes de participation et non d’analyser les facteurs limitant leur exploitation effective. C’est aussi le cas de YAMEOGO (2017) qui après avoir noté que la réussite de la décentralisation passe nécessairement par l’adhésion de tous les citoyens aux projets et programmes de développement mis en œuvre par l’État et les collectivités territoriales relève que la décentralisation connait des difficultés liées au bon fonctionnement des mécanismes de participation citoyenne et de redevabilité prévus par le code général des collectivités territoriales. Il y a une faible participation des citoyens aux projets de développement locaux. Il note en conclusion qu’il y a une méconnaissance des mécanismes de participation citoyenne et de redevabilité, une absence de culture de la participation citoyenne, l’existence de conflits politiques et d’obstacles à la participation citoyenne. La présente recherche met à nu les goulots d’étranglements entravant la participation soulevée par son étude. En plus, il convient de noter que la faible participation citoyenne dans la gestion des collectivités territoriale est une réalité hors du Burkina Faso. Selon GUIRIOBE (2018), la participation citoyenne à la gestion des municipalités en Côte d’Ivoire est faible et 15 �occasionne des effets négatifs sur la politique de décentralisation, la gouvernance locale et le développement local. Cependant, il convient de souligner que l’implication des citoyens dans la gestion de leur cité n’a pas seulement que des avantages mais aussi des déconvenues. ROMBA (2006) note que la mise en pratique de la participation citoyenne peut entrainer des conséquences négatives pour les citoyens d’abord et pour les responsables des collectivités. Toutefois, il relève des avantages qui semblent intéressés le champ d’étude de cette recherche. Afin de susciter plus de participation des populations à la gestion de la commune de Pabré, OUEDRAOGO (2016) après avoir fait un état des lieux de la participation citoyenne dans ladite commune, a suggéré le renforcement des capacités locales à travers l’amélioration des services sociaux de base, le renforcement des capacités des acteurs locaux, l’instauration de mécanisme participatif de choix et de gestion participative. En somme, il convient de noter avec l’auteur que la faible participation des citoyens n’est pas seulement liée à l’ineffectivités des mécanismes de participation citoyenne mais à d’autres facteurs tels que les pesanteurs socio-culturelles, la persistance du manque d’intérêt pour la gestion de la chose publique, la non appropriation des textes. Cela constitue une ouverture pour cette recherche. Pour trouver une nouvelle légitimité à l’action publique contemporaine au regard de l’avènement des nouvelles technologies de l’information et de la communication, ZAZA (2016) relève que l’entrée du numérique pour l’accompagnement des dispositifs de participation citoyenne réaffirme le basculement d’un gouvernement à un système de gouvernance, en provoquant des nouvelles imbrications entre les dimensions spatiale et politique de la transformation urbaine dans les collectivités territoriales. La présente recherche s’intéressera au numérique en guise de recommandation. De la revue de littérature réalisée, il est important de retenir que certains aspects du champ d’étude de cette recherche ont déjà été éclairées. De fait, la revue fait ressortir l’importance de la participation citoyenne à la gestion des collectivités territoriales. Aussi, elle met en exergue les difficultés liées à la non-participation citoyenne à la gestion de la chose publique nécessaire pour une bonne marche des collectivités territoriale. Cela est dû par moment à la méconnaissance par les citoyens de l’existence des mécanismes de participation citoyenne et d’autres facteurs socioculturels. 16 �Tout compte fait, il est nécessaire de remarquer que cette revue de littérature a mis en exergue les avancées significatives dans la compréhension de l’importance de la participation citoyenne dans la gestion des collectivités territoriales. Malgré ce progrès, plusieurs lacunes demeurent notamment l’identification des obstacles qui freinent la participation des citoyens dans la gestion de leur commune. Aussi, il reste beaucoup à découvrir dans ce domaine qui est un facteur clé pour la réussite de la décentralisation au Burkina Faso. En définitive, ce chapitre a servi de cadre pour éclairer certains concepts ainsi que le cadre théorique de la recherche. Il a permis également de passer en revue les travaux antérieurs sur la participation citoyenne dans la gestion des collectivités territoriales. 17 �CHAPITRE II : CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE Toute recherche scientifique se déroule dans un cadre d’étude choisie suivant une démarche méthodologique. Ce chapitre comporte deux grands points. Le premier présente le cadre de l’étude et le second fait cas de la méthodologie de recherche utilisée pour traiter le thème. II.1. PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE Le cadre de l'étude définit les limites et le contexte dans lesquels la recherche est menée. Il inclut les éléments tels que le contexte géographique et temporel. II.1.1. Contexte géographique Le contexte géographique décrit la zone géographique où l'étude est réalisée. La présente étude se déroule dans la commune de Pô, province du Nahouri, région du Centre sud. Ainsi, la commune est présentée à travers son aspect géographique et son évolution administrative, son aspect économique ainsi que son organisation administrative. II.1.1.1. Aspect géographique et évolution administrative Cette partie fait cas de l’aspect géographique et de l’évolution administrative de la commune de Pô. Aspect géographique La commune urbaine de Pô fait partie des cinq communes de la province du Nahouri. Elle est le chef-lieu de la province du Nahouri. Elle est située au centre de la région du Centre sud, à 90 km environ de Manga et à 145 km de Ouagadougou sur la route nationale n°5. D’une superficie de 1642km², la commune de Pô est limitée au Nord par le parc national Kaboré Tambi (PNKT), à l’Est par les communes de Tiébélé et de Gombousgou, à l’Ouest par la commune de Guiaro et au sud par la République du Ghana. (voir carte administrative de la commune de Pô en annexe) Evolution administrative Plusieurs dates marquent l’évolution administrative de l’actuelle commune de Pô : - Le 06 août 1921, Pô acquit le statut de subdivision et est placé sous l’autorité d’un chef de subdivision cumulativement avec Léo ; - Le 19 aout 1922, Pô fut rattachée au cercle de Ouagadougou ; 18 �- Le 31 décembre 1956, Pô devint cercle plein par arrêté ministériel n° 11200/API du 31/12/1956 ; - Le 02 juillet 1974, Pô fut érigée en sous-préfecture à la faveur de l’ordonnance n° 74/045 PRESS/IS/D/ du 2 juillet 1974 ; - En 1984, Pô devint chef-lieu de province par ordonnance n° 84/055 CNR/PRESS du 15 août 1984 ; - Enfin, depuis 1995, Pô est une commune de plein exercice gérée par un conseil municipal. Elle compte administrativement 25 villages et huit secteurs. Selon les résultats préliminaires du cinquième Recensement général de la population et de l’habitat (RGPH) publié en 2019, la population de la commune de Pô était estimée à trente-neuf mille cent neuf (39 109) habitants. À la faveur de la dissolution des conseils des collectivités territoriales suite au coup d’Etat militaire intervenu en janvier 2022, la commune est dirigée par une délégation spéciale qui est un organe délibérant de vingt membres (20) membres et un organe exécutif qui est le président de la délégation spéciale. Le président est assisté dans sa tâche par un bureau de la délégation spéciale constitué de deux vice-Présidents et de quatre (04) présidents de commissions permanentes. II.1.1.2. Aspects économiques Les principaux leviers de l’économie de la commune de Pô développés dans cette partie sont l’agriculture, l’élevage et les activités commerciales. Agriculture L’agriculture, principale activité des populations de la commune de Pô demeure une agriculture de subsistance et constitue la base de l’économie. C’est une agriculture encore pluviale malgré le potentiel hydrographique de la commune et donc une agriculture tributaire des aléas climatiques. La production agricole est dominée par les cultures céréalières, auxquelles s’ajoutent les cultures de rentes et d’autres cultures vivrières. L’agriculture pratiquée est extensive et consommatrice de l’espace. Il faut dire que, comme dans l’ensemble du pays, le secteur agricole occupe la grande majorité de la population active. Les sols sont continuellement cultivés, car la jachère n'est plus pratiquée. Cette surexploitation entraîne un appauvrissement du sol qui est rarement compensé par l’apport d’éléments fertilisants, 19 �organiques ou chimiques. Les principales cultures saisonnières sont : le maïs, la tomate, le manioc, le niébé, l’arachide, le coton, le piment, le sorgho et le riz.7 Elevage L’élevage est une activité qui est associée à l’agriculture à des niveaux divers. L’activité pastorale est du mode traditionnel extensif avec une dépendance alimentaire liée au pâturage naturel. Le cheptel est essentiellement constitué de bovins, d’ovins, de caprins, de porcins, d’asins et de volaille. L’alimentation est essentiellement constituée du pâturage naturel et des résidus des récoltes. Les filières telles que la pisciculture et l’apiculture sont aussi pratiquées dans la commune, mais restent embryonnaires alors qu’elles sont pourvoyeuses d’emploi. La commune compte quinze (15) coopératives des ressources animales réparties comme suit : huit (8) dans la filière volaille, cinq (5) dans la filière embouche (bovine, ovine), une (1) dans la filière miel et une (1) dans la production laitière.8 Activités commerciales Ce secteur qui était florissant est en nette régression, probablement du fait du transfert du poste de contrôle de la douane à Dakola, avec pour conséquence la diminution progressive de nombreux bureaux de transit et de commerce. L’activité commerciale est structurée autour des principales branches suivantes : - Le commerce général, organisé autour de la vente de produits manufacturés comme les matériaux de construction, les fournitures de bureau, les cycles et pièces de rechanges, l’alimentation générale, le carburant et les lubrifiants, les tissus et confections, etc ; - Le commerce des produits de l’élevage : la commune dispose d’un marché à bétail et d’un abattoir de type « traditionnel » ; - Le commerce des produits céréaliers et maraîchers : le commerce des céréales est beaucoup plus pratiqué dans tous les marchés, par contre celui des produits maraîchers est encore à un stade embryonnaire ; - Le commerce des produits de l’artisanat (articles de maroquinerie, de teinture, de tissage et de la forge) s’effectue sur les marchés locaux.9 7 PCD, Commune de Pô 8 PCD, Commune de Pô 9 PCD, Commune de Pô 20 �II.1.1.3. Organisation administrative de la Commune L’organisation administrative est présentée à travers une description des organes communaux et des services de la mairie. Organes de la commune Au terme de l’article 219 de la loi 055/2004/AN du 21 décembre 2004 portant code général des collectivités territoriales (CGCT), les organes de la commune sont le conseil municipal qui est l’organe délibérant et le maire qui est l’organe exécutif. Le conseil municipal élit en son sein le maire et les adjoints au maire. Il institue quatre commissions permanentes, à savoir une commission « Affaires générales, sociales et culturelles », une commission « Affaires économiques et financières », une commission « Environnement et développement local » et une commission « Aménagement du territoire et gestion foncière ». À la faveur de la dissolution des conseils des collectivités territoriales suite au coup d’État militaire intervenu en janvier 2022, la commune est dirigée par une délégation spéciale. Elle a les mêmes attributions que le Conseil municipal. Le tableau suivant donne une description de la Délégation spéciale. (Voir tableau organisation des structures composant la délégation spéciale de la commune de Pô avec leurs attributions en annexe) Organisation de la Mairie L’organisation de la mairie de Pô est régie par l’arrêté n° 2019- 38 /RCSD/CPO/SG du 18 novembre 2019 portant organisation de la Mairie de Pô. Aux termes de l’article 3 dudit arrêté, la mairie de Pô est structurée comme suit : les services placés sous l’autorité directe du maire et les services rattachés au secrétariat général. Les services placés sous l’autorité du maire sont : - Le secrétariat particulier ; - Le bureau du protocole ; - Le service de la communication et des relations publiques ; - La direction de la police municipale ; - La personne responsable des marchés publics. Le Secrétariat Général comprend les services essentiels suivants : - Les services du secrétariat général ; - La direction des affaires administratives ; 21 �- La direction des affaires budgétaires et financières ; - La direction de l’état civil et du recensement ; - La direction de l’informatique et des statistiques ; - La direction des matières transférées ; - La direction des affaires domaniales et foncières ; - La direction de l’action économique ; - La direction des services techniques municipaux Chaque direction est structurée en service et offre diverses prestations aux habitants de la commune conformément aux attributions qui sont les leurs. La mairie joue le rôle de maitre d’ouvrage communal. Sur la base d’un plan communal de développement élaboré chaque quinquennat, la mairie définit sa stratégie d’intervention. Ce plan communal de développement est décliné en plan annuel d’investissement et porté à la connaissance des conseillers lors des sessions. II.1.2. Contexte temporel La période couverte par cette recherche correspond aux mois d’octobre 2023 à aout 2024. Le contexte temporel a facilité la planification et la structuration de la recherche, en tenant compte des périodes de collecte de données et des délais d'analyse. Ainsi, les données ont été récoltées pendant le mois d’avril 2024, une période pendant laquelle la population cible est disponible. Le contexte temporel a pris en compte les quatre trimestres à travers lequel les membres du conseil de la collectivité sont tenus de se réunir en session ordinaire et a donc permis d’observer le comportement des autorités communales et des citoyens de la commune. II.2. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE Cette partie décrit l’univers de la recherche et le dispositif mis en place pour collecter les données devant servir à la vérification des hypothèses de la recherche ainsi que les difficultés rencontrées. II.2.1. Déroulement de l’étude L’étude se déroule en trois phases principales à savoir la phase préparatoire, la phase exploratoire et la phase de collecte des données et d’analyse des résultats. 22 �II.2.1.1. Phase préparatoire La phase préparatoire a débuté par une revue de la littérature existante comprenant des thèses, des mémoires, articles et ouvrages portant sur la participation citoyenne dans la gestion des collectivités territoriales, la décentralisation, la gouvernance locale et le développement local. Cette analyse approfondie a permis de faire le bilan des recherches antérieures et d’identifier les domaines peu encore explorés. Sur cette base, les objectifs de l’étude ont été formulés, les hypothèses définies et la démarche méthodologique élaborée. II.2.1.2. Phase exploratoire La phase exploratoire a consisté en une prise de contact avec les autorités communales, des présidents de conseils villageois de développement et des agents de la commune. L’entretien avec les autorités administratives et les agents communaux a contribué à la redéfinition des objectifs et hypothèse en fonction des observations faites sur le terrain. La phase exploratoire a permis d’approfondir la compréhension de la problématique. Les échanges avec les acteurs clés ont non seulement facilité la définition des angles d’étude et la sélection de l’échantillon à enquêter mais ont également conduit à l’élaboration des instruments de mesure tels que le questionnaire et le guide d’entretien. II.2.1.3. Phase de collecte des données et d’analyse des résultats Les enquêtes terrains se sont déroulées pendant le mois d’avril 2024. Cette phase a concerné la collecte des données pour tester les hypothèses, à l’aide des questionnaires finalisés à l’issue de la phase exploratoire. Cette étape a été complété par l’observation participante et les entretiens réalisés pendant notre stage pratique à la mairie de Pô pendant la période du 04 juillet au 31 octobre 2022 pour recueillir des informations qualitatives, cruciales pour approfondir la compréhension de certains aspects du questionnaire. Les données collectées ont été traitées et analysées permettant la rédaction du document final. II.2.2. Population d’étude et échantillonnage Cette partie met l’accent sur la population d’étude et la méthode d’échantillonnage utilisée pour déterminer l’échantillon pris en compte. 23 �II.2.2.1. Population d’étude La population d’étude est un concept clé en statistique descriptive. Selon CRESWELL (2014) : « la population de l’étude se réfère à l’ensemble des individus ou des objets qui possèdent les caractéristiques que le chercheur souhaite étudier. Elle constitue le groupe cible à partir duquel des échantillons peuvent être tirés pour la recherche ». Le public cible dans le cadre de cette étude est constitué de cinq (05) catégories d'acteurs, à savoir: - Les responsables administratifs et politiques de la commune (président de la délégation spéciale, les adjoints au président de la délégation spéciale, le secrétaire général, les chefs de services communaux) ; - Les personnes ressources (l’ex-maire, les ex-adjoints au maire, les chefs de services techniques déconcentrés, les partenaires) ; - L’autorité de tutelle (le haut-commissaire de la province du Nahouri) ; - Les bénéficiaires des actions constitués essentiellement des populations vivant dans le ressort communal ; - Les acteurs chargés de la mise en œuvre du développement local, à savoir les CVD, les ONG, les associations, les autorités religieuses et coutumières. Ce choix du public cible répond au souci d'avoir des avis et des opinions assez variés des acteurs. II.2.2.2. L’échantillonnage L’échantillonnage est utilisé pour faciliter la collecte de données et permettre aux chercheurs d’obtenir des résultats significatifs sans avoir à étudier l’ensemble de la population. C’est dans ce sens que LANDSHEERE (1978), définit l'échantillonnage comme étant « le choix d'un nombre limité d'individus ou d'événements dont l'observation permet de tirer des conclusions (inférences) applicables à la population entière (univers) à l'intérieur de laquelle le choix a été défini ». Par principe, la détermination de la taille réelle d’un échantillon d’enquête dépend essentiellement du niveau de précision recherchée et des contraintes opérationnelles, comme le temps disponible, les ressources financières etc. Pour atteindre un certain degré de précision, la taille de l’échantillon doit se fonder sur des facteurs tels que la variabilité des caractères à étudier, les méthodes d'échantillonnage ou d'estimation et surtout la taille de la population cible. Dans le cadre de cette recherche, la méthode du choix raisonné et la méthode de l’échantillonnage aléatoire sont utilisées. 24 �II.2.2.2.1. Méthode du choix raisonné Cette méthode a été utilisée pour l’identification des autorités communales, les leaders d’opinion au niveau des villages que sont les chefs de villages et les présidents des Conseils villageois de développement (CVD). Au niveau des autorités communales il s’est agi de l’ex maire, du président de la délégation spéciale et du secrétaire général de la mairie. Le choix de ces personnes se justifient par le rôle qu’elles jouent dans la gouvernance locale et partant leur implication sur le sujet de la recherche. II.2.2.2.2. Méthode du choix aléatoire La méthode aléatoire est employée pour le choix des autres enquêtés en dehors de ceux identifiés par choix raisonné. Il s’agi dans chaque village du chef du village, des deux derniers ex conseillers municipaux et du président CVD. II.2.2.3. Taille de l’échantillon Dans le cadre de cette recherche, l’enquête se fait sur la base d’un échantillon de 243 personnes pris parmi la population des deux sexes dont l'âge est supérieur ou égal à 18 ans. Ainsi pour assurer une certaine représentativité, les enquêtés sélectionnés sont repartis dans 10 villages et 8 secteurs avec 10 personnes par village et par secteur de la commune de Pô. Ils sont composés des leaders d’opinion, des responsables d’OSC, des présidents CVD, des ex conseillers municipaux, des fonctionnaires municipaux et des membres de la délégation spéciale de Pô. Des entretiens sont prévus se réaliser auprès du Président de la délégation spéciale, de l’ex maire et des ex adjoints au maire, du secrétaire général de la Mairie de Pô, du directeur de la radio communautaire Gulu, du Secrétaire Général de la province du Nahouri et du haut-commissaire de la province du Nahouri. (Voir tableau 3 ci-dessous). Cette approche permet de capturer une diversité géographique et socioéconomique, garantissant ainsi que les résultats de notre recherche soient équilibrés et comparables entre les différentes localités. De plus, ce choix de taille de l’échantillon correspond aux ressources disponibles, au temps impartis pour la recherche et permet d’obtenir des résultats précis de notre analyse. 25 �Tableau 2 : Présentation de la taille de l’échantillon Population de l’étude Le nombre total de sujet par catégorie Haut-commissaire de la province du Nahouri 01 Secrétaire général de la province du Nahouri 01 Président de la délégation spéciale 01 Secrétaire général de la mairie de Pô 01 Ex maire de la commune de Pô 01 Adjoint à l’ex maire 02 Leader d’opinion (Chef de village) 10 Responsable d’OSC 05 Président CVD 10 Fonctionnaire municipal 15 Membre de la délégation spéciale 15 Population de la commune de Pô 180 Radio Gulu 01 Total 243 Source : auteur, 2024 II.2.3. Techniques et outils de collecte des données La technique est une procédure qui est suivie en vue d’atteindre un objectif donné. Parmi les méthodes les plus couramment utilisées figurent la revue documentaire, l’observation participante, les entretiens et les enquêtes par questionnaire. Ces techniques sont accompagnées d’outils tels que la fiche de lecture, la grille d’observation les guides d’entretien et le questionnaire. II.2.3.1. Techniques de collecte de données Cette recherche a utilisé comme techniques de collecte de données, une revue documentaire et des recherches sur Internet, l’observation participante et une recherche empirique en adoptant une méthode mixte, c'est-à-dire qualitative et quantitative à la fois. 26 �Revue documentaire La recherche documentaire est une opération continue qui a couvert toutes les étapes de l’étude à travers la lecture de quelques ouvrages sur la gouvernance locale, la participation citoyenne et l’action publique, la décentralisation et le développement local. Il était question de capitaliser les connaissances théoriques précises pour l’orientation, l’élaboration et l’exécution de l’étude. Des mémoires, des thèses et des articles en rapport avec le thème d’étude ont été exploités dans plusieurs centres de documentation fréquentés au fur et à mesure que se déroulait l’étude. Ainsi, la bibliothèque de l’Université Joseph KI-ZERBO, la bibliothèque de l’Université Thomas SANKARA, la bibliothèque de l’École Nationale des Régies Financières (ENAREF) et la bibliothèque de l’École Nationale d’Administration et de Magistrature (ENAM) ont été visitées. La recherche sur Internet, notamment sur Google Scholar et autres sites, a été d’une grande contribution. Observation participante Selon MALINOWSKI (1922)10 « l'observation participante est une méthode d'étude par laquelle le chercheur s'immerge dans la communauté qu'il souhaite étudier, partageant leur vie quotidienne, pour observer directement leurs pratiques et comprendre leur culture de l'intérieur ». Dans le cadre de cette étude, la période du stage à la mairie a permis d’observer le comportement des autorités et des citoyens par rapport à la gestion de la commune. Questionnaire D’après SELLTIG (1977), « le questionnaire convient spécialement à l’obtention des renseignements sur ce que les personnes savent, croient, ressent, attendent, désirent, projettent ou sur les explications et les motifs qu’ils invoquent à l’appui de chacune des attitudes qu’ils adoptent ».11 Ainsi persuadé que l’opinion de la population est importante pour se faire une idée de leur participation dans la gestion de la commune, nous lui avons 10 Bronislaw Malinowski (1884-1942), l'un des pères fondateurs de l'anthropologie moderne, est l'auteur du célèbre Argonauts of the Western Pacific (1922), ouvrage phare qui fait de l'observation participante un impératif méthodologique et réinvente l'ethnographie en tant que genre littéraire. 11 Claire SELLTIG, lawrence s. Wrightsman, George I. Balch, Stuart W. Cook, méthodologie de recherche en sciences sociales, édition HRW, montréal, 1977, P 295. 27 �soumis un questionnaire composé de questions fermées et ouvertes. Le questionnaire a été élaboré et administré face à face avec les enquêtés pendant le mois d’avril 2024. Entretien Quant à l’entretien, il a été fait sous forme d’entrevue semi structurée pour permettre une certaine flexibilité tout en assurant une certaine structure afin que les données nécessaires soient recueillies. Les entretiens ont été réalisés auprès du président de la délégation spéciale, du secrétaire général de la mairie de Pô, du Haut-commissaire de la province du Nahouri et du secrétaire général de la province du Nahouri, du directeur de la radio communautaire Gulu, de l’ex maire et les deux ex adjoints au maire. II.2.3.2. Outils de collecte de données Les outils de collecte de données représentent les moyens utilisés pour recueillir les informations nécessaires à cette recherche. Pour la collecte de données du présent travail, une grille de lecture, une grille d’observation, des questionnaires et des guides d’entretiens ont été utilisés. Grille de lecture La grille de lecture a été un outil essentiel dans le cadre de la revue documentaire de cette étude. Elle a permis de consigner les éléments pertinents et les passages des ouvrages consultés, organisés par catégorie d’acteurs. Cette approche a facilité la référence et l’exploitation ultérieure de ces informations lors la rédaction du mémoire. La grille de lecture a permis d’exploiter au mieux la littérature existante sur la participation citoyenne à la gestion des collectivités territoriales et d’orienter la recherche. Grille d’observation Une grille d’observation est selon GUIKAS et AL (2016)12 « un outil méthodologique qui permet de décrire une situation avec une certaine objectivité en mesurant les comportements observés. Elle est développée pour analyser les interactions et les comportements dans un contexte spécifique, comme le milieu scolaire ». La méthode d’observation adoptée dans cette recherche est l’observation participante, un processus Guikas, I., Morin, D. & Bigras, M. (2016). Développement d’une grille d’observation : considérations théoriques et méthodologiques. Revue francophone de la déficience intellectuelle, 27, 163–178. https://doi.org/10.7202/1043131ar 12 28 �par lequel le chercheur s’immerge dans le contexte de la recherche et participe activement aux activités et interaction des sujets observés. Pendant, notre stage à la mairie de Pô, une grille d’observation a été élaborée afin de recueillir systématiquement des informations sur le comportement des sujets étudiés. Questionnaire d’enquête Le questionnaire a été utilisé pour recueillir des données quantitatives sur les mécanismes de participation citoyenne à la gestion des collectivités territoriales. L’objectif était de mesurer le niveau de réalisation des hypothèses de recherches en fonction des objectifs spécifiques fixés dans le cadre de la recherche. Le questionnaire comporte des questions à choix multiples et des questions fermées. Il a été élaboré et administré face à face avec les enquêtés. Guide d’entretien Des guides d’entretiens ont été conçus pour interviewer les autorités locales, l’autorité de tutelle rapprochés, les leaders d’opinions et les personnes ressources. Le guide d’entretien et l’entretien semi -direct pour mieux centrer le discours des personnes interrogées. Le guide d’entretien est unique mais les différents points ont été abordés lors des entretiens en fonction du profil de l’interviewé. II.2.3.3. Déroulement de l’enquête À l’issue de l’élaboration des questionnaires et des guides d’entretien, nous nous sommes rendus sur le terrain pour collecter les données en vue de vérifier les hypothèses précédemment émises auprès des populations et procéder à l’organisation proprement dite du travail. Ces sorties terrain ont permis d'avoir une appréciation globale de la participation des citoyens dans la gestion de leur commune. Le nombre total de personnes touchées lors de l’enquête terrain se répartit conformément aux indications contenues dans le tableau ci-dessous : 29 �Tableau 3 : Récapitulatif de l’échantillon d’enquête réalisé Population de l’étude Echantillons Echantillons prévus réalisé Taux de réalisation Haut-commissaire de la province du Nahouri 01 01 100% Secrétaire général de la province du Nahouri 01 01 100% Président de la délégation spéciale 01 01 100% Secrétaire général de la mairie de Pô 01 01 100% Ex maire 01 01 100% Adjoints à l’ex maire 02 02 100% Leader d’opinion (Chef de village) 10 10 100% Responsable d’OSC 05 05 100% Président CVD 10 10 100% Fonctionnaire municipal 15 10 66,66% Membre de la délégation spéciale 15 10 66,66% Population de la commune de Pô 180 180 100% Radio Gulu 01 01 100% Total 243 233 95,88% Source : auteur, 2024 À l'analyse du tableau 4, il ressort que toutes les catégories de la population d’étude ont été rencontrés excepté au niveau des fonctionnaires municipaux et des membres de la délégation spéciale. Nous n’avons pas pu rencontrer ces acteurs en raison de leur calendrier très chargé et presque toujours en mission. En somme, deux cent trente trois (233) personnes ont sacrifié de leur temps à nos entretiens et seulement dix (10) personnes n’ont pas été disponibles. Parmi les personnes enquêtées, cinquante six (56) femmes ont été enregistrées. De façon globale, sur une prévision de deux cent quarante trois (243) personnes à enquêter, deux cent trente trois (233) ont été touchées, soit un taux de réalisation de 95,88 %. 30 �II.2.4. Analyse des données L’analyse des données est le processus d’application de techniques statistiques et logiques pour décrire, résumer et évaluer les données collectées au cours d’une recherche. Elle vise à transformer des données brutes en informations utiles qui peuvent être interprétées et appliquées pour comprendre des phénomènes13. Ainsi l’analyse des informations qualitatives et quantitatives recueillies a démarré par le dépouillement et la saisie des données recueillies auprès des enquêtés sur le logiciel Sphinx V5 sans interpréter ni changer le contenu des réponses. Ainsi, le traitement des réponses s’est fait automatiquement, question par question et les réponses données à chacune des variables sont affichées en pourcentage. Ceci a beaucoup facilité la présentation et la discussion des résultats dans le chapitre suivant. Ensuite, il a été procédé à une exportation des résultats sous forme de tableaux et de graphiques. Il y a eu enfin une mise en évidence ou une interprétation des principaux résultats par thématique. Il s’est agi alors de replacer les observations dans le contexte des hypothèses de départ et de chercher des explications pour comprendre les facteurs limitant la participation des citoyens à la gestion de la commune de Pô. II.2.5. Considérations éthiques Pour garantir une conduite responsable et respectueuse de la recherche, une importance capitale a été accordée aux consentements éclairés, à la confidentialité et au respect de la dignité au cours de la collecte des données sur le terrain. Ces principes ont constitué le socle de l’interaction avec les personnes ayant accordées un intérêt à l’enquête. Pour rassurer les participants qu’ils ne courent aucun risque en participant à l’enquête, nous commençons toujours par décliner notre identité complète ainsi que nos coordonnées. Ensuite, nous leur donnons une explication claire de la nature de la recherche, des objectifs et des procédures. Ils ont été également informés qu'ils participent volontairement et qu'ils peuvent se retirer de la recherche à tout moment sans conséquence. Aussi, pour protéger l’identité des participants et éviter toute atteinte à leur vie privée, Les informations recueillies et même les citations ont été anonymisées autant que possible. 13 Earl Babbie, the practice of social research, 2010, 12 ème édition, 530 pages 31 �II.2.6. Difficultés rencontrées Comme la plupart des recherches en sciences sociales, la conduite de cette recherche n'a pas été sans difficultés. En effet, nous avons été confronté à une catégorie de personne ne parlant que le “kassena14”. Ce qui nous a amené à recourir à des facilitateurs dont la plupart des cas ont été les présidents des conseils villageois de développement. . Une autre difficulté est l’indisponibilité de certaines autorités (administratives et locales) presque toujours en déplacement pour des raisons de service. Cependant, ces difficultés rencontrées n’ont nullement impacté notre détermination à mener à bien la recherche et les informations ont été bien collectées. En résumé, ce chapitre a présenté le cadre de l'étude et la méthodologie adoptée pour cette recherche. Le contexte géographique et temporel de la recherche a été défini. La méthodologie de recherche a été détaillée, incluant les méthodes de collecte de données, les techniques d'échantillonnage, et les outils d'analyse utilisés. Une approche mixte, combinant des méthodes quantitatives et qualitatives pour obtenir une compréhension approfondie et nuancée du phénomène étudié a été adoptée. Cela permet d’aborder dans le chapitre suivant la présentation, l’analyse des données collectées et la discussion. 14 Une langue locale parlée par la famille gourounsi de Pô. 32 �CHAPITRE III : ANALYSE DES RESULTATS ET DISCUSSION Dans ce chapitre, il serait question d’analyser et de discuter les données collectées auprès de l’échantillon de la recherche sous forme de tableau ou graphiques selon les types de données. III.1. PRESENTATION, ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS Cette section présente les caractéristiques des enquêtés puis analyse et interprète les données collectées. III.1.1. Caractéristiques des enquêtés Les caractéristiques des enquêtés mis en évidence concerne le sexe, l’âge, et le niveau d’instruction Tableau 4 : Répartition des enquêtés selon le sexe Sexe Masculin (M) Effectif 169 Pourcentage 75, 11% Féminin (F) Total 56 225 24, 89 % 100% Source : Enquête terrain, avril 2024 Il ressort du tableau 4 que 169 personnes soit 75, 11 % de nos enquêtés sont du sexe masculin contre 56 personnes soit 24,89 % du sexe féminin. L’échantillonnage avait prévu une parité au niveau de la population. Les femmes n’ont pas voulu s’exprimer sur la gestion de la commune pour ne pas dire qu’elles s’intéressent peu aux questions de gouvernance dans la commune. Par moment, il a fallu que certains Présidents de conseils villageois de développement (CVD) qui nos facilitateurs interviennent pour qu’elles s’expriment. Tableau 5 : Répartition des enquêtés selon l’âge Tranche d’âge Effectif Pourcentage 15 – 24 jeune adultes 25 – 34 (adultes en âge de travail) 7 33 3, 11% 13, 04% 35 – 44 ans (personnes âgées) 45 – 54 77 89 34,78% 39, 55% 55 et plus Total 19 225 8, 70% 100% Source : enquête terrain, avril 2024 33 �Le tableau 5 présente une disparité du nombre des enquêtés suivant les différentes tranches d’âges. En effet, sur 225 personnes enquêtées, 89 personnes, soit 39,55 %, ont l'âge situé entre 45 et 54 ans ; 77 personnes, soit 34,78 %, entre 35 et 44 ans ; 33 personnes, soit 13,04 %, entre 25 et 34 ans ; 7 personnes, soit 3,11 %, entre 15 et 24 ans, tandis que 19 personnes, soit 8,44 %, sont situées entre 55 ans et plus. Au regard de ces résultats, il s’observe que les citoyens jeunes adultes qui ont l’âge compris entre 15 et 34 ans et les personnes âgées (55 ans et plus) s’intéressent peu à la gestion de la commune. Par contre, les adultes en âge de travailler dont l’âge se situe entre 35 et 54 ans manifestent plus d’intérêt pour la gouvernance de la commune. Tableau 6 : Répartition des enquêtés selon le niveau d’instruction Niveau d’instruction Effectif Pourcentage Non alphabétisé 50 22,22 Alphabétisé 60 26,66 Primaire 70 31,11 Secondaire 32 14, 22 Supérieure 13 5,77 Total 225 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Le tableau 6 fait ressortir que sur 225 répondants, 50 répondants soit 22,22 % sont non alphabétisés, 60 personnes soit 26,66 % sont alphabétisées ; 70 répondants soit 31,11 ont un niveau primaire, 32 répondants soit 14,22 % ont un niveau secondaire et 13 personnes soit 5,77 % ont fait l’université. Ces résultats montrent un taux significatif de citoyens non alphabétisés. Ce qui peut être à l’origine d’une faible estime de soi et d’un isolement social entraînant, de ce fait, une faible participation des citoyens à la gestion des affaires locales, réduisant ainsi la transparence et la responsabilité des autorités communales. Selon une enquêtée, « La gestion des affaires locales appartient à ceux qui sont allés à l’école. Je n’y suis pas allé et je ne pourrai pas apporter grand-chose, même si je voulais ». 34 �III.1.2. Analyses et interprétations de l’exploitation des outils/mécanismes institutionnels facilitant la participation citoyenne La gouvernance locale implique nécessairement la participation des populations aux processus de prise de décision. Pour ce faire, les habitants de la collectivité territoriale ont droit à l’information sur la gestion des affaires locales. Ce droit s’opérationnalise à travers la mise en œuvre d’un certain nombre de mécanismes et/ou d’outils prévus par le législateur. Tableau 7 : Opinion des répondants sur l’existence des outils/mécanismes institutionnels facilitant la participation des citoyens à la gestion des collectivités territoriales. Réponse Oui Effectifs 18 Pourcentage 8% Non Total 207 225 92% 100% Source : enquête terrain, avril 2024 De l’analyse du tableau 7, il ressort que 207 interviewés, soit 92 %, ignorent l’existence des outils/mécanismes institutionnels facilitant la participation des citoyens à la gestion de la commune, tandis que 18 interviewés, soit 8 %, affirment connaitre lesdits outils/mécanismes. Cela indique un manque évident de sensibilisation et de communication de la part des autorités locales. Les efforts de diffusion de l'information sur ces mécanismes semblent insuffisants. Aussi, cette faible connaissance peut expliquer une faible participation citoyenne dans la gestion communale. Si les citoyens ne sont pas informés de l'existence de ces mécanismes, ils ne peuvent pas y participer efficacement. III.1.3. Implication des citoyens dans la gestion de la commune Le processus de décentralisation dans lequel s’est inscrit le Burkina Faso met le citoyen au cœur de la gouvernance locale. Il n’est pas seulement un contribuable passif, mais aussi un acteur actif. Ainsi, son rôle ne se limite pas à participer aux élections pour le choix des dirigeants, mais aussi à s’impliquer dans la vie locale en participant aux débats, en proposant des idées, en assistant aux réunions publiques et en faisant entendre sa voix sur les enjeux qui touchent son ressort territorial. Pour ce faire, les citoyens doivent exercer un droit de regard, d’évaluation et de sanction sur la gestion politique, administrative, économique et financière des autorités communales. Ce pouvoir d’influencer la gestion communale se réalise lorsque certains cadres et organes fonctionnent pleinement. 35 �Figure 1 : Participation des citoyens aux débats publics sur les projets et programmes de la commune 2,23% 14,22% 83,55% Pourcentage 5 Effectifs 0 32 20 40 188 60 80 Souvent 100 Parfois 120 Jamais 140 160 180 200 Source : enquête terrain, avril 2024 La figure 1 fait remarquer que 188 personnes, soit 83,55 %, disent n’avoir jamais eu l’occasion de participer à un débat sur les projets et programmes. 32 personnes soit 14, 22 % affirment y participer quelques fois et 5 personnes soit 2, 23 % déclarent participer régulièrement. De ce fait, cela signifie que la population ne joue qu’un rôle limité dans la mise en œuvre des projets et programmes de développement communaux. Pourtant, l’implication des populations dans l’élaboration des projets et programmes permet d’accroitre l’acceptation de ceux-ci, de réussir sa mise en œuvre dans la mesure où elle alimente chez le citoyen le sentiment que la décision lui appartient en propre. Tableau 8 : Opinion des répondants sur l’élaboration du budget communal15 Réponse Effectifs Pourcentage Oui Non 08 197 4% 96% Total 205 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Le tableau 8 montre qu’une majorité (96 %) estime ne pas être impliquée dans l’élaboration des budgets, tandis qu’une minorité (4 %) déclare être impliquée. Il est donc évident que la population participe faiblement à l’élaboration et à l’exécution du budget communal. Or, c’est à ce niveau que se prennent les décisions concernant les grands axes L’échantillon ne prend pas en compte le personnel administratif et les membres de la délégation spéciale 15 36 �de développement par ordre de priorité des besoins pour l’année. Selon l’ex-maire :« Impliquer les citoyens dans l’élaboration du budget communal revient à mettre en œuvre le budget participatif, un mécanisme fastidieux et qui nécessite beaucoup de temps et de moyens ». Une affirmation qui est du reste partagée par le président de la délégation spéciale et le secrétaire général de la mairie. Tableau 9 : Opinion des interviewés sur l’accessibilité du budget et des comptes administratifs et de gestion de la commune16 Réponse Effectif Pourcentage Oui 21 10, 24% Non 184 89,75% Total 205 100% Source : enquête terrain, avril 2024 À l’analyse du tableau 9, il ressort que 184 répondants, soit 89,75 % des interviewés, disent ne pas avoir accès au budget et au compte administratif et de gestion de la commune, tandis que 21 répondants, soit 10,24 % des interviewés, déclarent avoir accès. En effet, plusieurs citoyens ne savent pas qu’ils peuvent avoir accès à ces documents. Un responsable d’OSC déclare : « Nous sommes parfois conviés aux sessions du conseil et, à la fin, nous avons accès aux documents budgétaires ». Le président de la délégation spéciale a relevé que « les documents budgétaires sont volumineux et ne peuvent pas être affichés ; malheureusement, les citoyens demandent rarement des copies ou à les consulter ». Tableau 10 : Opinion des répondants sur la participation des citoyens aux sessions du conseil municipal Réponse Effectif Pourcentage Oui Non 13 192 6,34% 93,66% Total 205 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Le tableau 10 montre que 192 interviewés, soit 93, 66 %, disent n’avoir jamais pris part à une session du conseil de la commune contre 13 interviewés, soit 6,34 %, qui affirment avoir déjà participé à une session du conseil de la commune. Parmi ce lot, 70,31 % 16 L’échantillon ne prend pas en compte le personnel administratif et les membres de la délégation spéciale 37 �ignorent que les sessions du conseil de la collectivité sont ouvertes au public et qu'elles peuvent prendre part contre, 29, 69 % qui disent ne pas ignorer ce droit. Dans ce groupe, 37 personnes évoquent l’absence de possibilité de prendre la parole lors des délibérations du conseil, 11 personnes posent le problème de l'éloignement du chef-lieu du département de certains villages. Quant aux 09 autres restants, ils pointent du doigt le manque de temps pour assister aux travaux des sessions. Selon eux, ils n’envisagent pas de laisser leurs travaux quotidiens pour suivre une session à laquelle ils n'auront aucune motivation financière. Pour eux, c'est une perte de temps et un manque à gagner en termes de revenu pour subvenir aux besoins de leurs familles. Ces résultats révèlent une très faible participation, voire une quasi-absence des citoyens lors des sessions du conseil municipal, alors que l’article 240 de la loi n°055-2004/AN du 21 décembre 2004 portant code général des collectivités territoriales dispose que « Les séances du conseil municipal sont publiques ». Les sessions sont des espaces où des décisions importantes sur la vie de la collectivité sont communiquées et discutées. C’est lors des sessions que les élus locaux débattent et adoptent les grandes décisions concernant la vie de la commune. Par conséquent, il est donc indiqué que les citoyens y soient pour avoir les informations nécessaires sur les sujets inscrits à l’ordre du jour. Tableau 11 : Point de vue des citoyens sur la publication des délibérations et des actes des autorités communales relatifs au budget Réponse Effectif Pourcentage Oui Non 12 213 5,33% 94,67% Total 225 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Le tableau 11 fait constater que 213 répondants, soit 94,67 %, affirment que les délibérations du conseil communal et les actes des autorités relatifs au budget ne sont pas portés à leur connaissance, contre 12 répondants, soit 5,33 %, qui disent être informés. En effet, cette faible diffusion d'information peut décourager la participation citoyenne et générer un sentiment de méfiance ou d'exclusion parmi la population. Sans accès aux informations budgétaires, les citoyens ne peuvent pas s'engager de manière significative dans les processus décisionnels locaux. Aussi, un manque de transparence peut nuire à la 38 �confiance des citoyens envers leurs dirigeants et compromettre la légitimité des autorités communales. Tableau 12 : Publication du bilan annuel des activités du conseil municipal Réponse Effectifs Pourcentage Oui Non 18 207 8% 92% Total 225 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Il ressort du tableau 12 que 207 personnes, soit 92 % des répondants estiment que le bilan d’activités du conseil de la commune n’est pas porté à la connaissance du public, tandis que 18 répondants soit 8% affirment que le public a connaissance du bilan d’activités du conseil de la commune. La diffusion régulière des bilans d'activités favorise un engagement citoyen plus actif et informé. Cela permet également aux citoyens de mieux comprendre les actions du conseil et de participer de manière plus significative aux processus décisionnels. Malheureusement le manque d'information accessible peut réduire la confiance des citoyens en leurs autorités locales et engendrer un sentiment de distance ou de désintérêt vis-à-vis de la gouvernance locale Figure 2 : Canaux d’information des activités de la commune aux populations par les autorités communales 120 100 48% 80 60 108 25,33% 40 57 20 14,67% 12% 33 27 Crieurs public Création d’un service de communication 0 Affichage Diffusion à la radio Effectifs Pourcentage Source : enquête terrain, avril 2024 39 �La figure 2 montre que 108 personnes, soit 48 %, indiquent l’affichage comme disposition prise par les autorités pour informer les populations des activités de la commune. 57 personnes, soit 25,3 %, citent la diffusion à la radio. 33 personnes, soit 14,66 %, nomment le crieur public et 27 personnes, soit 12 %, mentionnent la création d’un service de communication. Ces résultats illustrent que les autorités communales utilisent plus l’affichage pour informer les populations des activités de la commune. Aussi lors de l’entretien avec le président de la délégation spéciale celui ci affirme : « Nous avons privilégié l’affichage pour la publication des délibérations du conseil de la délégation, des actes administratifs et pour informer les citoyens de certaines activités ». En fait, ce choix du Président de la délégation spéciale est en phase avec l’article 247 de la loi 055-2004/AN du 21 décembre 2004 qui dispose que « les délibérations du conseil municipal sont portées à la connaissance du public par voie d’affichage dans les locaux de la mairie et en tout autre lieu approprié ». Mais au regard du taux élevé de l’analphabétisme, il serait judicieux de prioriser la diffusion à la radio et le crieur public. Tableau 13 : Connaissance des citoyens sur l’existence d’un cadre de concertation communal (CCCO) fonctionnel Réponse Effectifs Pourcentage Oui Non 114 111 50, 67% 49, 33% Total 225 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Le tableau 13 indique que 114 interviewés, soit 50,67 %, déclarent qu’il existe un cadre de concertation communal fonctionnel, tandis que 111 interviewés, soit 49,33 %, soutiennent le contraire. En plus de ces résultats, lors de l’entrevue avec le président de la délégation spéciale et le secrétaire général de la maire, ces derniers ont affirmé l’existence d’un cadre de concertation institué par un arrêté du maire. Malheureusement, il n’est pas fonctionnel en raison de la faiblesse des ressources financières. Selon l’ex-maire, « Nous avons pu tenir souvent des sessions avec l’accompagnement de certains partenaires tels que le PACT et le labo citoyenneté ». 40 �Tableau 14 : Avis des enquêtés sur l’existence d’autres cadres de concertations Réponse Oui Non Total Effectifs 27 198 225 Pourcentage 12% 88% 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Il ressort des résultats du tableau 14 que 27 enquêtés, soit 12 %, affirment que les autorités communales ont institué d’autres organes de concertation en dehors des CCCO, tandis que 198 enquêtés, soit 88,8 %, disent n’avoir pas connaissance de l’existence d’autres organes institués par les autorités communales outre les CCCO. En effet, au regard de l’importance de la concertation, le législateur a prévu au niveau de l’article 12 de la loi 055-2004 du 21 décembre 2004 portant code général des collectivités territoriales que « Le conseil de la collectivité territoriale peut créer des organes de concertation sur toute question d’intérêt local ». Il s’agit ici, d’autres cadres en dehors des CCCO. Malheureusement, les résultats montrent que les autorités communales n’exploitent pas cette opportunité offerte par le législateur pour élargir la concertation dans la commune. Tableau 15 : Appréciation des citoyens de la gestion des autorités communales Réponse Effectifs Pourcentage Oui 97 43,11% Non Total 128 225 56,89% 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Le tableau 15 montre que 97 personnes, soit 43, 11 %, disent que les autorités communales rendent compte à la population à travers des journées de redevabilité, alors que 128 personnes, soit 56, 89 %, énoncent que les autorités communales n’organisent pas des journées de redevabilité pour rendre compte de leur gestion à la population. Pourtant, l’organisation des journées de redevabilité est un moyen qui permet à la population de participer à la gestion de leur commune. Elle renforce les liens entre autorités communales et citoyens en créant un espace où les administrés peuvent poser des questions. Aussi, elle permet aux autorités communales de faire le bilan des actions réalisées dans les domaines de compétences transférées (l’éducation, la santé, l’eau et l’assainissement, etc). Cela permet aux citoyens de comprendre l’impact réel de la gestion communale sur leur quotidien. Le dernier alinéa de l’article 250 de la loi 055-2004 du 21 41 �décembre 2004 portant code général des collectivités territoriales dispose : « … le conseil municipal a obligation de rendre régulièrement compte aux populations de ses activités et de la vie de la commune ». III.1.4. Avantages de la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô La participation citoyenne joue un rôle fondamental dans la gouvernance locale. En permettant aux citoyens de s’impliquer activement dans les décisions qui les concernent, les autorités communales peuvent améliorer la transparence et renforcer la confiance et la cohésion sociale. Dans ce contexte, il est crucial de reconnaître et de promouvoir les avantages de la participation citoyenne pour construire des communautés résilientes et prospères. De l’avis des enquêtés dans le cadre cette recherche, les bénéfices de cette participation sont nombreux et variés, allant du renforcement de la démocratie locale à l’émergence des solutions innovantes pour les défis communaux. Figure 3 : Perceptions des citoyens sur les avantages de la participation citoyenne à la gestion de la commune 23,55% 53 22,66% 51 29,33% 24,44% 66 MIEUX COMPRENDREFACILITE LA PRISE PERMET AUX DE DÉCISION PAR LES BESOINS DES CITOYENS POPULATIONS LES AUTORITÉS D’INFLUENCER LA COMMUNALES GESTION COMMUNALE Effectifs 55 RENFORCE LA DÉMOCRATIE LOCALE Pourcentage Source : enquête terrain, avril 2024 La figure 3 renseigne que parmi les éléments qui illustrent les avantages de la participation citoyenne à la gestion des communes, 66 personnes soit 29,33 % pensent à l’influence de la gestion communale par les citoyens, 55 personnes soit 24,44 % indiquent le renforcement de la démocratie locale, 53 personnes soit 23,55 % soulignent le fait de mieux comprendre les besoins des populations et 51 personnes soit 22,66 % pointent du doigt la facilitation de la prise de décision par les autorités communales. 42 �III.1.5. Obstacles entravant la participation citoyenne et suggestions pour une réelle participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô Après plus de deux décennies de mise en œuvre de la décentralisation, plusieurs éléments d’ordre culturel, comportemental, institutionnel limitent la participation des citoyens à la gestion de leur commune. Dans le cadre de cette recherche, l’avis des interviewés requis a concerné les facteurs tels que le déficit de communication, l’analphabétisme et l’ignorance, la pauvreté, l’absence de cadre de concertation et les divergences politiques. Aussi, ils ont fait des suggestions dans l’objectif de renforcer la participation des citoyens dans la gestion de leur commune. Figure 4 : Perception des citoyens sur les obstacles qui entravent la participation citoyenne à la gestion de la commune de Pô 3,11% 9,33% Le déficit de communication 24,44% Absence de cadres de concertation fonctionnels 22, 60% L’analphabétisme et l’ignorance 14, 22% La pauvreté Les divergences politiques 28% Autres à préciser Source : enquête terrain, avril 2024 La figure 4 indique que 63 répondants, soit 28 % des enquêtés, montrent l’analphabétisme et l’ignorance comme facteurs entravant la participation des citoyens à la gestion de la commune. 55 répondants soit 24,44 % des enquêtés pointent du doigt le déficit de communication, 47 répondants soit 22,60 % indiquent la pauvreté, 32 répondants soit 14,22 % citent l’absence de cadres de concertation fonctionnels, 21 répondants soit 9,33 % accusent les divergences politiques, tandis que 7 répondants soit 3,11 % pensent à autres choses. Ils ont précisé le manque d’intérêt. Par rapport au déficit de communication, il convient de noter que la communication est importante dans la gouvernance locale. Elle est un droit accordé au citoyen par le Code général des collectivités territoriales en son article 11 et non une faveur accordée par les 43 �autorités communales. Selon Michel Le NET17, « la communication constitue pour l'individu une excellente motivation en ce sens qu'elle suscite chez lui un sentiment d'appartenance, d'être aimé, d'être écouté, d'être compris et de faire partie d'un groupe, celui de la communauté ou de la collectivité ». À l’analyse des résultats, il ressort que dans la commune de Pô, le déficit de communication est réel. C’est d’ailleurs ce que soutient un interviewé, lorsqu’il dit : « S’ils ne nous disent pas ce qu’ils font comme activité, il est difficile de s’y intéresser et d’apporter notre contribution ». Concernant l’analphabétisme et l’ignorance, il est évident qu’ils constituent un frein à la pleine participation des citoyens à la gestion de la commune. En plus des résultats illustrés par la présente figure, l’échantillon laisse percevoir un fort taux (28 %) d’analphabétisme. Nous pouvons en déduire que cela constitue une barrière dans la mesure où le français est considéré comme la langue de travail. En effet, les résultats de l’enquête. Quant à la pauvreté, elle peut avoir un impact significatif sur la participation citoyenne à la gestion des affaires communales. Un nombre significatif des répondants (20,88 %) affirment que la pauvreté constitue un handicap majeur à la participation des citoyens à la gestion de la commune. Parmi eux, certains ont confié que le plus important pour eux, c’est de chercher à améliorer leur condition de vie en cherchant leur gagne-pain que de vouloir s’impliquer dans la gestion des affaires de la commune. Pour la divergence politique, au lieu d’être un facteur limitant la participation citoyenne, elle devrait plutôt les embrasser comme une opportunité d’enrichir la démocratie locale. Dans la commune de Pô, le jeu politique est agissant. Le conseil municipal dissout était animé par quatre (4) partis politiques dont le MPP (34 conseillers), l’ADF/RDA (18 conseillers), le CDP (11 conseillers) et l’UPC (06 conseillers). 9,3 % des interviewés soutiennent que la divergence politique est un facteur limitant la participation des citoyens à la gestion des affaires communales. Cependant, ils apprécient positivement la gestion de la commune par la délégation spéciale. Cela traduise une crise de confiance entre gouvernant et gouverné Relativement à l’absence de cadres de concertation, il convient de noter que les cadres de concertation constituent des occasions de partage d’information, d’échanges sur des questions de développement de la commune. Les cadres de concertations au Burkina Faso Cité par NUTSUGAN (1998), la communication comme moteur du développement de la future commune de Comè. ENAM/ UAC 17 44 �sont encadrés par le décret n° 2009-838/PRES/PM/MEF/MATD du 18 décembre 2009 portant création, attributions, composition et fonctionnement de cadres de concertation pour le développement rural décentralisé. Le cadre de concertation communal se réunit trois (3) fois par an en session ordinaire sur convocation de son président. Au niveau communal, le cadre de concertation est constaté par un arrêté du maire. Dans le cas de la commune de Pô, l’arrêté existe, mais le cadre n’est pas fonctionnel. La non fonctionnalité tient à l’irrégularité des sessions. La mairie n’arrive pas à tenir au moins deux sessions par an. Au-delà des éléments susmentionnés, une minorité de répondant (3,7 %) des interviewés ont indiqué tout simplement n’avoir pas d’intérêt à participer à la gestion des affaires de la commune. De fait, les citoyens peuvent ressentir une méfiance ou une désillusion envers les autorités estimant que leur participation n’aura aucun impact réel sur les décisions prises. Face à cela, la recherche a requis l’avis des répondants sur un certain nombre de suggestions. Figure 5 : Suggestions pour une réelle participation citoyenne à la gouvernance locale dans la commune 6,22% 36,44% 30,22% 27,11% Pourcentage 14 82 Effectif 68 61 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Autre à préciser La culture du devoir de redevabilité La mise en place de cadres de concertation L’instauration d’une stratégie de communication Source : enquête terrain, avril 2024 La figure 5 indique que 82 interviewés, soit 36, 44 %, proposent la culture du devoir de redevabilité, alors que 68 interviewés, soit 30, 22 %, suggèrent l’opérationnalisation des cadres de concertation. 61 interviewés, soit 27,11 %, pensent à l’instauration d’une stratégie de communication, tandis que 14 interviewés, soit 6,22 %, préconisent autres choses. 45 �Ces résultats montrent une diversité d'opinions des citoyens sur les moyens d'améliorer la participation et la gestion des affaires communales. La majorité se concentre sur la redevabilité, les cadres de concertation et la communication, soulignant l'importance de la transparence, de l'interaction citoyenne et de l'information pour une gouvernance locale efficace et inclusive. En somme, l'analyse des résultats obtenus à travers cette recherche révèle plusieurs tendances significatives concernant la participation citoyenne dans la gestion des affaires communales. Il apparaît que la majorité des citoyens ne sont pas informés des outils et mécanismes institutionnels existants, ce qui pose un défi majeur à la transparence et à l'engagement citoyen. En outre, les données montrent que la communication des décisions budgétaires et des bilans d'activités du conseil communal est largement insuffisante, ce qui pourrait expliquer le faible niveau de participation des citoyens. Ces résultats sont en lignes avec les observations faites par YAMEOGO (2017) qui relève que la décentralisation connait des difficultés liées au bon fonctionnement des mécanismes de participation citoyenne et de redevabilité prévus par le code général des collectivités territoriales. Cependant, lesdits résultats diffèrent de ceux auxquels sont parvenus RAYAWENDE (2016) dans une recherche sur la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pouytenga. Selon lui, les mécanismes de participation citoyenne sont effectivement exploités. Ainsi, notre deuxième hypothèse selon laquelle les facteurs institutionnels facilitant la participation citoyenne à la gestion des affaires locales ne sont pas exploités dans la commune de Pô est donc confirmée. Par ailleurs, les résultats montrent que les cadres et les organes à travers lesquels les citoyens peuvent participer et influencer la gouvernance des autorités ne fonctionnement pas pleinement. Ces résultats rejoignent ceux de OUEDRAOGO (2016) qui avait conclu dans une recherche sur la participation citoyenne à la gestion de la commune de Pabré que le contrôle citoyen de l’action des autorités locales n’est pas effectif. C’est aussi la même conclusion au quelle est parvenue ZOUNDI (2016) dans une recherche sur la même thématique concernant la commune de Koubri. Ainsi, la première hypothèse qui affirme que les citoyens exercent une influence positive sur la gestion des autorités de la commune de Pô dans le sens de contribuer à une gouvernance plus inclusive des affaires locales est infirmée. Également, les résultats confirment qu’il existe effectivement des obstacles qui limitent la participation des citoyens de Pô dans la gestion de leur commune. Ces obstacles ont 46 �été relevés par GUILGA (2022) dans une recherche sur la participation citoyenne à la gouvernance locale dans la commune de Ouagadougou, de ROMBA (2006) sur la participation des citoyens au développement des collectivités territoriales et de ZANGRE (2013) sur la problématique de la participation citoyenne à la gouvernance locale : cas de l'arrondissement de Bogodogo. Cela confirme notre troisième hypothèse. III.2. SUGGESTIONS Pour venir à bout des facteurs limitant la participation citoyenne à la gestion de la commune de Pô, nous proposons en plus des suggestions sur lesquelles les enquêtés se sont prononcés, le renforcement des mécanismes de mise en œuvre du droit à l’information des citoyens, l’introduction de nouveaux mécanismes de participation citoyenne et le renforcement du dispositif juridique. III.2.1. Renforcement des organes de participation citoyenne et des mécanismes de mise en œuvre du droit à l’information des citoyens Le développement à la base ne peut se faire sans une participation entière des citoyens à la gouvernance locale. Ainsi, dans le cadre de la gestion des collectivités territoriales, les citoyens sont les principaux acteurs et bénéficiaires des actions de développement, par conséquent, ils doivent s’impliquer activement pour jouer pleinement le rôle qui est le leur. Encore faut-il qu’ils aient l’information pour pouvoir le faire. Ainsi, il parait indiqué d’adopter une stratégie de communication pour communiquer efficacement avec les populations ou diffuser à grande échelle l’information auprès du public. Ensuite, il faudrait utiliser les médias pour faire passer les informations concernant la vie de la commune. Le service de la communication de la mairie et les médias de masse tels que la radio Gulu, les réseaux sociaux peuvent être utilisés pour transmettre les informations aux citoyens et ainsi les inviter à participer aux actions de développement. Par ailleurs, ces mêmes outils peuvent être mis à contribution pour construire une belle image de la commune concernant la participation citoyenne. III.2.2. Renforcement du dispositif juridique de participation citoyenne Le Code général des collectivités territoriales dispose que les sessions du conseil municipal sont ouvertes au public. Malheureusement, ces derniers n’ont pas droit à la parole. Aussi, il reconnait au public le droit de recours contre les délibérations du conseil municipal sans leur donner le pouvoir de délibérer ou de donner leur avis sur les grandes décisions de la vie de la commune. En outre, la loi oblige le conseil municipal à rendre 47 �régulièrement compte aux populations de ses activités et de la vie de la commune, sans préciser les modalités de cet exercice. Pour ce faire, il serait judicieux de permettre aux citoyens de pouvoir présenter des pétitions pour la tenue d’une session ou de soumettre directement un projet de délibération au conseil communal qu’il examinera lors d’une session. À cela, il faut ajouter l’institution d’un référendum local pour contraindre l’exécutif local à consulter la population sur les projets de grands intérêts pour la commune. Également, le législateur pourrait préciser les modalités de la reddition des comptes aux populations, comme se fait la tenue des sessions du conseil municipal. II.2.3. Renforcement des capacités des citoyens L’analphabétisme et la pauvreté constituent aussi des facteurs limitant la participation des citoyens à la gestion de leur commune. Face à cela, la commune gagnerait à mettre en place des programmes spécifiques pour favoriser leur accès à l’éducation. Cela peut inclure des cours adaptés à leur culture, des cours d’éducation civique et la réalisation d’infrastructures éducatives proches de leurs cadres de vie. L’éducation civique peut se traduire par la publication de manuels expliquant la décentralisation, la citoyenneté, la gouvernance locale, le développement local et leur traduction dans les langues locales. Aussi, comme l’ont relevé les résultats de l’enquête, la pauvreté a des répercussions profondes sur la gestion de la commune. Selon le professeur LOADA (2014), « la qualité des conditions de vie des citoyens a un impact sur leur engouement pour tout processus de décentralisation, par ricochet sur leur implication dans la gestion des affaires locales ». Mais pour atténuer ces effets et favoriser un développement endogène, la commune de Pô pourrait réaliser des sites maraichers modernes dans chaque village de la commune pour développer les cultures de contre-saison. En plus, il est souhaitable que la commune mette l’accent sur la réalisation des infrastructures marchandes et accompagnent les bénéficiaires avec des microcrédits pour leur permettre de booster leurs activités commerciales. Aussi, la commune pourrait initier des formations métiers, telles que la réparation des téléphones portables, la couture, la mécanique auto, etc. au profit des jeunes et femmes désœuvrés. Ces activités généreront des revenus et aideront les citoyens à améliorer leur qualité de vie, et partant, susciteront leur participation à la gestion de la commune. 48 �III.2.4. Institutions de nouveaux mécanismes de participation citoyenne En plus de l’exploitation effective des mécanismes de participation institués par le législateur, la commune de Pô pourrait envisager la mise en œuvre d’autres mécanismes pour impliquer au mieux les citoyens dans la gestion de la commune pour un développement harmonieux. Ainsi, les autorités communales devraient accélérer la mise en place des comités de veille et de développement dans les villages et secteurs. En effet, le législateur a institué, en abrogation des articles 222 et 223 de la loi n°055-2004/AN du 21 décembre 2004 portant code général des collectivités territoriales, la loi n°0032023/ALT du 25 mars 2023 portant institution de comités de veille et de développement (COVED). En matière de participation citoyenne, les COVED ont pour rôle d’élargir l’accès à l’information au profit des populations et de favoriser leur implication à l’identification, à la planification et à l’exécution des projets publics de développement dans les quartiers et villages. Il vise l’appropriation par les habitants des questions de leur propre développement par la concertation citoyenne à la base, au niveau des quartiers et des villages. Aussi, les autorités de la commune de Pô gagneraient à instituer un cadre d’échanges entre le conseil de la collectivité et les organisations de la société civile de la commune dans l’objectif de les associer à la gestion de la commune. Les organisations de la société civile (OSC) sont des acteurs engagés dans divers domaines (culture, environnement, Droits humains, etc.). Elles ont des expertises spécifiques et une connaissance fine des réalités locales. L’institution d’un cadre de concertation crée un espace de dialogue, de collaboration et de co-construction entre le conseil communal et les OSC. C’est un levier puissant pour un développement local inclusif et durable. En définitive, ce chapitre a permis de présenter les résultats obtenus à partir des données collectées et de les analyser en profondeur. En confrontant les résultats de l’étude avec celles précédentes, des points de convergence ainsi que des divergences ont pu été identifiés. Aussi, des pistes d'action concrètes ont été proposées pour une meilleure participation des citoyens dans la gestion de la commune de Pô. 49 �CONCLUSION Le Gouvernement burkinabè a adopté la décentralisation comme mécanisme de développement à la base, pour que les populations puissent définir, planifier et exécuter des actions pour satisfaire leurs besoins essentiels. Cette stratégie a permis l'effectivité de la communalisation intégrale, le transfert de compétences aux collectivités territoriales et l'accompagnement des entités décentralisées par une déconcentration des services de l'administration centrale. Une décentralisation efficace conduit inéluctablement à la transformation des communautés de base en modèles performants de démocratie et de développement endogène. Lorsque les populations élisent elles-mêmes des responsables qu’elles jugent dignes de les représenter, participent à la définition et à la mise en œuvre des projets et programmes de développement, il ne fait aucun doute qu’il s’agit là d’un véritable processus de développement qui est enclenché. Mais après plus de deux décennies d'expérience, le constat est que la problématique de la participation citoyenne à la gouvernance locale est toujours d'actualité dans la commune de Pô. En effet, les citoyens ne participent pas assez à la gestion des collectivités territoriales au côté des élus locaux. Cette triste réalité explique la recherche sur les facteurs limitant la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. L’analyse du thème a permis de mettre en évidence les déterminants de la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. De façon spécifique, il a été question de mettre en exergue l’influence des citoyens sur la gestion des autorités de la commune de Pô, d’analyser l’effectivité des facteurs institutionnels facilitant la participation citoyenne à la gestion des affaires locales dans la commune de Pô et d’identifier les obstacles qui entravent la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. La démarche méthodologique adoptée a permis de constater que la majorité des citoyens ne savent pas qu’ils ont les prérogatives de juger ou de demander simplement des comptes aux autorités communales qu’ils ont donné mandat de les représenter. Cela a pour conséquence de réduire leur implication dans la gestion des affaires locales, de restreindre leur pouvoir d’intervention auprès des autorités locales et d’influencer positivement la gestion des affaires de la commune. Aussi, elle a révélé que les mécanismes de mise en œuvre du droit à l’information des citoyens ne sont pas efficacement enclenchés par les autorités communales pour qu’ils 50 �servent au mieux la gouvernance locale. Les citoyens n'exploitent pas les mécanismes dont ils disposent pour participer à la gestion de leur commune. Ils ne s'informent pas en consultant les affiches ou les documents administratifs et ne participent pas aux sessions du conseil de la commune. Par ailleurs, elle a confirmé l’existence d’obstacles qui limitent la participation des citoyens à la gestion de leur commune tels que le déficit de communication, l’analphabétisme, l’ignorance, la pauvreté, l’absence de cadre de concertation et les divergences politiques. À terme, la recherche a permis de comprendre l’importance de la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. De nombreux facteurs limitent véritablement la participation des citoyens de Pô à la gestion de leur commune. Pour améliorer cette situation, il serait judicieux pour les autorités communales de Pô de mettre l’accent sur l’implication des populations dans les organes de participation et d’opérationnaliser les mécanismes de mise en œuvre du droit à l’information des citoyens en vue d’assurer une participation citoyenne indispensable à la bonne gouvernance locale. En analysant les facteurs limitant la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô, la recherche n’a pas pu aborder tous les aspects de ces différents problèmes. Dans une certaine mesure, elle aurait pu étudier la problématique de la participation des citoyens au choix de leurs mandataires dans le contexte de la gouvernance locale. Aussi, elle aurait pu s’intéresser aux mécanismes mis en place par les citoyens pour participer à la gestion de leur cité. Toutes ces interrogations pourraient constituer des pistes de réflexions que notre recherche n’a pas prises en compte de façon précise. Tout compte fait, nous espérons, à travers cette recherche, avoir participé à la réflexion d’une thématique dont l’importance s’avère plus que nécessaire et que d’autres recherches pourraient approfondir davantage. 51 �IBLIOGRAPHIE I. 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Guide d'information et de sensibilisation sur les droits et les devoirs du citoyen dans la commune de Inades-Formation Burkina ; Société civile et participation citoyenne ; le combat des organisations civiles de quatre régions : Centre, Centre-Nord, Centre-Sud et Plateau Central de Inades-Formation Burkina. VI. Sites internet André, P. avec la collaboration de P. Martin et G. Lanmafankpotin (2012). « Participation citoyenne », dans L. Côté et J.-F. Savard (dir.), Le Dictionnaire encyclopédique de l’administration publique, [en ligne] ; Introduction à la gestion : qu'est-ce que la gestion ? (aunege.fr) consulté le 18 janvier 2024 ; 56 �ANNEXES ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE ADRESSE A L’EX MAIRE, AU PDS, AUX VICES PDS, AUX EX CONSEILLERS ET PERSONNES RESSOURCES DE LA COMMUNE DE PO. Je réponds au nom de Hamado SAKANDE, je suis apprenant à l’Institut de Formation Ouverte à distance/Université Thomas SANKARA. Mes contacts sont : 76 71 71 93/ 70 04 44 05 ; sakandefils@gmail.com Ce questionnaire est élaboré dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de formation pour l’obtention du master en développement local et gestion des collectivités à l’IFOAD/Université Thomas SANKARA. Le thème est intitulé : « analyse des facteurs limitant la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô ». Votre participation nous sera d’une grande utilité dans le cadre de cette recherche. Vos réponses seront traitées dans le strict respect de l’anonymat et ne seront exploitées qu’à des fins académiques. Merci de votre disponibilité N° :………….. I. Date : ………………….. IDENTITE DU REPONDANT Nom et prénom : ……………………………………………………………….……….. Sexe : ……………………………………………………………………………………. Niveau d’étude : …………………………………………………………………………. Profession : …………………………………………………………………………….… Structure : ……………………………………………………………………………….. Contact : ………………………………………………………………………….……… II. FONCTIONNEMENT DES FACTEURS INSTITUTIONNELS FACILITANT LA PARTICIPATION CITOYENNE A LA GESTION DE LA COMMUNE DE PO 1. Avez-vous connaissances des outils/mécanismes institutionnels facilitant la participation des citoyens à la gestion de la commune ? OUI : ☐ Non : ☐ Si Oui citez les ………………………………………………………………….……….. 57 �III. IMPLICATION DES CITOYENS DANS LA GESTION DE LA COMMUNE 2. Avez-vous l'occasion de participer aux débats publics sur les projets et programmes dans votre commune ? Jamais ☐ Parfois ☐ Souvent ☐ 3. En tant que citoyen, êtes-vous impliqué dans l'élaboration du budget communal ? OUI : ☐ Non : ☐ 4. Avez-vous accès au budget et compte administratif et de gestion de la commune ? OUI : ☐ Non : ☐ Sinon pourquoi ? ………………………………………………………………………… 5. Avez-vous déjà participé à une session du conseil de la commune ? OUI : ☐ Non : ☐ Sinon pourquoi ………………………………………………………………………….. 6. Les délibérations du conseil et les actes administratifs des autorités communales relatives au budget sont-ils portés à votre connaissance ? OUI : ☐ Non : ☐ 7. Les autorités de la commune vous rendent ils comptent de leur gestion à travers l’organisation de journée de redevabilité ? Jamais ☐ Parfois ☐ Souvent ☐ 8. Le bilan annuel d'activités du conseil de la commune est-il porté à la connaissance du public ? OUI : ☐ Non : ☐ 9. Quelles dispositions les autorités communales ont-elles prises pour informer les populations des activités de la commune ? Affichage ☐ Diffusion à la radio ☐ Crieur public ☐ 58 �Création d’un service de communication ☐ 10. Les autorités de la commune vous rendent il compte régulièrement de leur gestion à la population à travers l’organisation de journées de redevabilité ? OUI : ☐ Non : ☐ 11. Existe-t-il un cadre de concertation communal (CCCO) fonctionnel ? OUI : ☐ Non : ☐ 12. Existe-t-il d'autres organes de concertation institués dans la commune en dehors du CCCO ? OUI : ☐ Non : ☐ 13. Selon vous, quels sont les avantages de la participation des citoyens à la gestion des affaires de la commune ? Mieux comprendre les besoins des populations ☐ Facilite la prise de décision par les autorités communales ☐ Permet aux citoyens d’influencer la gestion communale ☐ Renforce la démocratie locale ☒ 14. Selon vous, quels sont les obstacles qui entravent la participation des citoyens à la gestion de la commune ? Le déficit de communication ☐ Absence de cadres de concertation fonctionnels ☐ L’analphabétisme et l’ignorance ☐ La pauvreté ☐ Les divergences politiques ☐ Autres à préciser ☐ 15. De façon générale, que proposez-vous pour une réelle participation citoyenne à la gouvernance locale dans la commune ? L’instauration d’une stratégie de communication ☐ La mise en place de cadres de concertation ☐ La culture du devoir de redevabilité ☐ Autre à préciser ☐ 59 �ANNEXE 2 : GUIDE D’ENTRETIEN ADRESSE A L’EX MAIRE, AU PDS, AUX VICES PDS, AUX EX CONSEILLERS ET PERSONNES RESSOURCES DE LA COMMUNE DE PO. Je réponds au nom de Hamado SAKANDE, je suis apprenant à l’Institut de Formation Ouverte à distance/Université Thomas SANKARA. Mes contacts sont : 76 71 71 93/ 70 04 44 05 ; sakandefils@gmail.com Ce guide d’entretien est élaboré dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de formation pour l’obtention du master en développement local et gestion des collectivités à l’IFOAD/Université Thomas SANKARA. Le thème est intitulé : « analyse des facteurs limitant la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô ». Votre participation nous sera d’une grande utilité dans le cadre de cette recherche. Vos réponses seront traitées dans le strict respect de l’anonymat et ne seront exploitées qu’à des fins académiques. Merci de votre disponibilité N° :………….. I. Date : ………………….. IDENTITE DU REPONDANT Nom et prénom : …………………………………………………………….…..……….. Sexe : ……………………………………………………………………………………. Niveau d’étude : …………………………………………………………………………. Profession : …………………………………………………………………………….… Structure : ……………………………………………………………………………….. Contact : ………………………………………………………………………….……… II. FONCTIONNEMENT DES FACTEURS INSTITUTIONNELS FACILITANT LA PARTICIPATION CITOYENNE A LA GESTION DE LA COMMUNE DE PO 1. Par quels mécanismes les citoyens sont-ils informés de la conduite des affaires de la commune ? …………………………………………………………………………………………… III. IMPLICATION DES CITOYENS DANS LA GESTION DE LA COMMUNE 2. Les citoyens participent-ils aux débats publics sur les projets et programmes dans votre commune ? 60 �…………………………………………………………………………………………………….. 3. Par quels mécanismes impliquez-vous les citoyens dans l’élaboration des budgets de la commune ? ……………………………………………………………………………………………. 4. Les délibérations du conseil et les actes administratifs relatif au budget sont-ils portés à la connaissance des citoyens ? ……………………………………………………………………………………………. 5. Les citoyens participent ils aux sessions du conseil municipal/délégation spéciale ? …………………………………………………………………………………………… 6. Par quels moyens les populations sont-elles informées des activités de la commune ? …………………………………………………………………………………………… 7. Des journées de redevabilité sont-elles organisées régulièrement pour rendre compte de la gestion de la commune à la population ? ……………………………………………………………………………………………. 8. Existe-t-il un cadre de concertation communal fonctionnel ? ……………………………………………………………………………………………. 9. Si oui combien de sessions sont tenues par année ? ……………………………………………………………………………………………. 10. Existe-t-il d’autres organes de concertation institués dans la commune en dehors du CCCO ? ……………………………………………………………………………………………. IV. AVANTAGES, OBSTACLES EN MATIERS DE PARTICIPATION DES CITOYENS A LA GESTION DE LA COMMUNE ET SUGGESTION 11. Selon vous, quels sont les avantages de la participation des citoyens à la gestion des affaires de la commune ? ……………………………………………………………………………………………. 12. Quels sont les obstacles au bon fonctionnement des cadres de concertation dans la commune ? …………………………………………………………………………………………… 61 �13. Selon vous, quels sont les obstacles qui entravent la participation des citoyens à la gestion de la commune ………………………………………………………………………………………… 14. Quelles suggestions pouvez-vous faire pour un meilleur fonctionnement des organes de concertation dans la commune ? ……………………………………………………………………………………… 15. De façon générale, que proposez-vous pour une réelle participation citoyenne à la gestion de la commune ? …………………………………………………………………………………………… Merci pour votre disponibilité ! 62 �Annexe 3 : Carte administrative de la commune de la Pô Source : PCD commune de Pô 63 �Annexe 4 : Tableau portant Organisation des structures composant la délégation spéciale de la commune de Pô avec leurs attributions Structures Composition Attributions/missions Organe Définir les grandes orientations en matière de délibérant de la développement de la commune ; délégation Contrôler l’action du PDS ; Adopter du Plan communal de développement ; 20 Donner des avis sur les questions soumises par l’Etat central ; Délibérer sur les affaires de la commune. Organe Le Président de exécutif la Délégation Organiser des concertations sur les affaires de la commune ; Spéciale (PDS), Préparer les ordres du jour de la session de la délégation le 1er et le 2ème spéciale ; vice-président Exécuter les délibérations ; au PDS Diriger l’administration communale. Commission Elle est compétente pour toutes les questions relatives Affaires aux affaires administratives, à la politique de la générales, commune en matière de communication, de formation, sociales et 05 de participation des populations aux activités sociales et culturelles culturelles et à la sécurité publique. Commission Elle est compétente sur toutes les questions qui ont trait Affaires aux grandes questions de développement économique économiques de la commune (planification économique, capacités et financières économiques, lutte contre la pauvreté (affaires 05 économiques) et de tout ce qui est propre à l’amélioration des capacités financières de la commune (affaires financières) 64 �Commission Elle est compétente pour toutes les questions relatives à Environnement l’amélioration du cadre de vie, à la politique de la et 05 commune en matière de voirie, d’assainissement, développement d’hygiène, d’inhumation, de santé communautaire et du local développement local. Pour ce faire, elle examine et émet des avis écrits et motivés sur les projets et programmes relevant de sa compétence. Commission Elle traite des questions relatives à l’aménagement du Aménagement territoire communal et des questions foncières. Pour ce du territoire et faire, elle examine et émet des avis écrits et motivés sur gestion 05 les projets et programmes relevant de sa compétence. foncière Source : auteur, 2024 65 �ANNEXE 5 : photos des membres de la délégation spéciale de Pô lors de la première session tenue les 27 et 28 mars 2024 Photo 1 : Présidium composé du PDS au milieu, respectivement du 1er et 2ème vice président à gauche du PDS et du secrétaire général à droite Source : archives de la mairie Photo 2 : les membres de la délégation spéciale de Pô Source : archive de la mairie 66 �TABLE DE MATIÈRE DEDICACE ....................................................................................................................... i REMERCIEMENTS ........................................................................................................ ii SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................ iii LISTE DES TABLEAUX................................................................................................ iv LISTE DES FIGURES ..................................................................................................... v SOMMAIRE.................................................................................................................... vi RESUME ........................................................................................................................ vii ABSTRACT ................................................................................................................... vii INTRODUCTION ............................................................................................................ 1 CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET REVUE DE LITTERATURE ...................... 6 I.1 CADRE THEORIQUE ............................................................................................... 6 I.1.1. Clarification de quelques concepts ...................................................................... 6 I.1.2. Modèles théoriques de la participation citoyenne ............................................... 9 I.2. REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA PARTICIPATION CITOYENNE À LA GESTION DES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES ............................................... 14 CHAPITRE II : CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE .................................. 18 II.1. PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ...................................................... 18 II.1.1. Contexte géographique..................................................................................... 18 II.1.1.1. Aspect géographique et évolution administrative ......................................... 18 II.1.1.2. Aspects économiques .................................................................................... 19 II.1.1.3. Organisation administrative de la Commune ................................................ 21 II.1.2. Contexte temporel ............................................................................................ 22 II.2. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ........................................................... 22 II.2.1. Déroulement de l’étude .................................................................................... 22 II.2.1.1. Phase préparatoire ......................................................................................... 23 II.2.1.2. Phase exploratoire ......................................................................................... 23 II.2.1.3. Phase de collecte des données et d’analyse des résultats .............................. 23 II.2.2. Population d’étude et échantillonnage ............................................................. 23 II.2.2.1. Population d’étude......................................................................................... 24 II.2.2.2. L’échantillonnage .......................................................................................... 24 II.2.2.2.1. Méthode du choix raisonné ........................................................................ 25 II.2.2.2.2. Méthode du choix aléatoire ........................................................................ 25 II.2.2.3. Taille de l’échantillon .................................................................................... 25 67 �II.2.3. Techniques et outils de collecte des données ................................................... 26 II.2.3.1. Techniques de collecte de données ................................................................ 26 II.2.3.2. Outils de collecte de données ........................................................................ 28 II.2.3.3. Déroulement de l’enquête ............................................................................. 29 II.2.4. Analyse des données ........................................................................................ 31 II.2.5. Considérations éthiques ................................................................................... 31 II.2.6. Difficultés rencontrées ..................................................................................... 32 CHAPITRE III : ANALYSE DES RESULTATS ET DISCUSSION ............................. 33 III.1. PRESENTATION, ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS ................. 33 III.1.1. Caractéristiques des enquêtés ......................................................................... 33 III.1.2. Analyses et interprétations de l’exploitation des outils/mécanismes institutionnels facilitant la participation citoyenne ..................................................... 35 III.1.3. Implication des citoyens dans la gestion de la commune ............................... 35 III.1.4. Avantages de la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô .................................................................................................................................... 42 III.1.5. Obstacles entravant la participation citoyenne et suggestions pour une réelle participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô.................................... 43 III.2. SUGGESTIONS .................................................................................................... 47 III.2.1. Renforcement des organes de participation citoyenne et des mécanismes de mise en œuvre du droit à l’information des citoyens .................................................. 47 III.2.2. Renforcement du dispositif juridique de participation citoyenne ................... 47 II.2.3. Renforcement des capacités des citoyens......................................................... 48 III.2.4. Institutions de nouveaux mécanismes de participation citoyenne .................. 49 CONCLUSION .............................................................................................................. 50 IBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 52 ANNEXES ..................................................................................................................... 57 TABLE DE MATIÈRE ................................................................................................... 67 68 � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource DROIT - ÉCONOMIE - GESTION Subject The topic of the resource ÉCONOMIE - DROIT - GESTION Description An account of the resource La collection Droit économie et gestion (DEG) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières droit, économie et gestion. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Analyse des facteurs limitant la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô Creator An entity primarily responsible for making the resource SAKANDE Amado Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2024 Type The nature or genre of the resource Mémoire de master https://bib.ifoad-uts.net/files/original/2092cfdd23168f5f5dd88d15a870f4a6.pdf d6d51ba69061e7a293f341aa68275814 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource ÉDUCATION - FORMATION Subject The topic of the resource Éducation - formation Description An account of the resource La collection Éducation et formation (EF) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières éducation et formation. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Simulation des politiques éducatives pour l'amélioration de l'accès et de la qualité de l'Enseignement et de la Formation Techniques et Professionnels (EFTP) au Burkina Faso. Description An account of the resource Cette étude évalue la pertinence du modèle SimuED pour la planification des politiques de l’Enseignement et de la Formation Techniques et Professionnelles (EFTP) au Burkina Faso, en comparaison avec le modèle spécifique national. À travers des analyses qualitatives et quantitatives, l’étude analyse les fonctionnalités de SimuED par rapport au modèle spécifique national ainsi que les avis des principaux acteurs de l’EFTP afin d’évaluer la pertinence de cet outil dans la planification des politiques du secteur. Les résultats montrent que SimuED offre des capacités additionnelles en matière d'analyse prospective, notamment grâce à sa flexibilité et son approche modulaire. Toutefois, le modèle spécifique du Burkina Faso reste mieux adapté au contexte national pour certaines spécificités locales, notamment dans la prise en compte des réalités économiques et organisationnelles. Les simulations réalisées avec SimuED démontrent un potentiel de transformation de l’EFTP, notamment en termes de prévision des effectifs, des besoins en ressources humaines, et des infrastructures nécessaires. Des recommandations sont faites en vue de renforcer la familiarité des acteurs avec les modèles de simulation, tels que SimuED, par des programmes de formation adaptés et des politiques de soutien à l’adoption des outils numériques pour la planification des politiques éducatives. Mots clés : Creator An entity primarily responsible for making the resource SAWADOGO Yacouba Augustin Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2024 Type The nature or genre of the resource Mémoire de Master Enseignement et Formation Techniques et Professionnelles (EFTP) modèle spécifique du Burkina Faso modèles de simulation planification des politiques éducatives SimuED https://bib.ifoad-uts.net/files/original/9bb5b3813e7e6129cb85c41326eb061f.pdf 415b782876028563693eadf93e83b826 PDF Text Text BURKINA FASO …………… Unité-Progrès-Justice MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE ET DE L’INNOVATION …………………………………. UNIVERSITE THOMAS SANKARA ………………………………….. INSTITUT DE FORMATION OUVERTE A DISTANCE MEMOIRE DE MASTER EN SCIENCES DE L’EDUCATION ET DE LA FORMATION MENTION : SCIENCES DE L’EDUCATION SPECIALITE : PLANIFICATION DE L’EDUCATION/GESTION DES STRUCTURES EDUCATIVES THEME : Les facteurs explicatifs de la faible intégration des élèves déplacés internes dans les structures éducatives formelles de la commune de Ouahigouya au Burkina Faso Présenté et soutenu par : Sous la direction de : SEBGO Osé Dr Wendkuuni Désiré POUDIOUGO Chercheur en science de l’éducation/ andragogie au MESRSI/CNRST/INSS. COMPOSITION DU JURY Président : Secrétaire général du RACESE Dr David ILBOUDO Membres : Dr Wendkuuni Désiré POUDIOUGO Dr Bapindié OUATTARA ANNEE ACADEMIQUE 2022-2023 �SOMMAIRE SOMMAIRE ............................................................................................................................... i DEDICACE ................................................................................................................................ ii REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iii SIGLES et ABREVIATIONS ................................................................................................... iv LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... v LISTE DES FIGURES ET GRAPHIQUES .............................................................................. vi INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1 PREMIERE PARTIE : ............................................................................................................... 3 APPROCHE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE .......................................................... 3 CHAPITRE I : IDENDIFICATION DU PROBLEME ET OBJECTIF DE LA RECHERCHE4 I-Analyse de la situation de l’éducation au Burkina Faso .......................................................... 4 CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE ............................................. 16 I. La revue de la littérature ................................................................................................... 16 II- Le cadre de référence théorique .......................................................................................... 24 III- Questions, Hypothèses et indicateurs de vérification ........................................................ 31 II-Population cible .................................................................................................................... 34 III- L’échantillonnage .............................................................................................................. 36 DEUXIEME PARTIE : RESULTATS DE LA RECHERCHE ............................................... 43 CHAPITRE IV : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS. .......................................................................................................................... 44 II. Analyse et interprétation des résultats. ................................................................................ 45 II. Facteurs liés aux infrastructures éducatives dans la commune de Ouahigouya .................. 51 III. Facteurs liés aux approches pédagogiques des enseignants ............................................... 53 IV. Vérification des hypothèses ............................................................................................... 55 CONCLUSION ........................................................................................................................ 63 BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................... ix ANNEXES ............................................................................................................................... xii TABLE DES MATIRES ......................................................................................................... xix i �DEDICACE A notre famille pour ses nombreux soutiens constants. ii �REMERCIEMENTS Nous remercions le bon Dieu pour la vie, la santé et la force de persévérance dont il nous a fait grâce ; Nos sincères remerciements vont à l’endroit de tous ceux et toutes celles qui nous ont assisté tout au long de ces deux années de formation à l’IFOAD (Université Thomas Sankara), particulièrement à : ▪ A notre Directeur de mémoire, Désiré Wendkuuni. POUDIOUGO, Docteur en Sciences de l’Education et de la Formation, Chercheur en Andragogie MESRSI/CNRST/INSS, pour les bons conseils prodigués, ses remarques pertinentes, sa patience infinie et pour nous avoir soutenu et guidé dans la mise en œuvre de cette recherche malgré ses occupations multiples ; ▪ Au Docteur Bernadin P.Marie OUEDRAOGO, Directeur de l IFOAD, pour ses conseils ; ▪ A monsieur Mamadou OUEDRAOGO, CASU/ DEPPENF/Yatenga, chef de service des Etudes et de la Planification ; ▪ A monsieur Sayouba SAWADOGO, IEPENF dans la CEB Ouahigouya I pour ses remarques ; ▪ A monsieur Didace Edmond ZIDA, Chef de service TIC et des TICE à la DREPPNF/ NORD et collège pour ses remarques ; ▪ A l’ensemble du personnel Enseignant de la commune de OUAHIGOUYA ; ▪ A l’ensemble du personnel des écoles primaires publiques KAO A et B particulièrement à monsieur Inoussa OUEDRAOGO, Directeur de l’école Kao A ; ▪ A l’ensemble du personnel de l’IFOAD ▪ A l’ensemble de la 2e promotion des étudiants du MPGSE ; ▪ A nos parents, à nos amis et à nos promotionnaires pour leur soutien multiforme. ▪ A tous ceux qui d’une manière ou d’une autre ont contribué à la réalisation de notre étude. Que le Tout Puissant vous le rende au centuple. iii �SIGLES et ABREVIATIONS AAAE Association Aidons l’Afrique Ensemble AGR Activité Génératrice de Revenu CCEB Chef de Circonscription d’Education de Base CEB Circonscription d’Education de Base CONASUR Conseil National de Secours d’Urgence et de Réhabilitation DPEPPNF Direction Provinciale de l’Education Préscolaire, Primaire et Non Formelle EDI Elève Déplacé Interne EPT Education Pour Tous ETA Espace Temporaire d’Apprentissage Ministère de l’Education Nationale de l’Alphabétisation et de la Promotion MENAPLN des Langues Nationales MFSNAH Ministère de la Femme, de la Solidarité Nationale et l’Action Humanitaire MPGSE Master en Planification et Gestion des Structures Educatives OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement ONG Organisation Non Gouvernemental PDI Personne Déplacée Interne SSEZDS Stratégie de Scolarisation des Elèves des Zones à forts Défis Sécuritaire ST-ESU Secrétariat Technique de l’Education en Situation d’Urgence UNESCO Organisation des Nations Unies pour l’Education, la Science et la Culture UNHCR Haut-Commissariat des Nations Unies pour les Refugiés UNICEF Fond des Nations Unies pour l’Enfance UTS Université Thomas Sankara iv �LISTE DES TABLEAUX Tableau1 : comparaison des ressources avant le déplacement et l’actuel ................................ 21 Tableau n°2 : Ecoles de la ville de Ouahigouya ayant un nombre très important d’ EDI ....... 37 Tableau n°3 : l’échantillon prévisionnel .................................................................................. 39 Tableau n°4: synthèse des instruments de collecte des données .............................................. 40 Tableau 5: Etat général des données collectées........................................................................ 44 Tableau 6 : réponses fournies par les enseignants et DE sur la faible intégration des EDI. .... 46 Tableau 7 : Facteurs liés à la prise en charge des personnes déplacés internes (PDI) ............. 47 Tableau 8 : Facteurs liés aux infrastructures éducatives dans la commune de Ouahigouya .... 51 Tableau 9 : Facteurs liés aux approches pédagogiques des enseignants .................................. 53 v �LISTE DES FIGURES ET GRAPHIQUES Figure 1 : abris de PDI aménagé dans la périphérie ................................................................... 6 Figure 2 : petite maison abritant des PDI ................................................................................... 7 Figure3 : Femmes attendant avec leurs enfants EDI un accompagnement pour mener les AGR ........................................................................................................................................... 8 Figure4 classe abritant des EDI ................................................................................................ 10 Graphique1 : Besoins majeurs des ménages pour que les élèves puissent continuer à fréquenter ................................................................................................................................. 20 Graphique 2 : Facteurs liés à la prise en charge des personnes déplacés internes (PDI) ......... 47 Graphique 3 : Facteurs liés aux infrastructures éducatives dans la commune de Ouahigouya 51 Graphique 4 : Facteurs liés aux approches pédagogiques des enseignant ............................... 53 vi �INTRODUCTION « L’éducation l’arme la plus puissante qu’on puisse utilisé pour changer le monde » Nelson MANDELA. Toutes les nations dont le niveau de développement suscite admiration sont celles aussi qui ont su prendre au sérieux leur secteur éducatif. A contrario, la plupart des pays qui croupissent dans le sous-développement doivent généralement leur état de dépendance, d’aliénation à la négligence réservée au secteur de l’éducation. Les buts poursuivis par notre système éducatif témoignent effectivement de cette place prépondérante de l’éducation dans le processus de développement : « Le système éducatif poursuit les buts suivants : faire acquérir à l’individu des compétences pour faire face aux problèmes de la société ; dispenser une formation adaptée dans son contenu et ses méthodes aux exigences de l’évolution économique, technologique, sociale et culturelle (...) ; doter le pays de cadres et de personnels compétents dans tous les domaines et à tous les niveaux » recueil d’instructions juridiques de l’éducation de base MEBA (2007: 46). Situé au cœur du Sahel, le Burkina Faso est fortement affecté par une série de crises multiformes. Depuis 2012, l’insécurité couplée à des violences alimentées par les vulnérabilités multiples se sont rapidement étendues du Mali aux autres pays du Sahel central notamment au Burkina Faso, au Niger entrainant une crise sans précédent. Les effets combinés de toutes ces crises risquent de compromettre les progrès entrepris par l’Etat Burkinabè pour atteindre les objectifs d’éducation de qualité pour tous. Depuis les premières attaques terroristes en 2015, le Burkina Faso est la cible d’attaques terroristes ayant fait de nombreuses victimes et plus de 1,5million de déplacés internes selon les autorités en mars 2022 en référence au rapport du Conseil National de Secours d’Urgence et de Réhabilitation(CONASUR). Plusieurs écoles ; plus de 3.683 ont fermé leurs portes affectant plus de 590.327 élèves et 17.309 enseignants et cela continue jusqu’ à nos jours. Cette situation engendre de nombreuses conséquences sur l’éducation des enfants : le non accès à l’éducation, la déscolarisation, les mariages précoces, l’exploitation des enfants etc. Le Ministère de l’Education Nationale et de la Promotion des Langues Nationales (MENAPLN), dans la gestion de cette crise à travers le Secrétariat Technique de l’Education en Situation d’Urgence (ST-ESU) est vite limité dans ses actions de réponse du fait de la 1 �progression rapide et de la complexité du phénomène d’insécurité. Les efforts se révèlent insuffisants tant au niveau de l’intégration des Personnes Déplacées Internes (PDI) et Elèves Déplacés Internes(EDI), tant au niveau des infrastructures, de la formation des acteurs de système éducatif qu’au niveau de la mobilisation des ressources financières et matérielles. C’est donc dans l’optique d’apporter notre contribution aux recherches de solutions pour faciliter l’intégration des EDI aux structures éducatives formelles des villes d’accueil des PDI que nous avons entrepris de réfléchir sur la question de savoir ,quels sont les facteurs explicatifs de la faible intégration des élèves déplacés internes dans les structures éducatives formelles dans la commune de Ouahigouya ? Notre objectif général visé dans la présente analyse est d’analyser les facteurs explicatifs de la faible intégration des EDI dans les structures éducatives formelles de la commune de Ouahigouya. Aussi, nous nous sommes orienté sur l’hypothèse générale selon laquelle l’inadéquation de la prise en charge des déplacés, le manque d’infrastructures éducatives et le manque d’approches pédagogiques expliquent la faible intégration des EDI dans les structures éducatives. Afin de mieux traiter de la question, notre travail sera axé essentiellement sur deux parties. Dans la première à savoir la partie théorique, nous nous intéresserons principalement et successivement à trois chapitres : l’identification du problème de la recherche, le cadre théorique de la recherche et la méthodologie de la recherche. Dans la deuxième partie, nous nous appesantirons sur les aspects pratiques. Le chapitre 4 sera donc consacré à la présentation des résultats et le chapitre 5, analyse, interprétation et discussion des résultats. 2 �PREMIERE PARTIE : APPROCHE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE 3 �CHAPITRE I : IDENDIFICATION DU PROBLEME ET OBJECTIF DE LA RECHERCHE I-Analyse de la situation de l’éducation au Burkina Faso I.1 Brève analyse du système éducatif burkinabè dans un contexte d’insécurité Situé au cœur du Sahel, le Burkina Faso fait régulièrement face à des aléas climatiques et d’autres risques récurrents dits « d’origine naturelle ». Plus récemment, le pays fait face à une crise d’origine humaine de grande envergure. A l’instar de ses voisins de la région du Sahel central, le Burkina Faso est frappé depuis plusieurs décennies par des catastrophes naturelles et des épidémies récurrentes avec des effets aggravant la vulnérabilité des populations et impactant négativement le système éducatif. Le pays fait également face aux conséquences des aléas climatiques caractérisés par des inondations, des tornades ou des périodes de sècheresses. Pendant les mois les plus chauds de l’année précédant la saison des pluies (avril-mai), des vents violents, favorisés par la destruction du couvert végétal, le réchauffement climatique entraine d’importants dégâts dans les zones habitées. Les tornades et les cycles d’inondations périodiques des années de forte pluviométrie engendrent d’importants dégâts en termes de destruction des cultures, du bétail, de l’habitat, des infrastructures dont les routes et les écoles. L’endommagement des bâtiments scolaires, l’inondation des cours des établissements ou leur occupation par les familles sinistrées entrainent souvent des destructions de matériel scolaire et le décalage de rentrée scolaire, accentuant la réduction du temps scolaire et le besoin de réfection des écoles. En plus de cela le Burkina est périodiquement exposé à des risques sanitaires. Si le pays connait depuis quelques années une réduction de leur prévalence, les épidémies annuelles, la méningite, le paludisme, la dengue, les hépatites et le VIH ont encore un impact sur la régularité de la fréquentation scolaire et la qualité des cursus des élèves. A cela s’ajoute la crise sociale interne au système éducatif dont les effets affectent négativement l’offre et la demande d’éducation. Cette crise sociale moins visible se manifeste principalement par les grèves d’enseignants qui, entre autres, réduisent le temps d’apprentissage. Cette perception négative est liée au décalage entre les contenus d’enseignement et les attentes des familles. Notons également la faible capacité du système éducatif à installer chez les enfants et les jeunes des compétences utiles à une insertion économique efficace. 4 �Ce contexte a été aggravé au cours des dernières années par deux crises majeures dont la nature et l’ampleur des effets constituent des menaces encore plus fortes pour la continuité des services éducatifs dans le pays : l’insécurité qui s’étend à des zones importantes du territoire national et la pandémie de Covid-19. I.2-Contexte des crises et enjeux de l’éducation Depuis 2015, le Burkina Faso est confronté à une dégradation rapide de sa situation sécuritaire. Cette situation résulte de la propagation du conflit malien en 2012 et d’une combinaison complexe de facteurs où se mêlent la monté de l’extrémisme religieux, la criminalité et le grand banditisme transfrontalier. S’ajoute la résurgence de tensions locales et de frustrations liées aux inégalités de développement social et économique dans les régions périphériques. D’autres fléaux, non moins importants, tels que la mauvaise gestion des ressources, le manque d’éducation et de perspectives des jeunes sont à relever. Le foyer local de violences circonscrit au départ dans la province du Soum (région du Sahel) s’est progressivement étendu à une grande partie du territoire national avec une certaine récurrence dans les régions frontalières du Mali et du Niger (Sahel, Nord, Est, Boucle du Mouhoun) et celle du Centre-Est, frontalière au Togo. Dans ces zones à fort défis sécuritaires, les attaques d’abord dirigées contre les forces de défenses et de sécurité et les représentants de l’administration territoriale se sont progressivement étendues à des élus locaux, des chefs coutumiers et aussi à la population civile qui ont fait l’objet de menaces, d’enlèvements, d’assassinat ciblés. L’insécurité croissant a fragilisé la cohésion sociale et produit des impacts négatifs sur les activités économiques, la sécurité alimentaire et l’accès aux services sociaux de base. Ces exactions des groupes terroristes se sont intensifiées en 2019.Selon les données du Haut-Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés à la date du 31 décembre2020 le pays comptait 1074993 personnes déplacées (PDI). Au 5 décembre 2020, 2169 établissements soit 10% de l’ensemble des établissements préscolaires primaires et secondaires étaient fermés, privant d’éducation de façon durable ou momentanée à 306946 élèves et affectant 12075 enseignants. A la date du 31 mars 2022 le gouvernement par son ministre en charge de l’éducation affirmait lors du conseil des ministres du 6 mai 2022 que le nombre des établissements scolaires fermés étaient de 3664. Mais, malgré tout l’Etat burkinabè continue de promouvoir le droit à l’éducation pour tous avec des difficultés majeures. L’enjeu est que sans accès à l’éducation, une génération d’enfants vivant en situation de conflit grandira sans avoir acquis les compétences nécessaires 5 �pour contribuer à l’économie et au développement de leur pays. Et cet état de fait ne fera qu’aggraver la situation déjà désespérée de millions d’enfants et de leurs familles. I.3 Les difficultés des élèves déplacés internes dans la commune Ouahigouya Ouahigouya a enregistré ses premiers déplacés internes à partir de fin 2018 suite à l’aggravation de la situation sécuritaire de la province du Soum et du Loroum. Depuis lors, nous constatons dans les rues de la ville plusieurs élèves déplacés ayant des difficultés majeures impactant négativement leur éducation. En effet, ils rencontrent des problèmes de logement. Ils sont d’abord accueillis par des proches Où ils sont plusieurs à occuper une maison. Parmi les PDI, certains y sont arrivés et ont dressé des tentes de fortunes comme abris en entendant d’avoir un lieu plus sûr. Figure 1 : abris de PDI aménagé dans la périphérie Source : https:/www.sidwaya.info/blog/2022/o6/1 L’image illustre le problème de logement des PDI dont leurs enfants vivent les conséquences. A Gourga, certains déplacés se contentent d’abris de fortune en attendant un site d’accueil de PD 6 �Figure 2 : petite maison abritant des PDI Source : https:/www.sidwaya.info/blog/2022/o6/1 Cette maison abrite ces femmes PDI. Ce stress lié au manque de logement ne leur laisse pas le choix de penser à leurs études scolaires. Certains d’entre eux sont venus à Ouahigouya laissant derrière eux les parents. Koundaba Omarou et Koundaba Iliassa sont deux frères EDI venus de Djibo sans leur père. Ils vivent avec leur mère au secteur 15 de Ouahigouya qui a réussi à les inscrire dans une école proche. Ceux-ci disent « nous sommes à notre troisième maison ; à chaque fois les propriétaires viennent nous demander de quitter car ils ont des parents déplacés qu’ils souhaiteraient loger. Plusieurs fois nous pleurions avec notre mère car nous ne savons où aller ». Les plus ou moins chanceux sont les élèves qui vivent chez des tuteurs ou amis espérant sur leurs soutiens. Ouédraogo Aminata, une EDI venue de Namsiguya s’exprime dans le journal infowakat.net/bf en ces termes « j’ai eu la chance de trouver un tuteur mais ce n’est pas comme chez mes parents. La plupart du temps on arrive en retard à l’école à cause de la distance et dans les quartiers périphériques il n’y a pas d’électricité. On a des problèmes d’alimentation car nous devons faire la cuisine nous-mêmes. A cause de l’insécurité, d’autres parents ont préféré marier les filles » Selon la même source, Awa DRABO professeur d’histoire –géographie venue de Namsiguya déclarait : « ça n’a pas été facile l’intégration, on a changé de sites deux fois. Actuellement on fait la navette entre deux sites…Des mineurs ont été mariées » 7 �Les élèves déplacés internes (EDI) sont également obligés d’abandonner très souvent les classes pour faire le rang toute la journée, même parfois des jours pour avoir des vivres distribués par des ONG. Cela n’est pas sans conséquences sur leurs rendements. Par la suite certains élèves ont dû abandonner les études faute de moyens. Certains qui poursuivent présentement les cours le font grâce aux revenus issus de leurs activités génératrices de revenus (AGR) dans lesquelles ils se sont lancés. La plupart de ces EDI se sentent abandonnés c’est ce que nous relate les Chroniques de la Fondation Hirondelle Burkina Faso. Figure3 : Femmes attendant avec leurs enfants EDI un accompagnement pour mener les AGR Source : www.studioyafa.org/minima/ Faute d'accompagnement, des élèves déplacés internes se tournent vers les AGR A cela s’ajoute la distance que bon nombre d’EDI effectue pour rejoindre les établissements scolaires. Les sites d’accueil étant à la périphérie de la ville, ils sont obligés de passer toute la journée à l’école sans souvent un minimum alimentaire car certaines cantines scolaires ne fonctionnent pas à plein temps. Souvent, les hangars abritant les classes sont exiguës et exposant les enfants aux intempéries. 8 �Nous avons pu rencontrer le responsable chargé de l’éducation, du sport et de la culture de la commune monsieur Abdou Rasmané OUEDRAOGO qui reconnait les difficultés des EDI dans les écoles. Dans son propos il évoque la non dotation des écoles en vivres pour des raisons diverses, l’insuffisance des moyens financiers transférés par l’Etat pour l’achat des fournitures scolaires. En effet, la part du budget communal allouée au cartable minimum est restée statique depuis 2018 or la population scolarisable a augmenté bien avant le flux des EDI ; donc les élèves reçus en cours d’année scolaire doivent se prendre en charge pour tout ce qui est frais liés aux fournitures. Autre élément évoqué par le responsable aux questions éducatives est le problème de salles de classes. « En 2021 la commune a bénéficié de l’aide d’un projet qui construit quinze (15) salles de classes, mais cette année rien » nous ditil. « Cependant, à la date d’aujourd’hui nous avons parmi les PDI plus de soixante-dix mille trois cent-vingt-un (70321) enfants dont 60% de ceux-ci sont scolarisés. Vous trouverez à quelques endroits des élèves assis à même le sol pour apprendre par manque de tablesbancs ». De plus, plusieurs PDI ne disposent pas d’éclairage, de fontaine pour s’approvisionner en eau et souvent ils leur manquent de toilettes. Tous ces facteurs installent un stress qui complique la survie et du coup la question de l’éducation de ces EDI est reléguée au second plan. Ils arrivent souvent à l’école déprimés par les évènements, ils sont victimes de moqueries de leurs camarades surtout lorsque ceux-ci ne parviennent pas à répondre correctement aux travaux des évaluations en classe. Outre cela, certains enseignants exacerbés par la pléthore des élèves en classe dans leurs pratiques pédagogiques excluent les EDI non pas des murs de la classe mais ne s’intéressent pas à eux car ils trainent beaucoup d’insuffisances. Plusieurs des EDI se sont résignés et ont dus abandonnés l’école. C’est ce chapelet de difficultés qui contribuent à régresser notre système éducatif qui nous pousse à mener une investigation sur la faible intégration des EDI dans les structures éducatives formelles. 9 �Figure4 classe abritant des EDI Source : photo prise par nous-même Cette image ci-dessus illustre les conditions d’apprentissage difficile d EDI dans un site de PDI situé au secteur 10 de Ouahigouya. I.4-Enoncé du problème Selon un rapport de l’UNESCO publié par franceinfo le jeudi 1er septembre 2022, 98 millions d’enfants et de jeunes sont privés d’école en Afrique subsaharienne. Ce chiffre est en baisse selon les statistiques de l’Unesco en 2000 qui livrait 400millions d’enfants dans la même région. Les individus vivant dans les pays les plus pauvres ont statistiquement moins de chances d’accéder à un enseignement scolaire de qualité et la disparité entre les filles et les garçons s’y ressentent de manière particulièrement forte3. Pourtant, c’est dans les pays qui en ont le plus besoin à savoir les pays en développement, que l’éducation manque le plus. C’est dans les situations où elle pourrait joué un rôle crucial qu’elle est le plus difficile à mettre en place. Affirmer un droit à l’éducation pour tous, c’est essentiellement affirmer le devoir pour l’humanité d’éduquer ses enfants, quels qu’ils soient et dans quelque situation que ce soit. Sa mise en œuvre est en construction et nous verrons que les obstacles sont à la mesure de ses enjeux. Poser un droit universel à l’éducation, c’est dire que toute personne a le 10 �droit de recevoir tous les outils nécessaires à la compréhension du monde qui l’entoure, à son développement personnel, et à son épanouissement. Mais l’article 26.2 de la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme de 1948(DUDH) va plus loin, « l’éducation doit viser au plein épanouissement de la personnalité humaine et au renforcement du respect des droits de l’homme et des Libertés fondamentales. » Pour toutes ces raisons notre pays, le Burkina Faso a déjà mis les bases d’une résilience pour permettre aux élèves de poursuivre leur scolarisation. Déjà plusieurs établissements ont été délocalisés, des ONG œuvrant dans l’humanitaire, et l’Unicef ont permis à des milliers d’élèves de se réinscrire. Cependant force est de constater une insuffisance dans le processus de leur intégration dans le système éducatif. Pour preuve, les enseignants se plaignent des fréquentes absences des EDI au cours ; les encadreurs pédagogiques en parlent fréquemment lors des rencontres. Plusieurs parents déplacés ; de tuteurs viennent se rassurer de la présence de leurs enfants en classe. Alors, pourquoi une telle faiblesse de l’intégration des élèves déplacés internes (EDI) dans les structures éducatives dans une zone à fort défit sécuritaire comme la ville de Ouahigouya ? Dans la suite de notre travail, nous allons nous pencher sur les facteurs explicatifs de la faible intégration des EDI dans les structures éducatives de la commune de Ouahigouya et éventuellement proposer des solutions idoines. I.5-Justification du choix du thème I.5.1- Pertinence sociale Notre monde est actuellement agité par de nombreuses crises surtout humanitaires et sécuritaires. Le Burkina Faso n’est pas épargné par ces crises qui mettent dans un état grave son système éducatif. Le taux d’accès et les indicateurs de qualité de l’éducation ont reculée de façon drastique de nos jours. Pourtant nous savons que sans éducation les maux qui minent notre société actuelle continueront et le développement n’est point certains. L’éducation donc est une question nationale avant d’être internationale (cela pour dire que même dans les urgences l’effort de maintenir l’éducation pour tous (EPT) est impérieuse. Le Sommet des Nations Unies a adopté en septembre 2000 les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). Huit objectifs ont été fixés pour 2015, le but étant de lutter contre la pauvreté au niveau planétaire. L’un de ces objectifs est l’universalisation de l’enseignement primaire pour 2015. Sur ce point donc, les Nations Unies rejoignent les ambitions de l’EPT. Ce qui est visé 11 �n’est pas seulement la scolarisation de tous les enfants dans le primaire mais l’achèvement d’un cycle primaire pour tous les enfants. Selon le rapport des Nations Unies de 2005, « ce qui est sûr c’est que la prévention des conflits, ainsi que la capacité à saisir les opportunités de reconstruction post conflictuelle pourraient clairement accélérer la réalisation des OMD. A contrario, un échec dans ce domaine rendrait la réalisation des objectifs fixés plus difficiles. » les Objectifs du Millénaire pour le Développement, définis en 2000, par les Nations Unies, disponibles sur : http://www.un.org/french/millenniumgoals. Paris, Economica, 2005. (Publié par le programme des Nations-unies pour le développement), p. 163. Nous voulons par cette étude, montrer en quoi il est plus que nécessaire d’intégrer tous les enfants déplacés dans le système éducatif. C’est une opportunité pour nous d’analyser les facteurs qui rendent faible leur intégration et leur maintien dans les établissements de leurs villes d’accueil. En effet, ils sont nombreux dans leur ville d’accueil à ne pas y avoir de places dans les établissements déjà débordés d’élèves. Aussi, ce phénomène d’élèves déplacés internes mérite une attention particulière puisque le droit à l’éducation est relégué au second plan la société dans les situations d’urgence. Et pour l’option prise dans le cadre de notre étude, nous avons l’obligation de centrer nos recherches sur un problème d’actualité fragilisant l’éducation au Burkina pour en déceler les causes et proposer des suggestions pour en sortir. Ainsi, nous avons choisi d’analyser le problème de l’intégration des élèves déplacés internes qui, aujourd’hui est un phénomène récent mettant à mal le système éducatif dans son ensemble et en particulier les enfants des zones à fort défit sécuritaire ; et que moins de gens s’en préoccupent. Ainsi, ce thème de recherche nous donne l’opportunité d’apporter notre contribution aussi modeste soit- elle à l’amélioration de l’efficacité interne et externe de notre système éducatif. I.5.2- Pertinence scientifique Sur le plan social, notre système éducatif est inefficace en témoignent les échecs et les inégalités qu’il créée au fil des années. En effet, tenant ses racines coloniales le système éducatif demeure sélectif, élitiste, évoluant faiblement dans l’inclusion et le comble il est inadapté aux réalités socio-économique et politique. Il y forme des chômeurs, l’incivisme s’accroit dans tous les sphères de la société, pire le vivre-ensemble est hypothéqué. Aujourd’hui nous constatons que le droit à l’éducation et la réduction des inégalités d’accès à 12 �l’éduction sont des leurres. Or, pour avoir de futurs citoyens loyaux, intègres, travailleurs et partant incarnant les valeurs du vivre-ensemble nous sommes convaincus que cela passe forcément par l’implication, l’intégration de toutes les couches sans distinction. De notre expérience au cours de nos études sociologiques il ressort que les masses toujours, marginalisées, même minoritaire dans une société provoquera l’asphyxie de cette dernière. De plus, en tant qu’acteur de l’éducation, tout ce qui participe à ternir l’image de notre système éducatif, nous répugne. Quand de par leur conduite, des enseignants, les parents, les autorités administratives et la société entière ternissent l’image de notre système éducatif nous ne pouvons rester insensibles. En effet à Ouahigouya, plusieurs enfants sont dans la rue, d’autres vivent péniblement de la vente d’agrégats et certains s’adonnent à la mendicité ; chose inacceptable pour notre part à l’étape actuel de l’évolution de notre société. La faible intégration des enfants en général et des déplacés internes en particulier dans les structures éducatives, et surtout l’ampleur prise par la crise sécuritaire sont des facteurs qui n’honorent pas l’éducation burkinabè dont on tirait pourtant fierté dans un passé récent. Avec de modestes moyens et beaucoup d’engagement, nous estimons que l’éducation pour tous (EPT) peut se préserver. Or, sur le plan de la gestion des crises plusieurs volets sont vites pris en compte au détriment de l’éducation. La seule chose dont le Burkina Faso pourrait espérer tirer fierté à notre humble avis serait le respect du droit à l’éducation pour tous. Les écarts de planification et de gestion pédagogique et administrative conduisant ipso facto à l’échec d’innocents que sont les enfants, alimenteraient les prochaines crises. Sur le plan pédagogique, l’éducation étant dynamique, elle doit être poursuivie même en temps de crise. C’est pourquoi les acteurs du système éducatif doivent trouver des voies et moyens pour sa continuité. Nous voulons montrer à travers cette recherche que la non intégration des élèves déplacés internes devient de plus en plus préoccupante dans bien de localités contrairement aux exigences des politiques éducatives de notre pays. Le problème semble plus s’accentuer dans les chefs-lieux des régions touchées par l’insécurité. Dans notre commune Ouahigouya, les parents, les élèves et les autorités semblent tellement débordés qu’ils ne s’étonnent plus que des élèves devant continuer leurs scolarités soient exclus du système éducatif. Les premiers responsables de l’éducation qui s’évertuent à trouver les moyens pour solutionner la situation voient leurs propositions balayées du revers de la main au profit d’autres jugées plus urgentes. Les quelques établissements ayant intégré les élèves déplacés internes n’ont pu absorber toute la demande. Et, pire il manque à ces établissements des moyens efficaces pour donner une éducation de qualité. Alors plusieurs enfants sont 13 �laissés à eux-mêmes et ceux étant dans les écoles aussi peinent à avoir une éducation adéquate. Fort malheureusement, cette réalité a un impact sérieux sur les rendements scolaires en contribuant à la baisse des indicateurs d’accès, de qualité et d’achèvement. L’éducation en situation « d’urgence », « de crise » ou de « post-crise » est envisagée à la fois comme un « outil de protection contre toutes formes d’exploitation » et un dispositif essentiel pour « répondre aux besoins psycho-sociaux des enfants et véhiculer des messages de paix et de réconciliation » Margaret SINCLAIR (2003). Dans le milieu éducatif, cette recherche contribuerait à une prise de conscience de l’ampleur du phénomène et induirait, un changement chez les enseignants dans le processus d’intégration des élèves déplacés internes (EDI). En outre, cette recherche vise à inciter les autorités politiques à s’intéresser audit phénomène, à ses facteurs explicatifs en vue de trouver des remédiations. Nous voulons attirer l’attention des dirigeants sur l’ampleur du phénomène afin qu’ils prennent plus au sérieux les maux qui minent un secteur aussi capital que celui de l’éducation. « Or, il ne fait pas de doute que l’éducation constitue à l’heure actuelle, la priorité des priorités à laquelle l’Afrique noire doit faire face » Jean Marc ELA (1971). Pour nous résumer, nous ne ménagerons aucun effort pour toute entreprise visant à redorer l’image de l’école. Or la revalorisation de l’image de l’éducation est aussi et surtout tributaire du sérieux avec lequel chacun des acteurs assume sa mission. Il est donc impératif que les acteurs de la société et les autorités en charge de l’éducation aient des informations justes sur les maux qui sont susceptibles de miner le système éducatif : « Ses dirigeants (les dirigeants de la société) décèleront toute erreur et y porteront remède avant qu’elle ne s’incruste comme un kyste qui résistera plus tard à tous les bistouris » Philip H. COOMBS, (1968 :16). Notre recherche sur les facteurs explicatifs de la faible intégration des EDI mettra en exergue les difficultés et en proposera des solutions qui certainement changeront la donne. I.6-Les objectifs de la recherche A travers notre travail de recherche, nous poserons un objectif principal et trois objectifs spécifiques. 14 �I.6.1-objectif principal Cette recherche vise à connaitre les facteurs explicatifs de la faible intégration des EDI dans les structures éducatives formelles de la commune de Ouahigouya I.6-2 Les objectifs spécifiques : De l’objectif général, découlent trois (3) objectifs spécifiques : ✓ Cette recherche permettra d’identifier les facteurs qui expliquent l’insuffisance de prise en charge adéquate des personnes déplacées internes. ✓ -Elle nous permettra également d’établir une corrélation entre infrastructures éducatives et la continuité éducative des EDI ✓ -de diagnostiquer les approches pédagogiques qui sont en favorables à l’intégration des EDI dans les structures éducatives formelles. 15 �CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE Dans cette partie, il s’agira pour nous de faire une revue de littérature qui permettra d’éclairer la problématique, les hypothèses, les objectifs et les questions qui feront office de base pour l’analyse des données recueillies sur le terrain. I. La revue de la littérature Selon R. QUIVY et L. V CAMPENHOUDT (2018 :42) « tout travail de recherche s’inscrit dans un continuum et peut être situé dans ou par rapport à des courants de pensées qui le précèdent et l’influencent ». La présente revue de littérature, nous permet de faire l’état des lieux et mieux orienter le problème de la recherche et la méthodologie utilisée. Ainsi donc, de nombreux auteurs se sont penchés sur l’intégration des élèves déplacés internes dans les structures éducatives. Partant de ce constat et pour une meilleure compréhension de notre thème, nous ferons un aperçu des volets abordés par les différents auteurs dans leurs écrits. I.1 De l’effectivité des élèves exclus du système éducatif Le nombre de personnes déplacées à l’intérieur de leur propre pays (PDI) augmente, tout comme le nombre de réfugiés. À la fin de 2014, les estimations dénombraient 38 millions de PDI vivant dans 60 pays, soit un accroissement de 15 % depuis 2013.L’Iraq, le Nigéria, la République arabe syrienne, la République démocratique du Congo et le Soudan du Sud totalisent 60 % des PDI selon International Deplacement Monotoring Center (IDMC, 2015). Cette forme de déplacement est majoritairement urbaine, les PDI ayant souvent fui les zones touchées par un conflit pour rechercher la relative sécurité des villes et bourgades, comme on le voit en Colombie et dans le nord de l’Ouganda. Les données relatives aux besoins éducatifs des PDI, en particulier de ceux qui ne sont pas dans les camps, sont encore plus limitées que pour les réfugiés. Bien que les PDI soient des ressortissants du pays où ils se trouvent et relèvent de ce fait de la responsabilité de son gouvernement, les données les concernant sont rarement incluses dans les systèmes d’information sur la gestion de l’éducation, et le soin de les collecter est laissé aux acteurs internationaux. Aussi ce groupe demeure-t-il souvent relativement invisible, alors même qu’il constitue la plus forte population de personnes déplacées de force. Les éléments disponibles montrent néanmoins que, dans bon nombre de pays touchés par un conflit, le déplacement interne a mis à rude épreuve une infrastructure éducative déjà inadéquate. C’est ainsi qu’au 16 �Nigéria, les attaques violentes de Boko Haram contre les civils ont depuis 2009 profondément dévasté le nord-est du Nigéria, où l’on compte approximativement 2 millions de PDI (IDMC, 2014a). Au début de 2016, on estimait à 952 029 le nombre d’enfants d’âge scolaire qui avaient fui les violences (HRW, 2016). Selon la Matrice de suivi des déplacements de l’Organisation Internationale pour les Migrations (OIM), les enfants n’avaient en juin 2015 aucun accès à des services d’éducation formels ou non formels dans 19 des 42 camps accueillant les personnes déplacées dans six États (IOM, 2015). Dans le monde entier, selon un rapport de l’UNICEF(2022), les attaques contre les enfants se poursuivent sans relâche, à mesure que les belligérants méprisent l’une des règles les plus fondamentales de la guerre : la protection des enfants. La longue durée des conflits actuels menace l’avenir de générations entières d’enfants. Sans accès à l’éducation, une génération d’enfants vivant en situation de conflit grandira sans avoir acquis les compétences nécessaires pour contribuer à leur pays et leur économie, aggravant ainsi la situation déjà désespérée de millions d’enfants et de leur famille. L’UNICEF dans son rapport (2022 :4) Action humanitaire pour les enfants ; dans son rôle de protection des enfants montre comment les crises, les conflits armés et guerres impactent sur l’éducation au regard des dommages et déplacements massifs des populations. Pour nous le HCR (cndhbf.protection des déplacés) et l’UNICEF (rapport 2022) dans leurs rapports évoquent les raisons des déplacements massifs des populations et des conséquences qui pourraient subvenir sur l’éducation des enfants sans pour autant relever les facteurs limitant les actions d’intégrations de ces derniers. C’est le lieu pour nous donc de poursuivre notre analyse du thème pour en identifier les facteurs qui expliquent la faiblesse de l’intégration des EDI dans ces circonstances particulières des crises. Il ressort ici que la faiblesse de l’intégration des PDI est un fait réel, or, pour nous il faudrait que les autorités administratives recensent, intègrent les données recueillies dans un système de gestion pour permettre de suivre les besoins d’intégration sans lesquels il n’y aurait pas de véritable intégration des EDI. Nous estimons dès lors qu’une population ellemême mal intégrée ne peut prétendre à une intégration de ses enfants dans les structures éducatives formelles devant assurées la continuité de l’éducation. I.2 De l’attaque contre l’éducation : la fermeture des établissements scolaires Toutes les crises humanitaires affectent directement l’éducation des enfants. Les problèmes se multiplient plus lorsqu’ il s’agit de conflits armés entrainant des déplacements 17 �de population en masse et c’est la première fois que le Burkina vit une aussi grave crise sécuritaire entrainant la fermeture de plusieurs centaines de structures scolaires. Selon le plan d’Urgence pour l’Education au Burkina Faso (2020-2021 :10) du MENAPLN, avec l’augmentation des cas d’attaque contre l’éducation la situation sécuritaire dictent désormais le rythme de fonctionnalité des établissements scolaires dans les zones à fort défis sécuritaires, ce qui est une entrave au droit à la protection des enfants. Par rapport à la situation des écoles fermées, les régions les plus touchées sont généralement le Sahel, l’Est et le Nord. Cette situation affecte à approximativement 13 pour cent des écoles sur l’ensemble du territoire national. Il faut noter que plutôt que de fermer complètement, certaines écoles ont tendance à rouvrir temporairement (environ 30 pour cent) avant de refermer encore une fois pour la même cause. Ceci présente une situation complexe nécessitant une analyse approfondie avant toute prise de décision de réouverture. Ce qui reste tout de même rassurant est que plusieurs familles se déplacent carrément vers des zones plus sûres où les enfants d’âge scolaire sont accueillies dans des écoles hôtes. Ces dernières sont malheureusement aussi confrontées à une surcharge démographique sans précédent (on enregistre fréquemment des classes de plus de 70 élèves/enseignants). Dans beaucoup de zones de déplacement, il existe de dizaines d’écoles qui n'ont pas pu inscrire les enfants déplacés internes durant les années scolaires 2018-2019 et 2019-2020, généralement en raison de la surpopulation dans les classes. C’est dans ce contexte parfois de désespoir que l’UNICEF a développé des approches innovantes pouvant fournir des outils d’enseignement et d’apprentissage alternatifs et diversifier les options et les possibilités éducatives. L’expérience a appris à l’UNICEF que si la salle de classe traditionnelle demeure préférable, elle n’est pas pour autant le seul lieu où des activités d’apprentissage peuvent se dérouler. Ainsi depuis 2018, par exemple, l’UNICEF et l’association sud-africaine Children’s Radio Fondation (Childrenofafrica.org) collaborent à la conception et à la mise à l’essai d’un programme d’enseignement par la radio dans les situations d’urgence. Destiné aux enfants vivant dans des zones en crise qui ne peuvent pas aller à l’école, ce programme basé sur les compétences (et non sur le contenu) offre jusqu’à dix mois de cours radiodiffusés d’alphabétisation et de calcul, et diffuse également des messages essentiels sur la vie dans les situations de conflit. Selon le contexte, l’UNICEF développe également des programmes (programme Safe School en appui au Ministère de l’Education burkinabè : 18 �unicefburkina.medium.com) presque similaires dans des espaces d’apprentissage temporaires à base communautaires avant leur transfert dans le formel ou le non formel. Ce plan fait ressortir l’insuffisance des établissements d’accueil des élèves déplacés internes et évoque également la non prise en compte des élèves en situation de handicap ou à besoins spécifiques. De même il y a la disparité du genre dans l’intégration des élèves déplacés. En effet, les enfants vulnérables issus de familles à faibles revenus sont confrontés à des obstacles plus importants pour accéder à l'éducation. Les garçons ont tendance à avoir un taux de scolarisation plus élevé que les filles au niveau du collège, tandis que le coût de la scolarisation (uniformes et d’autres frais scolaires divers) exclue automatiquement les enfants des familles pauvres. Toutefois, l’on note encore des disparités géographiques et des déperditions importantes au niveau des filles, dont les causes comprennent encore : ✓ les longues distances à parcourir pour rejoindre les établissements scolaires ; ✓ l’insuffisance persistante de l’offre ; ✓ la surcharge des tâches domestiques ; ✓ la vulnérabilité sociale et économique de certaines filles et des parents ; ✓ les mariages et grossesses précoces ; ✓ les violences sexistes à l'école ; ✓ L’inadéquation de l'environnement scolaire aux besoins des filles (par exemple la gestion de l’hygiène menstruelle). Les enfants issus de familles pauvres sont plus susceptibles d'abandonner l'école pour compléter le revenu familial par le travail des enfants. L'analyse des obstacles à la fréquentation scolaire indique qu'il est nécessaire de se concentrer sur l'intégration des programmes d'éducation avec les moyens de subsistance et la protection. Selon le Rapport Mondial de Suivi pour l’EPT (2009 :41) « L’accélération des progrès vers l’EPT ne se fera pas sans un engagement bien plus vigoureux des gouvernements nationaux et des donateurs internationaux en faveur d’une éducation fondée sur l’équité ». 10 Ces régions sont actuellement les plus affectées par la crise sécuritaire 11 Statistiques post-primaire et secondaire 2018-2019, préscolaire 2018-2019 and primaire 2018-2019 12 Rapport sur les statistiques de rentrée de l’éducation en situation d’urgence MENAPLN, (2019). Selon l’UNICEF, « Prendre des écoles, des élèves et des enseignants pour cible constitue une attaque contre le droit des enfants à l’éducation et contre leur avenir ». L'éducation des enfants vivant dans des zones de conflit est de plus en plus menacée. En 2020, 535 attaques 19 �vérifiées contre des écoles ont été recensées soit une augmentation de 17 % par rapport à 2019. I.3 Les facteurs explicatifs des difficultés d’intégration des PDI Les personnes déplacées internes sont sujettes à des changements de conditions de vie qui deviennent généralement plus difficiles. Dans certains cas, elles sont assistées sur le plan matériel et moral par les acteurs humanitaires, les autorités gouvernementales ou encore les communautés d’accueil. Les difficultés d’intégration sont souvent liées à l’éducation, la résilience, la nutrition, l’abri, l’agriculture, l’eau, l’hygiène, l’assainissement et la santé. Ainsi le rapport de profilage de PDI de la province du Soum réalisé par UNHCR et le Gouvernement burkinabè entre 2018 et 2019 montre que sur le plan éducatif 43% de ménages enquêtés avaient des enfants à scolariser à leurs arrivées. Ces élèves représentaient 45% des enfants âgés de 6 à 17 ans ; cependant la plupart de ces ménages affirment qu’il faut un environnement stable et des conditions matérielles pour que ses élèves puissent continuer à fréquenter comme l’indique le graphique ci-dessous. Graphique1 : Besoins majeurs des ménages pour que les élèves puissent continuer à fréquenter Source : enquête profilage des PDI à DJIBO 2019 L’une des difficultés à l’intégration des PDI et des moindres constitue les moyens d’existence et les besoins prioritaires des ménages. En effet, avant le déplacement, tous les ménages menaient une activité économique. L’activité principale de 74% des ménages était l’agriculture, 9% travaillent dans l’élevage, 6% dans le petit commerce et 6% également dans l’orpaillage.50% des ménages qui exercent encore une activité génératrice de revenu 20 �demeurent concentrés sur des activités à faible revenu. En effet, les ménages exerçant dans le petit commerce ont augmenté de 5% ET 11% au niveau des ménages exerçant des travaux journaliers. La perte des terres agricoles demeure la raison de la forte baisse des activités agricoles. Ce tableau présenté ci-dessous illustre la baisse des revenus des PDI dans le rapport de UNHCR/Soum 2018-2019. Tableau1 : comparaison des ressources avant le déplacement et l’actuel Source de revenu Avant le déplacement Actuel Agriculture 74% 13% Elevage 9% 1% Petit commerce 6% 11% Orpaillage 6% 6% Artisanat 1% 1% Travaux journaliers (Présence) 1% 12% Fonctionnaire <1% <1% Autres 3% 6% Sans Emploi 0% 50% Source : enquête profilage PDI dans le SOUM 2019 En plus de ces difficultés, l’intégration des PDI est contrastée par les problèmes alimentaires et économiques. Un peu partout dans les villes d’accueil les personnes déplacées éprouvent des difficultés pour se nourrir convenablement. Ainsi, ils sont contraints pour la plupart du temps à la réduction de la quantité de la ration journalière, voire le nombre de repas par jours. Pour avoir les vivres, les PDI achètent ou travaillent en échange contre de la nourriture. Et pour le même rapport du UNHCR sur le profilage des PDI du SOUM, l’achat/le travail contre de la nourriture concerne 74% des ménages, les dons solidaires des communautés d’accueil 16% et les dons humanitaire 9%. Cette réalité a contraint plusieurs ménages à réduire la quantité et par ricochet la possibilité de varier des habitudes alimentaires. Au Burkina Faso, les besoins humanitaires en abris augmentent rapidement à mesure que les conflits et l’insécurité poussent des milliers de personnes à quitter leurs villages. Certaines familles se sont déplacées à plusieurs reprises et les perspectives de retour immédiat sont faibles. Les conditions de vie, d’accueil s’aggravent avec l’arrivée massive de ces populations. En effet les PDI enregistrées au Burkina en 2020 par le Cluster Abris et AME, laisse entrevoir que le nombre des déplacés a été multiplié par 12 en deux ans passant de 87000 en début 2019 jusqu’ à 1 049767 en novembre 2020.Cependant la couverture d’abris s’est limitée à seulement 30% de la population ciblée qui est estimée à 65847 personnes. Tout cela n’a fait que rendre plus vulnérables ces PDI quand on sait qu’il n’existe pas en ville des 21 �ressources naturelles telles, le bois, la paille, le banco et même l’espace pour rapidement un logement. L’intégration se heurte à la surpopulation des villes car le Cluster Abris et le CONASUR estiment qu’en 2020 la ville de DJIBO par exemple avait plus de PDI que la population hôte la ville de Kaya en avait la moitié de sa population comme PDI. Quand nous nous referons à la situation des PDI de Ouahigouya, un reportage du journal Sidwaya parut le 1er juin 2022 fait ressortir que la région du Nord est la troisième région ayant accueilli plus de déplacés après celle du centre nord et du Sahel. Au 31 mars 2022 on y dénombrait 218 695 âmes qui ont fui leurs terres ancestrales du fait de l’insécurité selon les services humanitaires. Ouahigouya, le chef-lieu est ainsi submergé par un flux massif de ces personnes en détresse. En plus de la nourriture, l’un des plus grands besoins est le logement. En effet, ce nombre important de PDI accueilli par les autorités locales est repartie dans plusieurs sites. Mais leur intégration ne se fait pas sans difficultés. De l’insuffisance des maisons ou abris occasionnant des surnombres dans ceux-ci, du manque de moyens financiers pour l’acquisition de terrains du fait de la spéculation foncière, des difficultés de cohabitation etc. Voilà autant de problèmes vécus par les PDI rendant presque impossible la bonne intégration de ceux-ci. Le gouvernement et ses partenaires, les organismes internationaux et les autorités locales font de leur mieux pour apporter le soutien nécessaire à un meilleur vivre à ces PDI, cependant nous notons qu’avec l’arrivée massive toujours de déplacés annihile les efforts en vue d’améliorer les prises en charge. I.4 De la sauvegarde de l’éducation pendant les situations d’urgence complexes La vie quotidienne et le bien-être des enfants burkinabè se sont dégradés rapidement et profondément ces deux dernières années dans certaines régions et plus particulièrement dans la ville de Ouahigouya qui a accueilli les déplacés internes de plusieurs communes. Cette situation est directement liée à la violence, à l’enlèvement de personnes, aux restrictions à la circulation auxquels ils sont chaque jour confrontés sans parler des tueries et des blessés dans leur propre famille ou parmi leurs amis. La destruction matérielle, frustration et la pauvreté résultant du blocage des territoires, du couvre-feu et des astreintes à résidence. Pour apporter une réponse à cette situation le plan d’Urgence de l’Education (20202021 :13) propose de répondre aux priorités stratégiques du PNDES du Burkina Faso, notamment au niveau de l’Objectif Stratégique 2.2 « accroître l'offre et améliorer la qualité de l'éducation, de l'enseignement supérieur et de la formation en adéquation avec les besoins de 22 �l’économie ». La réponse éducative va appuyer 170 000 filles et garçons de 6 à 17 ans ayant des besoins éducatifs et vivant dans des communautés affectées par la crise dans 6 régions affectés par les urgences (la Boucle du Mouhoun, le Centre-Nord, l’Est, les Hauts-Bassins, le Nord et le Sahel) en leur apportant une éducation formelle et non formelle dans un environnement sûr, inclusif et de qualité. Cela correspond à la vision de la SSZDES et du HRP du Burkina Faso. Dans les situations d'urgence que vit le Burkina Faso, la protection de l’enfant est une opportunité de survie car elle permet d'assurer la normalité quotidienne et met à l'abri les enfants dans des environnements sains, sécurisés et protecteurs. La protection offre un cadre qui permet aux enfants d'être protégés, de bénéficier du soutien psychosocial, de se projeter dans l'avenir et de devenir un agent de changement pour eux-mêmes, pour leur famille et pour leur communauté. Les actions de protection de l’enfance s'alignent aux priorités du Ministère de la Femme, de la Solidarité Nationale et de l'Action humanitaire (MFSNAH), à travers la collaboration étroite avec les différentes directions en particulier la Direction Générale de la Famille et de l’Enfant, mandatée pour assurer l'accès aux interventions de prévention de violences, abus et exploitation et réponses aux besoins des enfants affectés par la crise. La réponse de protection de l’enfance va appuyer 1 000 filles et garçons de 6 à 17 ans ayant des besoins de protection spécifiques, ainsi que toutes les écoles ciblées dans le renforcement des actions Safe School (comportant déjà des aspects de soutien psychosocial et de santé mentale dans les 6 régions ciblées). En résumé, l'intervention adopte une double approche combinant un appui à l’éducation formelle et non formelle avec une composante de protection de l’enfant. Elle prend en compte la connexion entre les écoles et les cellules communautaires de protection de l’enfant, ce qui facilitera le renforcement des actions Safe School déjà amorcées dans le cadre des autres financements sur le terrain avec le soutien de la Suisse, de la Norvège et du Japon. Nous ne négligeons pas ces différentes réponses à la situation des EDI, cependant, il faut reconnaitre que sur le terrain l’effectivité de ces actions reste très faible car le nombre de PDI grossit chaque jour ; la coordination entre les services de l’Etat manque de réponse adéquate pour l’accueil des PDI et le soutien des ONG s’affaiblit par manque de moyens financiers. Or, nous savons que des parents et des enfants dont leurs vies sont ravagées par la faim, la pauvreté et la maladie ne peuvent pas réaliser leur potentiel à l’école. C’est pourquoi nous 23 �estimons bon d’approfondir notre analyse qui permettra d’identifier les facteurs explicatifs de cette faible intégration des EDI dans les structures éducatives de la commune de Ouahigouya et d’en trouver des réponses plus adéquates qui prennent en comptes tous les élèves dans le système éducatif Burkinabè. A l’issue de cette revue de la littérature, nous estimons que l’ensemble des écrits exploités nous a été d’une grande utilité dans la mesure où les diverses informations qu’ils contiennent viennent préciser davantage notre recherche. Notre recherche semble compléter les travaux qu’effectue la Panification de l’éducation au MENAPLN sur la projection dans les statistiques dans la mesure où notre étude s’intéresse à l’intégration des EDI dans les structures éducatives formelles. La rareté d’études antérieures sur l’intégration des EDI Dans les structures éducatives formelles au Burkina Faso, plus précisément dans la commune de Ouahigouya justifie donc notre choix pour cette étude. II- Le cadre de référence théorique Notre thème de recherche porte sur l’intégration des élèves déplacés internes dans les structures éducatives formelles dans la commune de Ouahigouya. Il s’inscrit dans le vaste champ sociologique. Dès lors, nous avons pris comme repère ou référence, la théorie de besoins de A. H. Maslow, la théorie du socioconstructivisme et la théorie de la pédagogie différenciée. II.1. La théorie de la motivation selon la théorie des besoins de A.H. Maslow La motivation désigne un processus qui est déclenché à l’origine par l’action d’une force motivationnelle inférieure qui dépend de caractéristiques personnelles comme les besoins, les pulsions, les traits de personnalités. Les travaux de A.H. Maslow, à partir des années 1950, permettent de classer les besoins humains par ordre d’importance en cinq niveaux. Ce classement correspond à l’ordre dans lequel ils apparaissent à l’individu : la satisfaction des besoins d’un niveau engendrant les besoins du niveau suivant. Sa conviction est qu’on ne peut agir sur les motivations supérieures d’une personne qu’à la condition expresse que ses motivations primaires (besoins physiologiques et de sécurité) soient satisfaites. II.2 Les besoins physiologiques Ce sont des besoins directement liés à la survie de l’individu ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (manger, boire, se vêtir, se reproduire, dormir, etc.) A priori ces besoins sont satisfaits pour la majorité d’entre nous, toutefois nous ne portons pas sur ces 24 �besoins la même appréciation. Cette différence d’appréciation peut engendrer une situation qui sera jugée non satisfaisante pour la personne et à son tour le besoin à satisfaire fera naitre une motivation pour cette personne. II.3 Les besoins de sécurité Ils viennent du désir de chacun d’entre nous à être protégé physiquement et moralement. Ce sont des besoins complexes dans la mesure où ils recouvrent une part objective : notre sécurité et celle de notre famille et une part subjective liée à nos craintes, nos peurs, et nos anticipations qu’elles soient rationnelles ou non : sécurité d’un abri (logement, maison) ; des revenus et des ressources ; sécurité physique contre la violence, la délinquance, les agressions, etc. Sécurité morale et psychologique ; sécurité et stabilité familiale ou, du moins affective ; sécurité médicale /sociale et santé. II.4 Les besoin d’appartenance. Ils correspondent aux besoins d’amour et de relation avec et entre les personnes : besoin d’aimer et d’être aimé (affection) ; avoir des relations intimes avec un conjoint (former un couple) ; avoir des amis ; faire partie intégrante d’un groupe cohésif ; se sentir accepté ; ne pas se sentir seul ou rejeté. Ce sont les besoins d’appartenance à un groupe qu’il soit social, relationnel ou statutaire. Le premier groupe d’appartenance d’une personne étant la famille. II.5 Les besoins d’estime. Ils correspondent aux besoins de considération, de réputation, de reconnaissance ou de gloire, de ce qu’on est par les autres ou par un groupe d’appartenance. La mesure de l’estime peut aussi être liée aux gratifications accordées à la personne. C’est aussi le besoin de respect de soi -même et de confiance en soi. II.6. Les besoins d’auto-accompagnement. Les besoins d’auto-accompagnement correspondent aux besoins de se réaliser, d’exploiter et mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie. Ce besoin peut prendre des formes différentes selon les individus. Pour certains ce sera le besoin d’étudier, d’en apprendre toujours plus de développer ses compétences et ses connaissances personnelles ; pour d’autres ce sera le besoin de créer, d’inventer, de faire ; pour d’autres ce sera la création d’une vie intérieure. Le processus de motivation peut être déclenché aussi par 25 �une force motivationnelle externe qui dépend de la situation, de l’environnement de travail, de la nature de l’emploi, du mode de mode de management des supérieurs, etc. En somme, la théorie de la motivation selon les besoins de Maslow, montre que les EDI se retrouvent dans les cinq niveaux de cette classification. Ils n’ont pas souvent les trois repas journaliers et résident la plupart du temps dans les quartiers dépourvus d’eau et d’électricité. Ils vivent dans des familles atteintes de psychose du fait des attaques terroristes et ne peuvent être exempts de cette situation. Ces EDI ont dû se séparer de parents proches, d’amis et de voisins qui leur étaient très chers. Enfin dans cette situation où la valeur des parents est réduite par leur situation de déplacés précaires, les EDI perdent confiance en euxmêmes et n’ont plus du goût à la vie. Toute chose qui affecte leur éducation. Nous allons à la suite de la théorie de besoins de Maslow nous référer à la théorie du socioconstructivisme. II.6.1 De la théorie du socioconstructivisme. Le socioconstructivisme encore appelé sociocognitive par rapport au constructivisme introduit une dimension des interactions, des échanges, du travail de verbalisation, de construction et co-élaboration Vigotsky, (1985). L’apprentissage dans cette vision est considéré comme le résultat des activités sociocognitives liées aux échanges didactiques entre enseignants-élèves et élèves-élèves. Le concept d’une construction sociale de l’intelligence est la continuité d’une auto-socio construction des connaissances par les interactions sociales avec d’autres personnes, interactions sociales sur l’apprentissage. Le socioconstructivisme est un modèle d’enseignement –apprentissage, pour lequel trois éléments sont indissociables pour permettre le progrès à savoir : la dimension constructiviste qui fait référence au sujet qui apprend, la dimension socio qui fait référence aux partenaires en présence, la dimension interactive qui fait référence au milieu. Le socioconstructivisme a introduit un paramètre déterminant de la méditation de l’autre négligé par Piaget : l’influence du monde extérieur sur le développement des habilités. La théorie socioconstructiviste a un lien étroit avec notre sujet de recherche en ce sens que les EDI ont besoin d’un environnement convivial et de paix pour leurs apprentissages. Cette théorie à un lien étroit avec notre thème de recherche. Les apprentissages, pour être efficaces et profitables doivent se dérouler dans un climat sain fait d’entraide, de collaboration et de partenariat entre acteurs. 26 �II.6.2 La théorie de la pédagogie différenciée Dans une classe, les élèves apprennent à des rythmes différents d’un élève à l’autre. La pédagogie différenciée elle-même se définit comme étant la pédagogie qui tient compte des différences d’acquisition des savoirs par les élèves dans le processus enseignement/apprentissage. Elle vise à résoudre le problème de l’hétérogénéité ou de le gérer dans les tâches pédagogiques pour le bonheur des élèves. L’hétérogénéité est donc plus qu’une réalité dans nos écoles de nos jours. L’enseignement frontal et les exercices stéréotypes, répétitifs ne suffisent plus pour donner à tout le monde la chance d’acquérir des savoirs ou des compétences plus d’apprentissages. Les apprenants profitent d’approches pour et cerner un objet d’étude et progresser. Halina PRZESMYCKI (1991 :10) apporte un éclairage en définissant la pédagogie différenciée comme : une pédagogie individualisée qui reconnait l’élève comme une personne ayant ses représentations propres de la situation de formation ; une pédagogie variée qui propose un éventail de démarches, s’opposant ainsi au rythme identitaire de l’uniformité, faussement démocratique, selon lequel tous doivent travailler au même rythme, dans la même durée et par les mêmes itinéraires. Il décrit ainsi la pédagogie différenciée avant tout comme une pédagogie des processus. Les élèves bénéficient d’un cadre souple dans lequel les apprentissages sont diversifiés afin que tous évoluent selon leurs savoirs et savoir-faire. Selon lui, la pédagogie différenciée découle de l’hétérogénéité des élèves d’une même classe et se fonde sur des différences cognitives (degré d’acquisition des connaissances, stratégies d’apprentissage, représentations, des modes de pensée, etc.), des différences socioculturelles (valeurs, croyances, types de socialisation desquels les élèves ont bénéfice) ainsi que les différences psychologiques (expériences vécues, personnalité, motivation, attention, rythmes, etc.)Y faire face représente un défi complexe pour l’enseignant. Selon P. Meirieu (1988 : 106) : « La pédagogie différenciée est une méthode originale prenant en compte la spécificité du savoir, la personnalité de l’élève et les ressources du maitre » Il ajoute qu’ il est indispensable de substituer au contrat tacite et unique qui liait le maitre à toute une classe, des contrats individuels et diversifiés qui engagent chaque élève, précisant exactement ce que l’on attend de chacun d’entre eux et les soutiens sur il peut compter (p.156).P. Meirieu complexifie encore : « l’expression de pédagogie différenciée est un pléonasme, il n y a de pédagogie que différenciée, puisqu’ il n y a de savoir que dans et par le chemin qui mène »(p.36). Si pour P. Meirieu (1991) c’est une évidence, puisqu’ il n’a pas d’autre possibilité d’amener un élève à apprendre, pour beaucoup cet ajustement permanent 27 �pour accompagner l’élève est un idéal utopique. Nous pourrions multiplier les définitions de la pédagogie différenciée. On peut ressortir quelques points qui reviennent dans la plupart des définitions : l’élève et son activité doivent être au cœur des apprentissages. La différenciation vise à créer des conditions d’apprentissage optimales pour le plus grand nombre d’élèves possible au sein du groupe classe en s’appuyant sur le fait que la différence peut être un enrichissement pour apprendre. Notre étude aborde la situation d’intégration des élèves déplacés internes (EDI) dans les structures éducatives formelles. Cela veut dire que la bonne intégration passe nécessairement par l’usage d’une bonne théorie d’apprentissage. Ces classes sont différentes des autres à plusieurs niveaux : elles ont d’abord des effectifs larges du fait de leur nombres limité d’une part aussi par le flux des déplacés qui augmente de jour en jour. Ensuite les élèves qui composent ces classes viennent des horizons divers et vivent pas souvent les mêmes réalités. En plus, ils ont des niveaux disparates : certains ayant terminés l’année scolaire précédente dans les meilleures conditions, d’autres par contre dans les des situations difficiles, certains n’ont cependant eu de classes. Toutes ses raisons nous confortent à dire que la démarche pédagogique qui sied pour ses apprenants semble bien être la pédagogie différenciée. II.6.3. Raison du choix des théories Nous avons choisi de nous penser sur ces trois théories pour trois raisons : ❖ -Premièrement il est question dans notre présente étude d’intégration des PDI et des EDI. En nous référant à la théorie de A. Maslow, cela nous permet de cerner les dimensions qu’il faut prendre en compte dans les processus d’intégration d’un individu à un groupe social. En effet, des parents et des élèves ont des besoins minimums qui garantissent leur personnalité et la liberté afin de prendre des actions dans leur milieu de vie. Si ces conditions ne sont pas réunies comme l’a développé Maslow, les personnes déplacées vivant des situations étrangères ne peuvent accomplir leur devoir de façon correcte envers la société. De plus les EDI s ils sont en marge de certains droits ne pourront pas s’intégrer à l’école. ❖ -En plus, nous avons invoqué la théorie du socioconstructivisme, puisqu’ il s’agit pour nous de proposer dans notre étude des suggestions pour l’intégration harmonieuse des EDI au système éducatif. Ainsi pour cette dernière la réussite des apprentissages dans nos structures éducatives d é » pendent des approches pédagogiques favorisant 28 �l’interaction des élèves dans la conquête du savoir. Il ne s’agit donc pas d’isoler les EDI à part dans des écoles fermées à la société d’accueil mais plutôt d’avancer ensemble dans un système équitable prônant le vivre-ensemble. Le socioconstructivisme est également le terreau favorable d’une construction des valeurs sociales durables car c’est en son sein qu’à lieu la prise de conscience produit par le conflit cognitif qui, lui-même est l’origine de l’abandon de l’erreur, les présomptions, les préjugés et d’accepter ce qui est probant. Nous pensons qu’avec cette théorie il est possible de préparer les générations afin qu’elles vivent en harmonie dans le futur. ❖ -Pour la théorie de la pédagogie différenciée ici évoquée, nous amène à traduire de façon pratique le comportement des praticiens de la pédagogie dans des circonstances particulières des classes accueillant les EDI. En effet, les structures éducatives ont changé sur divers plans avec les déplacements massifs des populations et pour cela de nouvelles stratégies de conduites des classes doivent s’appuyer sur des approches plus productives. Nous estimons qu’en plus des approches dont faisaient usages les enseignants, nous pourront faire recours à la théorie de la pédagogie différenciée surtout que les EDI ont subi toute sorte d’instabilité sur le plan apprentissage. Pour nous résumer, nous dirons que le choix de ces théories va nous guider dans la présente recherche et nous aidera à atteindre les objectifs visés. De ces trois théories de référence, nous retenons que l’intégration des EDI dans les établissements scolaires formelles passe par une intégration qui efface les différences, les lignes entre PDI et autochtones ; le respect des droits de l’homme source de cohésion sociale. De cette intégration harmonieuse passe par la satisfaction des besoins des EDI d’où découle la motivation de l’individu. Cela est un processus comme l’a démontré Maslow dans sa théorie ; les différents besoins de l’individu. Les élèves ne peuvent avoir la possibilité de fréquenter l’école si l’un de ces besoins cités par cet auteur lui manque. Aussi, l’apprentissage à l’école pour être efficace dans la construction des savoirs solides dépend d’une bonne théorie d’où la théorie du socioconstructivisme. L’intégration des élèves passe également par l’interaction dans les apprentissages. Il appartient donc aux enseignants d’user des approches pédagogiques se fondant sur cette théorie pour assurer une bonne intégration des EDI. De plus la théorie de la pédagogie différenciée est ici citée car la situation de crises sociale a fait naitre plusieurs types d’élèves défavorisés dans les apprentissages. Pour lutter contre ces différences l’exploitation d’une démarche pédagogique à même de faciliter l’intégration des EDI par la prise en compte des différences dans les apprentissages est beaucoup recommandée. 29 �Dans la présente recherche nous allons nous adosser sur la théorie de la motivation de Maslow car elle a un lien étroit avec notre thème qui traite de l’intégration des EDI dans les structures éducatives. L’intégration passe par un processus de motivation déclenché par une force motivationnelle externe. II.6.4 Le cadre conceptuel Dans cette partie nous allons nous atteler à expliciter un certain nombre de concepts en relation avec notre thème de recherche. Ces concepts sont les suivants : les facteurs, faible intégration, élèves déplacés internes, structures éducatives, formelle, commune. A. Élèves déplacés internes Le concept déplacé signifie qui a changé de place de façon courante. Selon les principes directeurs de 1998 sur les déplacements internes de UNHCR, les personnes déplacées internes sont des personnes ou groupes de personnes qui ont été forcés ou contraints à fuir ou à quitter leur foyer ou leur lieu de résidence habituel, notamment en raison d’un conflit armé, de situations de violence généralisée, de violation des droits de l’homme ou pour éviter les efforts et qui n’ont pas franchi les frontières internationalement reconnues d’un Etat. Il y a donc une différence nette entre les réfugiés et les déplacés internes. Une personne déplacée interne veut donc dire une personne contrainte de quitter son lieu de résidence habituel, de fuir à l’intérieur de son propre pays. En ce sens, les élèves déplacés internes sont ceux ayant été déplacés de force à quitter leurs villages avec leurs parents pour raison d’insécurité, aux conflits armés, aux violences, aux violations de droits humains, de catastrophes naturelles etc ; et se retrouvant dans les villes à l’intérieur du pays. B. Faible intégration En Sociologie, l’intégration peut être vue comme l’assimilation d’un individu, d’un groupe à une communauté, à un groupe social. Dans notre contexte l’intégration voudrait dire s ajouter, s’imbriquer pour faire un tout sans distinction. Dans le domaine de la sociologie, l’intégration est la phase ou les éléments d’origine étrangères sont complètement assimilés au sein de la nation tant au point vue juridique que linguistique et culturel, et forment un seul corps social (De GAULLE, Mémoire de guerre, 1959, p.457). Le concept faible est un adjectif qualificatif qui traduit l’état d’une chose qui n’a pas de force, qui n’est pas d’un niveau élevé, qui est peu considérable. La faible intégration des EDI dans les structures éducatives signifie qu’il existe peu d’EDI qui fréquente les écoles où les éléments d’intégration ne sont pas assimilés. 30 �C. Structures éducatives La structure selon le dictionnaire français L’Internaute consulté sur www.linternaute.fr ; est une organisation des parties d’un système qui lui donne sa cohérence et en est la caractéristique permanente. C’est l’organisation complexe du système. Ainsi, les structures éducatives signifient l’ensemble des établissements (préscolaire, primaire, post-primaire formel, non formel, informelle et spécifique) qui forme un système d’éducation de façon articulée. La loi 013-2007 /AN portant loi d’orientation de l’éducation du 30 juillet 2007 au Burkina Faso, structure les différents ordres de l’éducation comme suit : l’éducation préscolaire, l’enseignement primaire, l’enseignement post-primaire, l’enseignement secondaire, l’enseignement supérieur et la formation professionnelle. D. Formelle Ce qui est formel se rapporte aux normes et aux règles établies par les institutions reconnues. Parlant des structures éducatives formelles, selon la loi 013-2007/AN du 30 juillet 2007 portant orientation de l’éducation au Burkina Faso, cela s’entend comme l’ensemble des activités éducatives, enseignement et formation professionnelle se déroulant dans les établissements scolaires ou centre de formation reconnus ; dont les contenus sont formalisés et fonctionnant selon la législation du pays. III- Questions, Hypothèses et indicateurs de vérification III-1--Les questions de la recherche A travers notre travail de recherche, nous poserons une question principale et trois questions spécifiques A-Question principale Quels sont les facteurs explicatifs de la faible intégration des élèves déplacés internes dans les structures éducatives formelles de la commune de Ouahigouya ? B- Les questions spécifiques : De la question principale, découlent trois (3) questions spécifiques : a) L’insuffisance de la prise en charge adéquate des personnes déplacées internes (PDI) n’explique-t-elle pas la faible intégration des élèves déplacés internes (EDI) dans les structures éducatives formelles de Ouahigouya ? b) L’insuffisance des infrastructures éducatives dans la commune de Ouahigouya estelle liée à la faible intégration des élèves déplacés internes ? 31 �c) La faible intégration des élèves déplacés internes dans les structures éducatives formelles n’est –elle pas liée aux méthodes et techniques d’enseignement utilisées par les enseignants en classe ? Pour mieux appréhender les interrogations que suscite notre thème de recherche et apporter les éléments de réponses, nous avons formulé une hypothèse principale et trois (3) hypothèses secondaires. III-2-Les hypothèses A -Hypothèse principale L’inadéquation de la prise en charge des déplacés conjuguée à l’insuffisance d’infrastructures éducatives et aux approches pédagogiques expliquent la faible intégration des EDI dans les structures éducatives. B- Hypothèses secondaires De cette hypothèse principale découlent trois (3) hypothèses secondaires : ➢ Hypothèse n°1 : L’insuffisance de prise en charge adéquate des personnes déplacées internes ne favorise pas l’intégration de leurs enfants dans les structures éducatives formelle. ➢ Hypothèse n°2 : La faible intégration des élèves déplacés internes dans les structures éducatives a un lien avec le nombre d’infrastructures éducatives formelles. ➢ Hypothèse n°3 : L’usage des méthodes et techniques d’enseignement par les enseignants est cause de la faible intégration des EDI dans les structures éducatives formelles. C- Les indicateurs de vérification des variables Variables indépendantes ➢ La prise en charge insuffisante des personnes déplacées -le pourcentage de déplacés internes ayant été enregistrés à l’arrivée par les structures de l’action sociale ou d’une ONG humanitaire ; -le pourcentage de personnes déplacées internes relogées en moins de 10 jours après leur arrivée ; -le pourcentage de personnes déplacées internes qui ont bénéficié d’aide en vivres 32 �-pourcentage de parents et d’élèves déplacés internes qui ont bénéficié de prise en charge psycho-sociale de la part des autorités administratives ; -pourcentage de radios locales ayant fait des sensibilisations sur les possibilités d’inscription des élèves déplacés ; ➢ Le nombre d’infrastructures éducatives formelles. -le nombre d’écoles primaires privés ayant accueilli des EDI, -le nombre d’écoles primaires publics ayant accueilli des EDI, -nombre de salles de classes des établissements publics et privés de la commune -nombre de classes temporaires aménagées pour accueillir les EDI ➢ Le nombre d’approches pédagogiques adapté utilisé -pourcentage d’enseignants ayants bénéficié d’une formation sur les approches pédagogiques intégratrices -pourcentage d’enseignants qui met en pratique l’approche inclusive, -proportion d’enseignant mettant en pratique l’approche de la pédagogie des grands groupes, -pourcentage des enseignants qui utilisent la pédagogie différenciée dans leurs pratiques classe -pourcentage des enseignants qui pratique l’approche pédagogique intégratrice dans leurs classes Variable dépendante La faible intégration des EDI - proportion de la mauvaise fréquentation des EDI ; -pourcentage des EDI ayant redoublé à deux reprises de classes, -proportion d EDI qui présentent des séquelles physiques ou psychologiques dus aux terroristes, (blessés, troubles psychologiques, menaces, intimidation, stigmatisation…) - proportion des abandons EDI ; 33 �CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE Dans le but de vérifier les hypothèses émises plus haut, il est nécessaire de circonscrire notre zone d’étude. Pour ce faire, la population étudiée, l’échantillon choisi, les procédés de collecte des données, l’approche utilisée et les outils de collecte, d’analyse et de traitement des données ferons l’objet d’une description dans ce présent chapitre. I-Population d’étude et échantillonnage Dans cette rubrique nous nous attèlerons à décrire de façon succincte le site géographique de la recherche, la population concernée par l’étude et à l’échantillonnage. ➢ Site géographique de l’étude Le site d’étude choisi se limite aux Circonscriptions d’Education de Base (CEB) de la commune de Ouahigouya et cela pour plusieurs raisons. D’abord pour des raisons budgétaires et de temps. Ensuite, parce que nous trouvons que le milieu choisi offre un panorama intéressant de réalités communes aux chefs-lieux des régions touchées par les attaques terroristes. La commune de Ouahigouya relève sur le plan éducatif, de la Direction Provinciale de l’Education Préscolaire, Primaire et Non Formelle (DPEPPNF) du Yatenga dans la région du Nord et compte deux CEB qui sont : la CEB de Ouahigouya I et celle de Ouahigouya II. Pour l’atteinte des objectifs de cette étude, la connaissance des ressources humaines et matérielles des CEB de la commune est nécessaire. Ainsi, les tableaux suivants présentent des données relatives aux infrastructures, aux personnels enseignants et élèves. II-Population cible Cette étude se base sur une population hétérogène constituée d’élèves (EDI), les PDI, des enseignants, de directeurs d’écoles, les chefs de circonscriptions d’éducation, du maire de, la commune de Ouahigouya, le directeur provincial en charge de l’éducation du Yatenga et du directeur provincial en charge de la solidarité et de l’action humanitaire Yatenga. II.1 Les élèves et leurs parents Les élèves déplacés internes inscrits ou non dans les structures éducatives formelles de la commune sont les principaux concernés dans les difficultés d’intégration. Ils sont de ce fait 34 �les mieux indiqués pour nous fournir des informations ; d’où l’importance de recueillir leurs opinions dans notre étude. Les parents quant à eux, vivent au quotidien les difficultés d’intégration de leurs enfants dans les écoles. Ils sont également des personnes pouvant fournir des informations sur la faible intégration des élèves. II.2 Les enseignants et les directeurs d’écoles Les enseignants et les directeurs sont les principaux acteurs de la gestion pédagogique des classes et des établissements. Ils vivent au quotidien les problèmes liés aux effectifs élevés dans les classes, le manque de matériel, aux difficultés d’ordre socioculturel, pédagogique et environnemental de leurs classes ou écoles. Les interroger, c’est leur donner l’opportunité de faire ressortir les problèmes liés à l’intégration efficiente des EDI inscrits dans leurs classes. II.3 Les Chefs de Circonscription d’Education de Base (CCEB) Les CCEB sont chargés du bon fonctionnement des écoles. Ils veillent sur le déroulement adéquat des activités administratives, pédagogique et sociales des établissements de leurs circonscriptions éducatives. Ils sont en mesure de nous situer sur les difficultés d’intégration des EDI. II.4 Le Maire Le Maire est le premier responsable de la commune. A ce titre, l’accueil du flux des PDI, les questions des sites d’aménagement d’accueil, des infrastructures éducatives, des fournitures scolaires et des cantines scolaires transférées par l’Etat l incombent. Nous estimons que les interroger nous permettra de récolter des informations sur la faible intégration des EDI dans les structures éducatives formelles de la commune de Ouahigouya. II.5 Le Directeur provincial de la solidarité et de l’action humanitaire du Yatenga Le Directeur provincial en charge de la solidarité et de l’action humanitaire par les politiques de l’Etat gère la situation humanitaire, de crises dans la province. Il accueil enregistre les PDI, résout avec les partenaires les problèmes alimentaires, sécuritaires sanitaires et éducatives des populations déplacées. Il est mieux indiqué pour nous renseigner sur les questions de prises en charge des PDI. II.6 Le Directeur provincial en charge de l’éducation du Yatenga Il le responsable provincial en charge de la coordination des activités éducatives et de la mise en œuvre des politiques éducatives. Nous sommes convaincus qu’il pourra nous 35 �apporter des réponses à nos préoccupations d ou la nécessité de nous entretenir avec lui sur l’intégration des EDI dans les structures éducatives de la ville. III- L’échantillonnage Pour cette recherche nous avons opté pour l’échantillonnage de type probabiliste. Il va consister à sélectionner simplement au moyen d’une procédure aléatoire tout individu de la liste de l’échantillon de recherche. C’est ainsi que pour chaque catégorie de participants à l’étude, nous insisterons beaucoup sur leur bonne foi et leurs expériences afin de récolter de données dignes d’être traitées et analysées pour en sortir des informations fiables. L’échantillon Le tableau suivant présent la composition des structures et de la population cible 36 �Tableau n°2 : Ecoles de la ville de Ouahigouya ayant un nombre très important d’ EDI Ecoles Enseignants Total des Effectif Effectif effectifs par des des EDI école élèves non déplacés Togzague A 13 1063 760 303 Togzague B 6 590 484 106 Gondologo A 18 1058 792 266 Gondologo B 18 1510 1056 454 Gondologo C 15 696 645 51 Siguivoussé 1 16 1040 686 354 Siguivoussé 2 7 500 379 121 Peela 1 19 791 684 107 Peela 2 16 798 660 138 Peela 3 6 396 371 25 Teegwendé 8 384 323 61 Bangrin 1 17 566 471 95 Bangrin 2 18 700 593 107 Ipala A 20 629 555 74 Tamsin Est A 10 480 221 259 Tamsin Est B 6 259 44 215 Bangrin 3 3 91 50 41 Wendpouiré 26 1041 623 418 Souli B 25 1057 555 502 Gourga B 25 191 112 79 Oufré B 29 1141 589 552 Gourga A 21 732 418 314 Oufré A 15 747 589 158 Wendkonta A 23 955 498 457 TOTAL 380 17415 12158 5257 37 �Source : synthèse faite par nous même à partir des données statistiques des deux CEB de Ouahigouya / Septembre 2022 Dans la commune il y a 172 écoles formelles. Pour l’échantillonnage de cette population cible nous allons nous intéresser uniquement aux écoles de la ville qui ont des effectifs importants d EDI comme le tableau ci-dessus l’indique. Nous procèderons ainsi : Nous choisirons 10 Directeurs d’écoles dont leurs écoles ont accueilli plus d’EDI sur les 24 écoles de la ville. Nous nous intéresserons à cet échantillon car les EDI sont majoritairement inscrits dans les écoles situées en pleine ville. Nous aurons donc 6.89% des directeurs qui seront représentées dans l’échantillon. Soixante (60) enseignants des écoles ayant des EDI seront également soumis aux questionnaires. Ce nombre est choisi pour des raisons objectives car sur l’effectif total des enseignants de la commune seulement 380 ont des EDI dans leurs classes au regard de la concentration des déplacés internes dans la ville ; soit un pourcentage de 41.37%. Des Guides d’entretien seront adressés à trente (30) EDI repartit dans ces différentes écoles (24) seront soumis à notre guide d’entretien. L’échantillon des EDI représente 20.68%. Nous avons également pris quarante (40) PDI comme échantillon. Nos entretiens se dérouleront dans trois sites d’accueil en plus des PDI se trouvant logés chez des parents ; soit 10 pour chaque rubrique. L’échantillon choisi représente 27.58% Nous avons retenu les personnes ressources ; le Maire, le Directeur provincial en de l’éducation, le Directeur provincial de la solidarité nationale et de l’action humanitaire chacun d’eux est représenté à 0.68% de l’échantillon et des CCEB OHG1 et 2 pour 1.37%. 38 �Tableau n°3 : l’échantillon prévisionnel N° Participants Nombre Questionnaire Guide d’entretien Pourcentage 01 Enseignant(es) 60 X 41.37% 02 Directeur (trice)s 10 X 6.89% 03 CCEB 02 X 1.37% 04 DP éducation 01 X 0.68% 05 Maire 01 X 0.68% 06 DP action sociale 01 X 0.68% 07 EDI 30 X 20.68% 08 PDI 40 X 27.58% Total 145 100% Source : réalisé par nous-mêmes à partir de l’ échantillon III.1. La présentation et la validation des outils de collecte des données Cette partie est consacrée à la présentation des techniques et instruments de collecte des données. III.1.1 Techniques et instruments de collecte des données. Les techniques suivantes sont employées par la méthode d’enquête : l’entrevue, l’observation et le sondage ou recensement. Ces techniques sont exploitées soit dans l’approche quantitative, ou dans l’approche qualitative. Dans notre étude, nous utiliserons les deux approches avec pour instruments de collecte de données : les questionnaires et les guides d’entretien. ❖ -Le questionnaire que nous allons utiliser comporte à la fois des questions ouvertes et des questions fermées. Il sera utilisé pour collecter les données auprès des enseignants et les Directeurs d’école au regard de sa capacité à faire ressortir l’aspect qualitatif et quantitatif que nous visons dans cette recherche. -Les guides d’entretien comportent des questions fermées ou ouvertes élaborées administrées par nous-mêmes. Ces questions permettront aux enquêtés d’argumenter leurs points de vue à travers les réponses. 39 �Tableau n°4: synthèse des instruments de collecte des données N° Participants Questionnaire Guide d’entretien 01 Directeurs 10 00 02 Enseignant(es) 60 00 03 CCEB 00 02 04 EDI 00 30 05 PDI 00 40 06 Maire 00 01 07 DP action social 00 01 08 DP éducation 00 01 70 75 Sous total Total général 145 Source : synthèse faite par nous-même/septembre 2022 III.1.2 La validation des outils de collecte des données. Pour la validation des outils, nous avons fait recours au technique pré-test et du jugement. En effet le pré-test à consister à soumettre un spécimen de nos différents outils à une catégorie de personnes. Ainsi, le questionnaire adressé aux enseignants et aux directeurs d’école a été testés dans les écoles, précisément de la ville de Ouahigouya. Cet examen nous a permis de corriger les imperfections. Pour les opinions nous avons recueillis les jugements de trois inspecteurs de l’éducation de base, le Coordonnateur de l’association AAAE et par trois inspecteurs de la Direction provinciale en charge de l’éducation dans le Yatenga pour la finalisation de tous les outils. C’est à l’issu de la validation des instruments de collecte que notre enquête sur le terrain a débuté le 19 juillet pour s’achever le 17 aout 2022.Quant à l’administration des instruments, nous avons avec l’accord des Directeurs distribué le questionnaire dans chacune des écoles retenues pour l’étude. Pour les personnes concernées par l’entretien, nous avons fait connaitre à l’avance ce guide puis après un rendez-vous nous sommes passés pour l’entretien. III.1.3 Construction d’un plan d’analyse des données Cette rubrique montre comment les informations collectées seront traitées avant leur analyse. Au regard de notre échantillon, les techniques d’analyses qualitative et quantitative des données seront utilisées. Notre plan d’analyse sera comme suit : 40 �✓ présentation et analyse générale des données collectées et description des personnes enquêtées ; ✓ présentation et analyse des données obtenues par catégorie de participant à l’enquête ; ✓ présentation et analyse des résultats sur les entretiens réalisés d avec les personnes ressources. III.1.4 Outils de traitement et d’analyse des données Comme nous l’avons mentionné plus haut, les outils de traitement et d’analyses quantitative et qualitative des données seront utilisés dans notre travail. A. Outils de traitement d’analyse quantitative Pour ce faire, nous disposons des softwares Microsoft Excel 2016 et Sphinx Plus2 version 5.1.0.4. Ces deux outils sont destinés à faire des analyses statistiques. Les données recueillies sont saisies dans ces logiciels et des tableaux, des courbes, des diagrammes et des graphiques seront réalisés, et feront par la suite, l’objet d’analyse et d’interprétation pour tenter de vérifier nos hypothèses. Nous userons de tous les maniements qui siéent avec ces logiciels pour présenter clairement les données quantitatives recueillies. B. Outils de traitement d’analyse qualitative Cette méthode qualitative bien différente de la précédente, pousse plus en profondeur l’analyse de l’objet d’étude. Elle s’intéresse plus à l’administration des questions ouvertes telles que mentionnées dans le questionnaire. C’est donc la possibilité d’argumenter les réponses par le participant qui est le plus visée. Elle guidera nos pas lors de l’appréciation et l’interprétation des données qualitatives qui seront collectées. III.2. Difficultés rencontrées au cours de la recherche Au cours de notre étude nous avons été confrontés à des difficultés. Il s’agissait de : -la difficulté de conjuguer nos tâches professionnelles à la collecte des données. En effet, étant titulaire d’une classe nous devrions allier les tâches pédagogiques aux exigences de notre étude -Il nous a été aussi par moment difficile d’obtenir les autorisations de collecte de données auprès des PDI et EDI. Cela prenait des jours et des personnes qui servent aussi de relais sur les sites entre déplacés et administration ne facilitent pas les entretiens. 41 �-Il faut ajouter que nous étions déjà en vacances et cela nous a compliqué la distribution des questionnaires aux enseignants et aux directeurs d’écoles. Certaines personnes dans les services n’étant pas coopératives, nous ont rendu la tâche difficile dans la collecte des données. 42 �DEUXIEME PARTIE : RESULTATS DE LA RECHERCHE 43 �CHAPITRE IV : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS. Dans ce chapitre, les résultats obtenus à partir des données collectées sur le terrain sont ainsi présentés. Sur la base de nos indicateurs émanant des variables indépendantes des variables dépendantes et un état de l’ensemble des données collectées. Nous terminerons par une synthèse des résultats obtenus. I Etat général des données collectées Au cours de notre travail de terrain nous avons eu à collecter des informations. Un état général sur la collecte de ces données est présenté dans le tableau suivant. Tableau 5: Etat général des données collectées Questionnaire Catégorie de Nombre prévu Nombre atteint personnes Taux de couverture Enseignant(es) 60 60 100 Directeur (tri ces) 10 10 100 Sous-total 70 70 100 PDI 40 40 100 EDI 30 30 100 Personnes 05 05 100 75 75 100 145 145 100 Guide d’entretien ressources Sous-total Total général Source : réalisé par nous-même/ aout 2022 Le tableau ci-dessus présente les différents taux de couverture des données collectées et en fonction des différentes catégories de personnes lors de notre travail de terrain. Ainsi le taux général de couverture est satisfaisant car il est largement au-dessus de la moyenne. En effet, le questionnaire adressé aux enseignants fait ressortir un taux de 100%. Au niveau des 44 �Directeurs d’école huit (10) personnes sur les 10 ont répondu à notre questionnaire ; et par conséquent nous estimons que ces données sont suffisantes pour effectuer des analyses. Quant aux entretiens, nous avons enregistré un taux de 100% à tous les niveaux : 100% pour les PDI, 100% pour les EDI et 100% pour les personnes ressources. Ceci s’explique par le fait que les outils ont été administré par nous-même avec tous les soins qu’il faut. Le taux de recouvrement général est de 100% au niveau des entretiens. Dans ce chapitre, il sera question de l’analyse des résultats, de la vérification des hypothèses et de l’émission de suggestions. II. Analyse et interprétation des résultats. Nous passerons successivement en revue, les données relatives à l’état des lieux, l’insuffisance de la prise en charge adéquate des PDI, à l’insuffisance des infrastructures éducatives formelles de la commune et aux difficultés d’intégration des EDI liées aux manques d’approches pédagogiques. I.1.Les données relatives à l’état des lieux. Des informations recueillies, il ressort que la commune de Ouahigouya compte 8239 EDI pour l’année scolaire 2021-2022 avec au total 860 salles de classe. Une moyenne de 10 élèves déplacés internes par classe. Cependant nous notons que la forte concentration de ces élèves se rencontre dans la ville surtout les écoles périphériques. L’arrivée de ces nouveaux élèves dans les écoles déjà surpeuplées n’est pas sans conséquences pour leur intégration. Il est donc plus que nécessaire que des solutions idoines soient trouvées au risque de voir plusieurs EDI en marge de l’éducation. I.2. Les données issues du questionnaire. 45 �Tableau 6 : réponses fournies par les enseignants et DE sur la faible intégration des EDI. Questionnaire Enseignants Total Pourcentage adressé aux enseignants et DE Facteurs liés à Oui Non oui non total 59 11 70 84,28 15,71 100 60 10 70 85,71 14,28 100 57 13 70 81,42 18,58 100 70 77,14 22,86 100 l’intégration des PDI Lien de l’insuffisance de l’intégration des PDI avec celle des EDI Facteurs liés à l’insuffisance des infrastructures éducatives Facteurs liés à 54 16 l’insuffisance d’approches pédagogiques4 Source : synthèse faite par l’auteur à partir des données recueillies. 46 �I.3.Facteur lié à la prise en charge des personnes déplacées internes (PDI) Tableau 7 : Facteurs liés à la prise en charge des personnes déplacés internes (PDI) Facteurs liés à la prise en charge des PDI Nombre ENSEIGNANTS Pourcentage Directeurs Enseignants 50 83.33% Pourcentage Pourcentage Directeurs Total 10 100% 85,71% Source : enquête réalisée dans le cadre de notre étude Graphique 2 : Facteurs liés à la prise en charge des personnes déplacés internes (PDI) 50 50 45 40 35 30 25 20 10 15 10 5 100% 83,33% 0 ENSEIGNANTS DIRECTEURS EFFECTIFS POURCENTAGE Source : enquête de terrain réalisée du 20 au 30 aout 2022 Ce diagramme illustre les résultats issus du questionnaire. Sur 60 enseignants ,50 confirment l’insuffisance de l’intégration des EDI donnant 83,33%. Tous les 10 Directeurs questionnés ont répondu en disant qu’effectivement les PDI éprouvent des difficultés dans leur intégration, soit un pourcentage de 100%. Cela nous suffit pour conclure les PDI ont des difficultés dans leur ville d’accueil qui ne facilitent pas l’inscription de leurs enfants à l’école. Sur la base des données recueillies par le biais de nos questionnaires adressés aux enseignants et aux directeurs d’école, ce tableau laisse voir que la majorité des enquêtés affirment qu’effectivement la prise en charge des PDI est insuffisante dans la commune ; soit un pourcentage de 84,28%. 60 personnes affirment que l’insuffisance de la prise en charge adéquate des PDI entrave la bonne intégration de leurs enfants dans les structures éducatives 47 �de la ville soit un pourcentage de 85,71%. Il ressort également des différents entretiens avec les personnes ressources que la prise en charge des PDI à leur arrivée en ville présente des insuffisances à plusieurs niveaux. Ainsi, pour les deux CCEB les PDI éprouvent des difficultés dans leur intégration dans la ville de Ouahigouya. En effet, la plupart d’entre eux n’ont pas de vivres pour faire face aux besoins alimentaires. A cela s’ajoute le problème de logement. Généralement à leur arrivée ils sont d’abord accueillis par des parents ; puis ensuite comptent sur les secours d’urgences qui, malheureusement manquent à satisfaire la demande. Outre ces difficultés, les CCEB ont relevé que les PDI traversent des moments d’extrême pauvreté car ils n’ont plus d’activités pouvant générer des revenus. Cette situation fait que les parents déplacés internes n’en font pas de la scolarisation de leurs enfants une priorité. Ceux aussi ayant inscrits leurs enfants aux premiers instants les retiennent maintenant à la maison puis les placent dans les ménages afin d’avoir un peu d’argent pour survivre. Le CCEB de Ouahigouya I à ce propos confie que « lors d’une de nos sorties de terrain dans une école accueillant plusieurs EDI, nous avons constaté plusieurs absences d’élèves. Nous avons appelé les parents pour comprendre. Ceux-ci nous ont dit qu’ils préféraient que leurs enfants aillent travailler afin de leur apporter un peu d’aide. Pour ces parents déplacés l’école devait donner une ration alimentaire aux enfants qui sont sortis des familles ventre creux ». Les mêmes difficultés d’intégration ont été relevées par le chef de services chargé de l’éducation de la culture et du sport de la commune. Traitant de la première question ce dernier relate que du point de vue cohésion avec la population de la ville les PDI sont bien intégrés. Cependant, il faut reconnaitre honnêtement qu’ils vivent des difficultés liées au logement, à l’alimentation, à l’accès à la terre et aux ressources vitales comme l’eau, le bois etc. Il y a insuffisance dans leur prise en charge car l’Etat, les ONG et les politiques mettent assez de temps pour traiter les problèmes des PDI chaque fois que les populations se déplacent. Pour nous, toutes ces difficultés ont un rapport étroit avec la faible intégration des EDI dans les structures éducatives de la ville. En effet, pour lui, comme les PDI sont acculés par les nombreuses difficultés l’inscription et le suivi des élèves est le dernier de leurs soucis d’où la faiblesse de l’intégration EDI dans les structures éducatives. A la direction de l’action sociale, c’est madame DOULKOUM chef de service de la solidarité et assistante humanitaire qui s’est prêtée à nos questions. Intervenant sur le premier point, elle nous renseigne que les PDI sont bien intégrés du point de vue collaboration avec les populations autochtones de la commune. Cependant, ils vivent des difficultés car les familles d’accueil sont débordées. Il leur manque de logements, ceux qui ont peu de moyens 48 �louent les maisons, d’autres ont réussi à payer des terrains mains ils n’ont plus d’argent pour construire. L’accès aux ressources naturelles telles l’eau, le bois de chauffe pour les ménages, les légumes etc. est un véritable problème pour les EDI.A cause du nombre croissant des déplacés internes nous sommes confrontés à la cherté et au manque de vivres. Pour tout cela nous disons que ces difficultés ont bien un lien avec la faible intégration des EDI dans les structures éducatives de la commune de OHG. A l’instar des CCEB, le Directeur provincial en charge de l’éducation, répondant à la première question sur l’intégration des parents des EDI nous renseigne que des efforts sont faits pour les mettre dans les conditions acceptables. Mais force est de constater que les PDI sont démunis de matériel : ils n’ont pas d’argent, de vivres, de bouteilles de gaz, etc. ; certains ayant des handicaps souffrent énormément. Le faible niveau de vie est la cause de la faible intégration des EDI dans nos structures éducatives car la lutte pour la survie ne laisse aucun choix de prioriser l’éducation. Aussi, pour le Directeur en charge de l’éducation le (Secrétariat Technique de l’Education en Situation Urgence (ST-ESU) et d’autres bailleurs tentent de récupérer les EDI n’ayant pas pu bénéficier d’apprentissages au cours de l’année scolaire mais le projet connait des difficultés car il est difficile de réunir les EDI tout simplement parce qu’il manque la cantine pour accompagner le dit projet. Les parents préfèrent retenir les enfants pour des travaux pouvant leur apporter un peu d’argent. Nous pouvons dire donc que les difficultés des parents impactent l’éducation de leurs enfants. Abordant la deuxième question, il nous fait savoir que la commune ne dispose pas suffisamment d’infrastructures pour accueillir tous les élèves. « Nous avions besoin de cent vingt-trois (123) Espace Temporaire d’Apprentissage (ETA) mais nous avons reçu seulement (cinq) 05 pour cette multitude d’EDI » nous confie le directeur provincial en charge de de l’éducation. Les ONG promettent des réalisations de salles de classes mais cela reste toujours dans l’attente. Se prononçant sur les compétences des enseignants à faciliter l’intégration de ces EDI, le Directeur provincial en charge de l’éducation estiment que ces derniers ont besoins de formation à plusieurs niveaux : en psychologie, aux approches pédagogiques sur la pédagogie différentielle, celle du groupe et celle inclusive. L’entretien d avec les PDI s’est essentiellement porté sur les questions de l’intégration dans la commune, l’intégration des EDI dans les structures éducatives, des infrastructures 49 �éducatives et de l’accompagnement pédagogique des enseignants dans l intégrations des élèves. Se prononçant sur l’intégration des personnes déplacées dans la commune, la quasitotalité des PDI, éprouvent de nombreuses difficultés dans leur ville d’accueil. Ils s appesantissent dans la plupart du temps sur le manque de logements, de vivres pour l’alimentation et de l’accès aux ressources naturelles comme l’eau, le bois et aux ressources forestières non ligneux. Rouamba Ramata une PDI venue de Koumbri à propos du logement affirme : « Nous louons la maison à 10000f et sommes 10 personnes à la partager. Je vis avec mes belles filles et mes petits fils.je ne suis pas sûre de pouvoir payer le mois prochain » Une autre, Belem Azèta ressortissante de Nassigyan a répondu : « nous sommes dans une maison de 10 tôles sans porte que nous payons à 10000f au secteur 12. Nous sommes 08, mais nos maris sont ailleurs. Nous sommes en insécurité car nous avons été victimes de vol ». Aussi, il ressort de leurs interventions le manque de moyen matériel, de moyen financier et surtout d’activités rémunératrices. Badini Seydou, un PDI venu de Djibo affirme : « je n’ai rien apporté. Je suis jardinier, ici je n’ai pas eu terrain pour le faire, je cherche du travail mais rien ». « Pour subvenir à mes besoins, moi et mes enfants rassemblons des graviers aux bords des voies pour les revendre » se prononce Kodgbéogo Lizèta une PDI plus, ils sont confrontés aux problèmes d’acquisitions des vivres distribués par l’Etat et les partenaires. En effet pour en avoir cela prend souvent des jours. Ouédraogo Zara dans son intervention dit : « je suis arrivée à OHG il y a huit mois, à chaque qu’il y a vivres à nous distribués je passe souvent deux à trois jours avant d’être servi » Toutes ces personnes finissent au terme de cette première question en concluant que leurs difficultés ont un lien étroit avec la faible intégration des EDI à l’école. Ces entretiens se sont focalisés sur les difficultés vécues par les parents des EDI, de l’accès à l’école par les EDI, de l’insuffisance des infrastructures éducatives formelles et des relations d’apprentissage enseignants/élèves. Tous les EDI interrogés sur la base notre échantillon choisi nous disent que leurs parents dans la ville de Ouahigouya ont des difficultés. En effet, ils n’ont pas de logements pour tous les membres de la famille, il n’y a pas à manger et ils n’ont pas aussi d’argent. Aussi, il est difficile à nos mamans d’avoir de l’eau et le bois pour la cuisson des repas. A propos de l’accès à l’eau potable Ouarma Neimatou de la classe de CE2 nous confie que : « il n’y a pas d’eau sur notre site à Gourga, une citerne nous ravitaille chaque trois jours. Nous 50 �faisons le rang et j’aide ma mère pour l’obtenir ». Un autre EDI, Ouermi Loukmane classe CM1 ajoute que : « mes parents achètent le mil et le maïs pour nous nourrir car ayant tout abandonné à Koumbri. Chacun mange peu et puis c’est tout. Le grand problème est qu’il n’y a pas d’eau ici » En plus de ces difficultés, les parents des EDI n’ont pas d’activités dans cette ville, ils ne comptent que sur l’aide du gouvernement. II. Facteurs liés aux infrastructures éducatives dans la commune de Ouahigouya Tableau 8 : Facteurs liés aux infrastructures éducatives dans la commune de Ouahigouya Facteurs liés Enseignants Directeurs Pourcentage Total aux Pourcentage infrastructures nombre 49 81,66% 08 80% 81 ,42% Source : enquête réalisée dans le cadre de notre étude Graphique 3 : Facteurs liés aux infrastructures éducatives dans la commune de Ouahigouya 50% Directeur 5 81,66% Eseignants 49 0 10 20 30 Pourcentage Effectif 40 50 Source : enquête de terrain du 20 au 30 aout 2022 Ce second diagramme nous montre que sur les 60 enseignants enquêtés, 49 estiment que les infrastructures éducatives sont en nombre insuffisant ; soit un taux de 81,66%. Quant aux directeurs d’école, 5 d’entre eux affirment l’insuffisance des infrastructures éducatives formelles dans la commune donnant ainsi un taux de 50%. C’est donc au regard de tout cela qu’estimons que la mobilisation dans la réalisation des infrastructures éducatives pourrait faciliter l’intégration des EDI. 51 �Quant au questionnaire de savoir si l’insuffisance des infrastructures éducatives est un facteur explicatif de la faible intégration des EDI ,57 enseignants ont répondu à l’affirmative donnant ainsi un pourcentage de 81,42%. Répondant à la question sur le nombre d’infrastructures, les CCEB indiquent que la commune manque d’assez de classes pour faire face aux besoins .Pour illustrer leurs propos le CCEB de OHG I a fait savoir que l’Etat et les partenaires abattent un grand travail sur le terrain mais le besoin demeure crucial car dans deux des écoles de la CEB (Togzague A et B , et Siguin-vousse A) les effectifs dépassent mille deux-cent par école avec souvent plus de cent quarante élèves dans certaines classes. Selon le CCEB de OHG II, des infrastructures éducatives est à relativiser car au sein de sa CEB il existe des écoles situées en centre villes qui ont peu d’effectif. La demande des classes se situe un peu dans la périphérie de la ville hors nous n’avons pas l’espace pour dresser les ETA. Se pensant sur la question sur la disponibilité en nombre suffisant d’infrastructures éducatives de la commune, le responsable à l’éducation nous a confié qu’il manque énormément de classes pour faire face aux besoins d’inscriptions des élèves. Il déclare que bien avant la crise sécuritaire il leur manquait beaucoup de classes et cette situation est venue plongée la commune dans un immense besoin d’école. A certains endroits des élèves sont assis par terre face directement au tableau ; et de surcroit sans kits scolaires ajoute-t-il. A la seconde question madame Doulkom, responsable humanitaire dans la direction provinciale l’Action humanitaire de OHG affirme qu’effectivement la commune manque d’écoles pour accueillir tous les EDI. C’est cette insuffisance affecte les conditions d’apprentissage dans les classes. Abordant la deuxième question, il nous fait savoir que la commune ne dispose pas suffisamment d’infrastructures pour accueillir tous les élèves. Nous avions besoin de cent vingt-trois (123) Espace Temporaire d’Apprentissage (ETA) mais nous avons reçu seulement (cinq) 05 pour cette multitude d’EDI. Les ONG promettent des réalisations de salles de classes mais cela reste toujours dans l’attente. Abordant la disponibles en nombre suffisant des établissements scolaires, la grande majorité des PDI déclarent qu’il manque de classes pour inscrire les enfants. A ce propos un PDI, a dit : « j’ai été dans plusieurs écoles pour inscrire mes enfants mais les classes 52 �débordent d’élèves. Finalement ils ont été reçus à OUFRE B où ils sont sous un ETA, ce n’est pas facile » Quant à la question sur les possibilités d’accès à l’école, les avis des EDI sont partagés : d’aucuns estiment que leurs parents leurs ont inscrit facilement car ils étaient les premiers déplacés, d’autres par contre racontent qu’il est très difficile d’avoir une école pour s’inscrire. La- dessus plusieurs autres élèves sur le site d’accueil de Gourga et Gondologo disent ne pas être inscrits car ils sont venus en cours d’année scolaire. III. Facteurs liés aux approches pédagogiques des enseignants Tableau 9 : Facteurs liés aux approches pédagogiques des enseignants Facteurs liés Enseignants Pourcentage Directeurs Pourcentage aux d’école approches pédagogiques Nombre 49 81,66% 05 50% Source : enquête réalisée du 20 au 30 aout 2022 Total 77 ,14% Graphique 4 : Facteurs liés aux approches pédagogiques des enseignant 50% Directeur 5 81,66% Eseignants 49 0 10 20 Pourcentage 30 40 50 Effectif Dans ce diagramme, nous avons les renseignements sur les approches pédagogues utilisés. Ainsi sur le nombre d’enseignants enquêtés, sur les approches pédagogiques utilisées 81,66% estiment que les approches utilisées actuellement ne favorisent pas l’intégration des EDI. Les Directeurs d’école reconnaissent qu’il existe des insuffisances dans les approches pédagogiques utilisées. Au regard de tous ces éléments nous estimons qu’il y a nécessité de former les enseignants sur les approches intégrant les situations d’urgences pour faciliter l’intégration des EDI dans les structures éducatives. 53 �Le questionnaire administré aux enseignants et aux directeurs d’école, fait ressortir également que la majorité de ceux-ci reconnaissent manquer de compétences pour un meilleur accompagnement des EDI en matière d’enseignement/apprentissage d’où un taux de 77,14%. Quant à la question de savoir si les enseignants disposent de compétences pour faciliter l’intégration des EDI, les CCEB répondent à l’affirmative, mais estiment que d’autres formations sont plus que nécessaires pour ces derniers dans les situations d’urgences. En effet, une infime partie de leurs personnels enseignants a été formée dans la prise en charges EDI dans les classes par les ONG SAFE SCHOOL et EDUCO. En somme pour les deux CCEB, les PDI éprouvent des difficultés qui leur contraignent à ne pas accompagner leurs enfants dans les écoles qui, d’ailleurs manquent de places et surtout avec des enseignants qui ont besoin d’être outillés. Traitant de la compétence enseignante à faciliter l’intégration des EDI dans les écoles de la commune, le responsable chargé des questions éducatives et de la culturelles de la Mairie de OHG estime qu’à son humble avis même si ces derniers sont compétents il leur est très difficiles de résoudre la situation d’apprentissage des élèves. En effet, pour ce responsable, avec l’arrivée de ces vagues différentes d’EDI, la situation classe change dans tout son fonctionnement : certains ayant un cursus non perturbé, d’autres ayant été perturbés et ayant souvent vécus des scènes d’exactions des groupes terroristes etc. Pour toutes ces raisons, il conclut en disant « qu’ils doivent aborder d’autres modules ». Répondant à la question portant sur les compétences pédagogiques des enseignants, madame Doulkoum pense que ces derniers font de leurs mieux pour assurer une éducation à des classes cosmopolites. Elle estime que pour éduquer efficacement dans les situations d’urgences les enseignants doivent se doter de connaissances en rapport avec ces situations diverses. Se prononçant sur les compétences des enseignants à faciliter l’intégration de ces EDI, le Directeur provincial en charge de l’éducation estiment que ces derniers ont besoins de formation à plusieurs niveaux : en psychologie, aux approches pédagogiques sur la pédagogie différentielle, celle du groupe et celle inclusive. A la question de savoir si les enseignants sont-ils en mesure de faciliter l’intégration des EDI, plusieurs intervenants estiment que ces derniers font de leur possible ; mais qu’en réalité il leur est difficile de mener une bonne éducation dans cette situation. D’après Soro 54 �Salimata : « les enseignants n’ont pas trop de capacités pour enseigner ce grand nombre dans la classe ; dans celle de mon enfant il y a 120 élèves » En sommes l’entretien réalisé avec les PDI, nous a renseigné que les déplacés vivent des situations difficiles qui ne favorisent pas l’intégration de leurs enfants à l’école et que tout cela est accentué par l’insuffisance des infrastructures éducatives et l’insuffisance d’approches pédagogiques. Quant à la question de savoir si les EDI sont bien traités par les enseignants qui les accueillent dans les classes, ceux qui ont repris les cours disent être à l’aise avec les enseignants. L’entretien a fait ressortir que les élèves sont bien accueillis, ils partagent un climat pédagogique intéressant avec les co-apprenants non EDI. Quelques élèves seulement disent être dans la peur même quand ils sont classe. En effet, les bruits de la ville, les détonations liées à certaines activités de la ville sèment la panique souvent dans leurs esprits. De tout ce qui est ressorti de ces entretiens nous convainc à dire que les PDI sont bien traités dans le processus enseignement/apprentissage. IV. Vérification des hypothèses Il s’agit dans cette rubrique de voir comment nos hypothèses se comportent par rapport aux données recueillies sur le terrain et les analysées. En rappel, l’hypothèse principale de cette étude est : L’inadéquation de la prise en charge des déplacés, le manque d’infrastructures éducatives et le manque d’approches pédagogiques sont causes de la faible intégration des EDI dans les structures éducatives formelles de la commune de Ouahigouya. De celle-ci découlent trois hypothèses secondaires qui sont : Hypothèse n°1 : L’insuffisance de prise en charge adéquate des personnes déplacées internes ne favorise pas l’intégration de leurs enfants dans les structures éducatives formelles. Hypothèse n°2 : La faible intégration des élèves déplacés internes dans les structures éducatives a un lien avec le nombre d’infrastructures éducatives formelles. Hypothèse n°3 : Le manque d’approches pédagogiques est cause de la faible intégration des EDI dans les structures éducatives formelles. 55 �IV.1. Relation entre les données et la première hypothèse secondaire. Il ressort des résultats du questionnaire que 59 des 70 enseignants enquêtés, soit 84,28% reconnaissent qu’il existe des insuffisances dans la prise en charges des PDI dans la ville de Ouahigouya. Les enquêtés reconnaissent que les difficultés que vivent les parents des EDI sont les causes de l’insuffisance de de la prise en charge adéquate. Pour ce qui est des entretiens, toutes les personnes interrogées sont unanimes sur le fait qu’il y a une insuffisance de la prise en charge des PDI dans la ville d’Ouahigouya. Cette première hypothèse est confirmée. IV.2 Relation entre la deuxième hypothèse secondaire et les données. Des informations obtenues à partir du questionnaire, il ressort que 60 sur 70 enseignants soit 85,70% reconnaissent qu’il manque en nombre suffisant d’infrastructures éducatives formelles pour accueillir les EDI. Les informations recueillies des entretiens font ressortir qu’à l’unanimité que le manque d’infrastructures éducatives traduit la faible intégration des EDI. Cet avis est aussi partagé par toutes personnes ressources. Notre deuxième hypothèse est confirmée. IV.3. Relation avec la troisième hypothèse secondaire. L’examen du tableau sur les données issues du questionnaire confirme notre opinion selon laquelle les enseignants des classes qui accueillent les EDI ont des insuffisances en termes d’approches pédagogiques. En effet, 54 des 70 enquêtés soit 77,14% reconnaissent que les enseignants manquent d’approches pédagogiques efficaces pour l’intégration des EDI. Il est ressorti également des entretiens que le personnel enseignant manque de stratégies efficaces pour l’intégration des EDI. Seulement quelques-uns ont été outillés dans la prise en charge des élèves en situation d’urgences. Nous disons donc que cette dernière hypothèse est confirmée. Les trois hypothèses secondaires étant confirmées, nous déduisons de facto que notre hypothèse principale est confirmée et que des suggestions doivent être faites pour pallier les difficultés liées à l’intégration des EDI dans les structures éducatives formelles de la commune de Ouahigouya. IV.4. DISCUSSION DES RESULTATS Dans cette rubrique, il s’agira pour nous de confronter les résultats de notre recherche à ceux d’autres études antérieures similaires que des chercheurs ont eu à réaliser. Le but est de porter une appréciation sur la validité et les limites de notre étude par rapport à ces études 56 �antérieures. En ce qui concerne notre étude, les résultats espérés sont effectivement en conformité avec ceux obtenus. Nos hypothèses principales et spécifiques sont confirmées. Dans une étude de cas menée par des experts en éducation en situation d’urgence dont Jean Claude Ndabananiye et al.(2020) qui a porté sur l’engagement et le leadership du MENAPLN au Burkina Faso et l’objectif de l’étude est de contribuer au renforcement du leadership du Ministère en charge de l’éducation dans la mise en place d’une offre éducative de qualité pour tous dans le contexte de crise. Cette étude a montré qu’il existe une préparation relativement faible du MENAPLN dans la gestion de la crise qui secoue l’éducation d’ où la faiblesse de l’intégration d’EDI dans les structures éducatives. L’étude révèle également qu’il existe une insuffisance dans la planification au Secrétariat Technique de l’Education en Situation d’Urgence (ST-ESU) et ce, au niveau de la coordination et du pilotage au niveau déconcentré. Elle soulève aussi l’insuffisance persistante des dotations en matériel, en infrastructures et programmes adaptés à la situation d’urgence. Cette étude de cas propre à la gestion de l’éducation en crise au MENAPLN a tiré l’alarme sur la gestion du personnel de l’éducation dans cette crise. Pour ces auteurs les insuffisances citées sont en partie des facteurs qui expliquent la faible intégration des EDI dans le système éducatif. Notre étude se concorde avec cette dernière seulement nous n’avons pas analysé les facteurs administratifs et l’aspect de gestion du personnel enseignant dans la crise comme facteurs expliquent de la faible intégration des EDI. En rapport toujours avec l’intégration des EDI dans la continuité éducative, nous avons fait un lien avec le mémoire de fin d’étude de Mitibkièta OUEDRAOGO (2021), inspecteur de l’enseignement de base dont le thème fut : « Education en situation d’urgence dans la CEB de Pissila I au Burkina Faso : difficultés rencontrées par les écoles d’accueil des élèves déplacés internes et perspectives. L’objectif principal de l’étude était de déceler les difficultés rencontrées par les EDI dans le processus de la reprise des apprentissages. Il ressort de sa recherche qu’effectivement la fermeture des établissements scolaires suites aux attaques terroristes a entrainé la déscolarisation de plusieurs élèves et ceux ayant réussi à se réinscrire éprouvent des difficultés pour s’intégrer. Ces difficultés sont d’ordre matériel, pédagogique et administratif. Notre étude fait ressortir les mêmes difficultés mais met un accent particulier sur la relation d’intégration des PDI aux difficultés que vivent les EDI dans les établissements d’accueil. 57 �Christophe KIENOU (2021), inspecteur de l’enseignement de base dans son mémoire de fin d’étude : « La problématique de la gestion des classes accueillant des élèves déplacés internes (EDI) du fait de la crise sécuritaire dans la commune de Ouahigouya. L’objet de son étude était d’analyser les problèmes des classes accueillant des EDI. Il est donc ressorti que dans ces classes, les enseignants sont confrontés à des difficultés environnementales du fait de l’étroitesse des salles, de la mauvaise aération des classes, de l’insuffisance des latrines, du manque d’eau potable et la participation faible aux apprentissages par les EDI du fait des longues distances parcourues par jour. A cela s’ajoute au manque de compétences des enseignants pour la prise en charge psychosociale des élèves. Notre étude également à fait ressortir les conditions difficiles d’accueil des EDI dans les écoles, les larges effectifs et les conditions défavorables des apprentissages. KIENOU, s’est beaucoup appesantit sur les problèmes de la gestion de la classe, nous, nous avons voulu en sus de cet aspect faire ressortir les facteurs tels les problèmes d’intégration des PDI à Ouahigouya, les problèmes d’infrastructures éducatives et surtout l’ insuffisance de la formation des enseignants à gérer des apprentissages dans ce contexte. 58 �CHAPITRE VI : LIMITES ET SUGGESTIONS Dans ce dernier chapitre consacré à notre étude, les différentes catégories de personnes ayant pris part à notre enquête ont eu à énumérer un certain nombre de difficultés et proposer des tentatives de solutions. Après avoir montré les limites de notre étude et passé en revue ces difficultés, nous ferons des suggestions pour sortir de cette situation peu reluisante. I. Limites Notre étude a concerné la commune de Ouahigouya. Un rayon que nous avons estimé peu représentatif et qui, sans doute donne une idée sur la situation globale de l’intégration des EDI dans les structures éducatives formelles dans les villes accueillant les PDI au Burkina Faso. Il y a des insuffisances dans notre étude en ce sens que les informations recueillies auraient pues être plus détaillées (comparer les facteurs d’intégration des EDI, les rendements de ces derniers par rapport aux élèves non déplacés, l’usage des grilles d’observation dans les classes accueillant les EDI etc.) mais le temps, les moyens limités et le souci de respecter le nombre de pages imposées ne nous ont pas permis d’enrichir d’avantage ce document. II. Suggestions Dans cette rubrique, il s’agit de partir des difficultés soulevées par les enquêtés et des résultats obtenus après analyse des données pour proposer des suggestions pour faire face aux problèmes qui touchent notre système éducatif dans son ensemble. II.1. Suggestions à l’endroit de l’Etat pour l’amélioration de la prise en charge des PDI Des efforts doivent être faits par l’Etat Burkinabè pour améliorer la prise en charges des PDI et maintenir la qualité de vie dans les villes hôtes. Ainsi, nous suggérons : • le regroupement des PDI dans des sites sécurisés. En effet, il s’agit-là de déterminer des zones d’accueil qui facilitent la réalisation des logements, de réalisation d’infrastructures socio de base (pompes à eau, écoles, dispensaire etc.) L’installation de façon disséminée dans la ville ne permet pas aux acteurs de secours d’urgence d’agir efficacement. • se rapprocher plus des déplacés internes. Pour pouvoir apporter l’aide nécessaire dans le processus de leur intégration dans la commune, nous proposons aux autorités de créer une proximité d’avec les PDI. Cela implique la mise en place des structures de proximité, de veille dynamique qui enregistre les PDI à chaque fois qu’il y a des nouveaux arrivants. • Accompagner suffisamment les familles des EDI 59 �Sur le plan alimentaire (en vivres) et les moyens de subsistance, nous suggérons à l’Etat des efforts pour diminuer la vulnérabilité des familles. Aussi, la formation de ces déplacés dans divers domaines d’activités pourrait être une source de revenus qui soulagera bon nombre d’entre eux de la pauvreté. • Augmenter les capacités d’accueil des écoles. Dans les villes d’accueil, les écoles disposent encore d’espace pour de nouvelles classes, en construisant plus de salles de classes dans ces écoles cela permettra de réduire les difficultés d’accès aux EDI. En effet, même si ces classes seront dans des abris temporaires cela contribuera à inscrire plus les EDI. • Organiser les enseignants qui ont quitté les zones à défit sécuritaire à continuer leurs activités dans les sites réservés aux PDI. De plus, l’Etat doit recruter des enseignants communautaires pour encadrer les EDI qui fuyant les troubles d’insécurité viennent en milieu d’année scolaire. • La prise en charge intégrale des EDI ; Cela permettra de satisfaire les besoins alimentaires de ces derniers en vue de leur permettre de réaliser une bonne fréquentation scolaire. En effet, nombreux sont les EDI qui vivent séparés de leurs parents. Leurs conditions de vie sont précaires et ils n’arrivent pas à assurer leurs besoins premiers. En plus, les familles d’accueil ne sont souvent disposées à venir en aide à ces EDI. • La formation de tous les enseignants ; La formation des enseignants s’avère plus que nécessaires car ceux font face à des situations ponctuelles et complexes dans leurs tâches. Ainsi, ils éprouvent plusieurs difficultés du fait des grands effectifs et du niveau faible des EDI. Ils doivent pour réussir les apprentissages être outillés en : pédagogie de groupe, en pédagogie différenciée, en pédagogie de l’alternance, en gestion de classes sans conflits, au tutorat, à la prise en charge psycho-sociale des EDI… • L’accompagnement psychosocial dans les CEB. Les EDI et les enseignants affectés directement par l’insécurité doivent être détectés à temps et pris en charge par des psychologues ou par les assistants humanitaires. Une prise en charge adéquate de ces élèves et enseignants dans les CEB permettrait de diagnostiquer à temps les difficultés d’apprentissage liées aux facteurs psychologiques. • La dotation des DPEPPNF en fond d’urgence 60 �Ces fonds d’urgence permettront aux directions provinciales en charge de l’éducation d’être présentes aux premiers moments de l’arrivée des déplacés. En effet, les EDI ont des besoins pressants qui nécessitent une aide dans la promptitude pour éviter à ces derniers d’être déscolarisés ; donc si les DPEPPNF disposent de fonds elles pourraient agir efficacement. II.2. Suggestion à l’endroit des autorités communales La gestion des difficultés d’intégration des PDI dans la ville requiert une bonne organisation. Les autorités communales ont donc un grand rôle à jouer. Pour ce faire, nous leur suggérons de : • Octroyer des espaces aux réfugiés, A l’arrivée des PDI, les autorités communales pourraient les accueillir et les orienter vers des sites aménagés à cet effet. Ce geste pourrait soulager et permettrait de regrouper les PDI chose qui faciliterait leur recensement. • Revoir à la hausse le budget alloué à l’éducation Les plaintes sont fréquentes de la part des enseignants sur l’insuffisance de la contribution des communes dans l’accompagnement des écoles. Et dépit de nombre élevé des PDI les budgets sont restés les mêmes sur plus de quatre ans successifs. Pour cette raison nous suggérons de revoir à la hausse les budgets communaux des villes accueillant les PDI pour prendre en compte les EDI qui viennent souvent en milieu d’année. Cette proposition pourrait permettre d’augmenter les salles de classes, de fournir les tablesbancs et de pourvoir au besoin de vivres pour la cantine scolaire. II.3. Suggestions à l’endroit des ONG Plusieurs ONG et organismes interviennent actuellement dans les régions à fort défit sécuritaires mais souvent leurs actions ne sont pas coordonnées. Pour cela nous leur suggérons de : • une organisation par domaine d’intervention Une remarque plausible traduit la souffrance des déplacés internes malgré la multitude des ONG sur les sites. En effet, souvent les aides se concentrent dans un domaine tel, la dotation en matériel de couchage de cuisine, d’abris ; mais sont rares celles fournissant l’aide alimentaire, la scolarisation des élèves déplacés, l’aide à l’accès à l’eau potable en faisant des forages. Nous leur suggérons de se réunir en clusters, cela permettra d’analyser les problèmes afin d’agir efficacement. De plus les ONG devraient prendre en compte les besoins réels des 61 �écoles. A cet effet devraient collaborer directement avec les acteurs directs de l’éducation et surtout évité de transporter des projets tout qui ne répondent pas aux besoins des EDI et enseignants. • -étendre la couverture des interventions à toutes les écoles Dans la même ville, il arrive que des écoles ayant des difficultés liées à l’intégration des EDI, qu’on choisisse d’intervenir dans l’une laissant l’autre. Nous suggérons d’étendre l’aide, la formation et les secours d’urgence et surtout quand cela concerne les vivres et les fournitures scolaires dans le contexte d’insécurité à toutes les écoles de la commune. Nous estimons que cela pourrait permettre aux différents acteurs d’être prêts et d’agir quand le besoin se fera sentir. 62 �CONCLUSION Le Burkina Faso, à l’instar des autres pays de la zone sahélo-sahélienne, est la cible de nombreuses attaques terroristes faisant des milliers de déplacés internes des campagnes vers les grandes villes. Cette situation a entrainé de façon drastique la déscolarisation de milliers d’élèves venant des zones les plus touchées. Cependant, nous savons qu’aucun pays ne peut prétendre au développement durable sans une éducation de qualité en témoignent les efforts colossaux engagés par plusieurs Etats. Dans la perspective d’apporter une réponse adéquate à la continuité éducative des élèves le gouvernement Burkinabè par son Ministère de l’Education Nationale, de l’Alphabétisation et de la Promotion des Langues Nationales (MENAPLN) a instruit ses structures déconcentrées de recevoir sans condition tout élève déplacé interne (EDI) d’ où qu’il vienne. Cette mesure aussitôt respectée sera vite contrastée par le manque d’infrastructures éducatives conduisant à des effectifs très larges dans les classes d’accueil, à un manque de kits scolaires, de cantine scolaire et surtout par l’insuffisance formation spécifique à même de faciliter l’intégration des EDI dans le système éducatif. Dans cette étude, nous avons voulu analyser les facteurs qui expliquent la faible intégration des EDI dans les structures éducatives formelles de la commune de Ouahigouya. Pour ce faire, nous avons fondé notre recherche sur la principale question suivante : « la faible intégration des EDI dans les structures éducatives formelles de la commune de Ouahigouya est-elle due à l’insuffisance de la prise en charge des PDI, à l’insuffisance des infrastructures éducatives et à l’insuffisance d’approches pédagogiques ? » En vue d’apporter une réponse appropriée nous avons formulé des hypothèses dont la principale est : « L’inadéquation de la prise en charge des déplacés, le manque d’infrastructures éducatives et le manque d’approches pédagogiques sont causes de la faible intégration des EDI dans les structures éducatives ». Pour mener à bien et à terme notre étude, nous avons d’abord parcouru des ouvrages relatifs à notre thème de recherche afin de mieux le cerner. Ce sont essentiellement des ouvrages généraux, des mémoires, des rapports et articles et des textes juridiques. Nous avons eu recours également à internet. Plusieurs théories de références ont servi ensuite de bases fondamentales à notre recherche dont la théorie des besoins de A. Maslow, la théorie du socioconstructivisme et la théorie de la pédagogie différenciée. Notre présente recherche s est adossée à la théorie des besoins de A. Maslow. Enfin, nous sommes passés par des questionnaires et des guides d’entretien pour collecter les données auprès de la population cible à savoir les EDI, les PDI, les Enseignants et les personnes ressources. 63 �Ainsi dans l’analyse des données recueillies, nous avons pu comprendre que les difficultés d’intégration des EDI sont directement liées à celles même des PDI, de l’insuffisance des infrastructures éducatives et de nouveaux dynamismes pédagogiques adaptés aux situations d’urgence. Cependant, bien que nos hypothèses formulées aient été vérifiées, nous retenons que notre recherche sur la question d’intégration des EDI comporte des limites. En effet, la complexité de la crise, la rareté des écrits sur la question et le contexte socio-politique que traverse notre pays n’ont pas permis de toucher tous les contours du problème. Au regard de ces nombreuses difficultés, nous avons formulé des suggestions à l’endroit de l’Etat, de la Mairie de Ouahigouya, aux partenaires et ONG intervenant dans le domaine de l’humanitaire. Au terme de cette investigation, nous pensons que plusieurs champs d’investigations en rapport avec l’intégration des EDI peuvent être explorés. Il s’agit de réfléchir sur le large accès à une éducation de base de qualité dans nos institutions scolaires en temps de crises sociales d’une part et d’investiguer d’autre part sur les approches pédagogiques intégrées dans les situations d’intégration des EDI pour éliminer les obstacles structurels qui tiennent les enfants à l’écart de l’école. 64 �BIBLIOGRAPHIE I.OUVRAGES GENERAUX • Didier ROCHE (2007) : Rédiger et soutenir un mémoire avec succès, Paris : Eryolles, 108 pages • Jean M. ELA(1971) : le cri de l’homme africain • Margaret SINCLAIR (2003) : Planifier l’éducation en situation d’urgence et de reconstruction • R. QUIVY et L. V CAMPENHOUDT (2018) : Manuel de Recherches en Sciences Sociales • A. H.MASLOW (1943) : « théorie de la motivation humaine », Psychosocial Review, 50. • Philip H. COOMBS(1968) : La crise mondiale de l’éducation • Philippe MEIRIEU (1985) :L’école, d’emploi, des méthodes actives à la pédagogie différenciée, ESF, p156.)122 Recherche et formation II.MEMOIRES • Arouna KIEMTORE (2019), « Analyse de la dimension genre dans la réponse humanitaire face à l’afflux de personnes déplacées internes au Burkina Faso » mémoire pour l’obtention du master2, Institut 2iE. • Mitibkièta OUEDRAOGO (2021) : « Education en situation d’urgence dans la CEB de Pissila I au Burkina Faso : difficultés rencontrées par les écoles d’accueil des élèves déplacés internes et perspectives ». • Salifou BAGA (2018), « Transfert des acquis scolaires en sciences de la vie et de la terre par les élèves à la fin de l’enseignement post-primaire général : cas du lycée Philippes Zinda KABORE », mémoire de fin de cycle à l ENAM • Christophe KIENOU (2021) : La problématique de la gestion des classes accueillant des élèves déplacés internes (EDI) du fait de la crise sécuritaire dans la commune de Ouahigouya ; mémoire de fin de formation IEPENF/ENSK • Sayouba SAWADOGO (2014) : « le phénomène de l’inexécution des tâches pédagogiques ». : mémoire IEPD/ ENS-UK ix �• Daurelles MAGALI,( 2007) : Le droit à l’éducation pour tous face au temps de l’urgence/ mémoire de Mastzer2 « Droits de l’homme » Département de droit et sciences politiques/université de Lyon II Lumière. III RAPPORTS et ARTICLES • INEE (2009) : L’éducation dans les situations d’urgence : inclure tout le monde ( p49), guide poche de sur l’éducation inclusive. • Chelpi-den Hamer MAGALI et al. (2010 /n°54 :p3 à 22) : Education et conflits, les enjeux de l’offre éducative en situation de crise. • MENAPLN: Plan d’urgence pour l’Education au Burkina (2020-2021 :9-32) • MENAPLN : stratégies nationales de scolarisation des élèves des zones à forts défis sécuritaires au Burkina Faso (SSEZDS), 2019-2024, Burkina Faso • Jean Claude Ndabananinye et al. (2020): Education en situation d’urgence : engagement et leadership du MENAPLN au Burkina Faso (étude de cas réalisé entre 2019 à 2021) • Rapport UNESCO 1er septembre (2022) • MENAPLN/ESU (2021 :6) : SITREP n°3 du cluster Education du 21 juillet • Rapport mondial de suivi sur l’éducation, (2016 :5 ) : document de réference26 • Rapport mondial de suivi pour l’EPT (2009) : vaincre l’inégalité, l’importance de la gouvernance (2009 :28) • Paul PASQUALI» (2010/3 n°183/pages86 à 105): les déplacés de l « ouverture sociale » • Stratégie du UNHCR (2019) : Education des refugiés 2030 : Stratégies pour l’inclusion des refugiés. • Réunion du Groupe de Pilotage du GP20» (juin 2017) : Déplacement interne au sein de la ville: Prévention, Protection et Solutions « Les communes urbaines à l’épreuve de la Prévention et la gestion des personnes déplacées internes au Burkina Faso IV TEXTES LEGISLATIFS • La loi 013-2007 /AN Portant loi d’orientation de l’éducation au Burkina Faso en date du 30 novembre 2007. • La DUDH l’article 26.2 • Recueil d’instructions juridiques de l’éducation de base MEBA (2007 : 46). x �• Circulaire n°2019-234/MENAPLN/RND/DREPPNF/DPEPPNF/YTG du 30 septembre 2019 portant scolarisation des enfants des populations déplacées internes. V SITES INTERNET CONSULTES ✓ https://www.UNHCR.org/fr/protection, consulté le 25juin 2022 ✓ https://www.cndhbf.protection, consulté 18juillet2022 ✓ https:// www.unicef.org/Ukraine–plus-de-la-moiti-des-enfants consulté le 10 aout 2022 ✓ https://www.un.org/french/millenniumgoals, consulté le 2juin 2022 ✓ https:// www.studioyafa.org/minima:consulté le 30 juillet 2022 ✓ https://www.universalis.fr: consulté le 8 octobre 2022 xi �ANNEXES xii �Proposition d’outils de collecte de données Questionnaire adressé aux enseignants et aux Directeurs d’écoles Madame, Monsieur, Dans le cadre de mes études en Master professionnel en Planification et Gestion des Structures Educatives (PGSE) de l’Université Thomas Sankara, je dois produire un mémoire qui est une exigence de l’université. Pour répondre à cette exigence, j’ai choisi de réfléchir sur le sujet : « les facteurs explicatifs de la faible intégration des élèves déplacés internes (EDI) dans les structures éducatives formelles de la commune de Ouahigouya » Cette étude nécessite la collecte de données auprès d’acteurs divers. C’est pourquoi je vous soumets le présent questionnaire. Tout en vous remerciant pour votre disponibilité, je vous assure de la confidentialité et l’anonymat des informations que vous me fournirez 1-Les familles des (EDI) ne sont pas suffisamment prises en charge dans les milieux d’accueil. Oui non . * 2-Si oui *, peut-on affirmer que cette insuffisance de prise en charge entrave –t-elle la bonne intégration * des EDI dans les structures éducatives formelles de Ouahigouya ?. * Oui non * 3-La faible intégration des EDI dans notre système éducatif est-elle due à l’insuffisance d’établissements scolaires ? Oui non 4-La faible intégration de nos EDI dans nos écoles s explique –t- elle par le manque de formation des enseignants pour y faire face à la situation ? Oui non 5- Quelles solutions proposez-vous pour une bonne intégration des EDI dans nos structures éducatives ? xiii �………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Guide d’entretien à l’endroit des élèves déplacés internes (EDI) 1-Vos familles rencontrent- elles des difficultés depuis leur arrivée à Ouahigouya ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 2- Connaissez-vous des élèves qui ont abandonné l’école suite à ces difficultés ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 3-Est – il toujours facile d’avoir la place pour continuer les études quand on arrive en ville après les rentrées des classes ? Connaissez-vous des élèves qui n’ont pas pu s’inscrire par manque de places ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 4-Est-ce que vous vous sentez à l’aise avec vos maitres ? Vous traitent-ils bien ? Vous comprennent-ils ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 5-Que pensez-vous qu’on puisse faire pour que les EDI intègrent tous les écoles et y travaillent pour la réussite ? ……………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………. xiv �………………………………………………………………………………………………… Guide d’entretien à l’endroit des parents 1-Etes-vous satisfaits de l’accueil et du sort qui vous a été réservé à votre arrivée en ville ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 2-L’Etat dispose-t-il suffisamment d’infrastructures éducatives pour accueil nos EDI ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 3-Pensez-vous que les enseignants sont suffisamment efficaces face aux phénomènes des EDI ? ……………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 4-Que proposez-vous pour la bonne intégration des EDI et leur réussite dans les études ? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Guide d’entretien à l’endroit des CCEB de Ouahigouya 1 et 2 Dans le cadre de mes études en Master professionnel en Planification et Gestion des Structures Educatives (PGSE) de l’Université Thomas Sankara, je dois produire un mémoire qui est une exigence de l’université. Pour répondre à cette exigence, j’ai choisi de réfléchir sur le sujet : « les facteurs explicatifs de la faible intégration des élèves déplacés internes (EDI) dans les structures éducatives formelles de la commune de Ouahigouya » Cette étude nécessite la collecte de données auprès d’acteurs divers. C’est pourquoi je vous soumets le présent questionnaire. Tout en vous remerciant pour votre disponibilité, je vous assure de la confidentialité et l’anonymat des informations que vous me fournirez xv �1- Faut-il se satisfaire de l’intégration des personnes déplacées internes (PDI) dans la commune ? Quel lien établir entre cette situation et l’intégration des EDI dans les écoles ? ............................................................................................................................. ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 2-La commune ou votre circonscription disposent- elle suffisamment d’infrastructures pour combler le manque ? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 3-Vos enseignants sont-ils suffisamment outillés pour un accompagnement efficace des EDI ? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………….. 4-Quelles suggestions faites-vous pour résoudre efficacement le problème de l’intégration des EDI ? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………..... Guide d’entretien à l’endroit du Maire de la commune Dans le cadre de mes études en Master professionnel en Planification et Gestion des Structures Educatives (PGSE) de l’Université Thomas Sankara, je dois produire un mémoire qui est une exigence de l’université. Pour répondre à cette exigence, j’ai choisi de réfléchir sur le sujet : « les facteurs explicatifs de la faible intégration des élèves déplacés internes (EDI) dans les structures éducatives formelles de la commune de Ouahigouya » Cette étude nécessite la collecte de données auprès d’acteurs divers. C’est pourquoi je vous soumets le présent questionnaire. Tout en vous remerciant pour votre disponibilité, je vous assure de la confidentialité et l’anonymat des informations que vous me fournirez xvi �1- Faut-il se satisfaire de l’intégration des personnes déplacées internes (PDI) dans la commune ? Quel lien établir entre cette situation et l’intégration des EDI dans les écoles ?........................................................................................................................ ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 2-Votre commune dispose-t- elle suffisamment d’infrastructures pour combler le manque ? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 3-Estimez-vous que les enseignants de votre communes sont assez bien formés pour relever le défi ? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… 4-Que peut-on proposer pour surmonter ces difficultés ? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………. Guide d’entretien adressé au Directeur provincial de l’action sociale, de la solidarité et de l’action humanitaire du Yatenga 1-Faut-il se satisfaire de l’intégration des familles des EDI ? Quel lien établissezvous entre cette situation et l’intégration des EDI dans les établissements dans la commune ? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………….. 2-Y-a-t-il suffisamment d’infrastructures scolaires pour satisfaire les demandes de places des EDI ? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… xvii �3-Au regard de la situation qui prévaut dans notre commune, pensez-vous qu’il y a des modules émergents à faire exploiter pour renforcer les capacités des enseignants ? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… 4-Quelles recommandations faites-vous pour une bonne intégration des EDI dans les structures éducatives de la commune ? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… xviii �TABLE DES MATIRES DEDICACE ................................................................................................................................ ii SOMMAIRE ............................................................................................................................... i REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii SIGLES et ABREVIATIONS ................................................................................................... iv LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... v LISTE DES FIGURES ET GRAPHIQUES .............................................................................. vi INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1 PREMIERE PARTIE : ............................................................................................................... 3 APPROCHE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE .......................................................... 3 CHAPITRE I : IDENDIFICATION DU PROBLEME ET OBJECTIF DE LA RECHERCHE4 I-Analyse de la situation de l’éducation au Burkina Faso .......................................................... 4 I.1 Brève analyse du système éducatif burkinabè dans un contexte d’insécurité ................... 4 I.2-Contexte des crises et enjeux de l’éducation .................................................................... 5 I.3 Les difficultés des élèves déplacés internes dans la commune Ouahigouya ..................... 6 I.4-Enoncé du problème ....................................................................................................... 10 I.5-Justification du choix du thème ...................................................................................... 11 I.5.1-Pertinence scientifique ............................................................................................. 11 I.5.2- Pertinence sociale .................................................................................................... 12 I.6-Les objectifs de la recherche ........................................................................................... 14 I.6.1-objectif principal ...................................................................................................... 15 I.6-2 Les objectifs spécifiques : ........................................................................................ 15 CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE ............................................. 16 I. La revue de la littérature ................................................................................................... 16 I.1 De l’effectivité des élèves exclus du système éducatif ................................................... 16 I.2 De l’attaque contre l’éducation : la fermeture des établissements scolaires ................... 17 I.3 Les facteurs explicatifs des difficultés d’intégration des PDI ......................................... 20 I.4 De la sauvegarde de l’éducation pendant les situations d’urgence complexes ............... 22 II- Le cadre de référence théorique .......................................................................................... 24 II.1. La théorie de la motivation selon la théorie des besoins de A. Maslow ....................... 24 II.2 Les besoins physiologiques............................................................................................ 24 II.3 Les besoins de sécurité................................................................................................... 25 II.4 Les besoin d’appartenance. ............................................................................................ 25 xix �II.5 Les besoins d’estime. ..................................................................................................... 25 II.6. Les besoins d’auto-accompagnement. .......................................................................... 25 II.6.1 De la théorie du socioconstructivisme..................................................................... 26 II.6.2 La théorie de la pédagogie différenciée .................................................................. 27 II.6.3. Raison du choix des théories .................................................................................. 28 II.6.4 Le cadre conceptuel ................................................................................................. 30 III- Questions, Hypothèses et indicateurs de vérification ........................................................ 31 III-1--Les questions de la recherche ..................................................................................... 31 III-2-Les hypothèses ............................................................................................................. 32 CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ................................................. 34 I-Population d’étude et échantillonnage ................................................................................... 34 II-Population cible .................................................................................................................... 34 II.1 Les élèves et leurs parents.............................................................................................. 34 II.2 Les enseignants et les directeurs d’écoles ...................................................................... 35 II.3 Les Chefs de Circonscription d’Education de Base (CCEB) ......................................... 35 II.4 Le Maire ......................................................................................................................... 35 II.5 Le Directeur provincial de la solidarité et de l’action humanitaire du Yatenga ............ 35 III- L’échantillonnage .............................................................................................................. 36 III.1. La présentation et la validation des outils de collecte des données ............................. 39 Pour la validation des outils, nous avons fait recours au technique pré-test et du jugement. En effet le pré-test à consister à soumettre un spécimen de nos différents outils à une catégorie de personnes. Ainsi, le questionnaire adressé aux enseignants et aux directeurs d’école a été testés dans les écoles, précisément de la ville de Ouahigouya. Cet examen nous a permis de corriger les imperfections. Pour les opinions nous avons recueillis les jugements de trois inspecteurs de l’éducation de base, le Coordonnateur de l’association AAAE et par trois inspecteurs de la Direction provinciale en charge de l’éducation dans le Yatenga pour la finalisation de tous les outils. C’est à l’issu de la validation des instruments de collecte que notre enquête sur le terrain a débuté le 19 juillet pour s’achever le 17 aout 2022.Quant à l’administration des instruments, nous avons avec l’accord des Directeurs distribué le questionnaire dans chacune des écoles retenues pour l’étude. Pour les personnes concernées par l’entretien, nous avons fait connaitre à l’avance ce guide puis après un rendez-vous nous sommes passés pour l’entretien. ......................................................................................................................... 40 III.1.3 Construction d’un plan d’analyse des données ...................................................... 40 xx �III.1.4 Outils de traitement et d’analyse des données ....................................................... 41 III.2. Difficultés rencontrées au cours de la recherche ......................................................... 41 DEUXIEME PARTIE : RESULTATS DE LA RECHERCHE ............................................... 43 CHAPITRE IV : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS. .......................................................................................................................... 44 II. Analyse et interprétation des résultats. ................................................................................ 45 I.1.Les données relatives à l’état des lieux. .......................................................................... 45 I.2. Les données issues du questionnaire. ............................................................................. 45 I.3.Facteur lié à la prise en charge des personnes déplacées internes (PDI) ........................ 47 II. Facteurs liés aux infrastructures éducatives dans la commune de Ouahigouya .................. 51 III. Facteurs liés aux approches pédagogiques des enseignants ............................................... 53 IV. Vérification des hypothèses ............................................................................................... 55 IV.1. Relation entre les données et la première hypothèse secondaire. ................................ 56 IV.2 Relation entre la deuxième hypothèse secondaire et les données. ............................... 56 IV.3. Relation avec la troisième hypothèse secondaire. ....................................................... 56 I. II. Limites ....................................................................................................................... 59 Suggestions ................................................................................................................ 59 II.1. Suggestions à l’endroit de l’Etat. .............................................................................. 59 II.2. Suggestion à l’endroit des autorités communales ..................................................... 61 II.3. Suggestions à l’endroit des ONG .............................................................................. 61 CONCLUSION ........................................................................................................................ 63 BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................... ix ANNEXES ............................................................................................................................... xii TABLE DES MATIRES ......................................................................................................... xix xxi � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource ÉDUCATION - FORMATION Subject The topic of the resource Éducation - formation Description An account of the resource La collection Éducation et formation (EF) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières éducation et formation. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Les facteurs explicatifs de la faible intégration des élèves déplacés internes dans les structures éducatives formelles de la commune de Ouahigouya au Burkina Faso Subject The topic of the resource Mémoire de master Creator An entity primarily responsible for making the resource SEBGO Osé Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2023 Type The nature or genre of the resource Mémoire de master Eductaion Planification en éducation Qualité en éducation https://bib.ifoad-uts.net/files/original/61d545590331b2030e2e56d630e2b295.PDF 50ff82213347abe55149608f2e0bc992 PDF Text Text MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR DE LA RECHERCHE ET DE L’INNOVATION (MESRSI) ----------------------------------------------- BURKINA FASO --------------------------------------La Patrie ou la Mort, nous Vaincrons Université Thomas SANKARA (UTS) ----------------------------------------------INSTITUT DE FORMATION OUVERTE A DISTANCE (IFOAD) ----------------------------------------------- MEMOIRE DE FIN DE CYCLE Pour l’obtention du Master Professionnel en Développement Local et Gestion des Collectivités Territoriales (M2-DEVLOG) Promotion 2020-2021 THEME : Analyse de l’effet de la gouvernance sur l’Exploitation Minière artisanale (EMA) au Burkina Faso : cas des communes de Dano et de Méguet. Présenté et soutenu publiquement par : TCHIOMBIANO/YARA Jeannine Aïcha Directrice de Mémoire : Dr Adeline COULIBALY Maitre Assistant Université Thomas Sankara Mars 2025 Mémoire de Master 2 en DEVLOG �DÉDICACE A ma famille ii �REMERCIEMENTS La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs personnes à qui je voudrais témoigner toute ma gratitude. Je voudrais commencer par adresser toute ma reconnaissance à ma Directrice de mémoire, Dr Adeline COULIBALY, enseignante à l’Université Thomas Sankara de Ouagadougou. Sa disponibilité, sa bienveillance, sa rigueur académique et ses conseils avisés ont grandement enrichi la qualité de ce travail. Mes remerciements vont également toute l’équipe de l’Institut de Formation à Distance (IFOAD) de l’Université Thomas SANKARA (UTS) et des intervenants professionnels responsables de ma formation, pour avoir assuré la partie théorique de celle-ci. Mes remerciements chaleureux au Bureau de coopération Suisse à Ouagadougou pour l’appui financier et pour m’avoir permis d’allier travail professionnel et recherche pour la réalisation de ce mémoire. Mes remerciements et encouragements s’adressent aussi aux acteurs du secteur minier artisanal du Burkina Faso et plus particulièrement ceux des communes de Meguet et Dano, pour leur collaboration sans faille pendant ma collecte des données. Je tiens également à remercier les mandataires du projet « orpaillage Responsable », Wilfried Lompo, Kabré Saïdou et Klèna Traoré qui ont enrichi mes réflexions et facilité la collecte des données. Enfin, je souhaite exprimer ma profonde gratitude à ma famille, mes amis, Dr ZONGO Tongnoma, SEGDA Catherine et à toutes les personnes qui m'ont d’une façon ou d’une autre apporté leur appui. iii �SOMMAIRE DÉDICACE ........................................................................................................................ ii REMERCIEMENTS .......................................................................................................... iii LISTE DES TABLEAUX................................................................................................... v LISTE DES FIGURES ....................................................................................................... v LISTE DES PHOTOS......................................................................................................... v SIGLES ET ABRÉVIATION ........................................................................................... vii INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................ 1 CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL ET REVUE DE LITTERATURE .................... 7 I. CADRE CONCEPTUEL ............................................................................................. 7 II. LA REVUE DE LITTERATURE ............................................................................. 10 CHAPITRE II : CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE .... 17 I. LE CADRE DE L’ETUDE............................................................................................ 17 II. LES APPROCHES METHODOLOGIQUES .............................................................. 26 CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS ET ANALYSES ..................... 31 I. LA PRESENTATION DES DONNEES RECUEILLIES............................................. 31 II. L’ANALYSE DES DONNEES ................................................................................... 35 CONCLUSION GENERALE ........................................................................................... 43 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 47 ANNEXES ........................................................................................................................ 51 TABLE DES MATIERES ................................................................................................ 53 iv �LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Les acteurs et leurs rôles ........................................................................................... 21 Tableau 2 : Analyse des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces de l’EMA……….35 Tableau 3 : Appréciation des orpailleurs sur les équipements promus par le projet « or propre »......................................................................................................................................... 41 LISTE DES FIGURES Figure 1: Ancienneté des artisans miniers enquêtés dans les deux sites de Dano et de Méguet .............................................................................................................................. 31 Figure 2 : Appréciation des formes de pratiques dans l'activité minière artisanale .......... 32 Figure 3 : Répartition des types de produits chimiques utilisés par les artisans miniers dans le traitement du minerai .................................................................................................... 33 LISTE DES PHOTOS Photo 1: Site minier artisanal de Dano ............................................................................. 16 Photo 2 : Broyage du minerai à Meguet ........................................................................... 24 Photo 3 : Système de traitement sans mercure installé à Dano ......................................... 40 v �RÉSUMÉ L’Exploitation Minière Artisanale (EMA), bien que pourvoyeuse d’emploi et de revenus pour la population Burkinabé, semble échapper aux mesures établies par la loi posant ainsi des défis sociaux, environnementaux, sanitaires et sécuritaires. Son organisation apparaît donc essentielle pour une exploitation plus responsable. Cette recherche vise à analyser l’effet de la gouvernance sur l’EMA responsable, en utilisant une méthodologie mixte combinant la recherche documentaire ainsi que des approches quantitative et qualitative via des entretiens. Les résultats mettent en évidence les forces de l’EMA, tels que la réduction du chômage, et le développement local, ainsi que ses faiblesses, notamment la dégradation environnementale, les risques sanitaires et les conflits. L’analyse des modes de gestion révèle une volonté étatique d’encadrement face à un secteur largement informel. Les leçons tirées de deux projets ayant promu des pratiques responsables montrent qu’il est possible de promouvoir un « or responsable », bien que l’élimination totale des produits chimiques reste complexe. Cela souligne la nécessité pour les décideurs d’adopter des mesures renforçant l’encadrement et le respect des droits humains et de l’environnement. Mots clés : Exploitation Minière Artisanale, gouvernance, exploitation responsable ; ABSTRACT Artisanal and Small-Scale Mining (ASM), while providing employment and income for the Burkinabe population, largely escapes legal regulations, leading to social, environmental, health, and security challenges. Its organization is therefore essential for more responsible mining practices. This research aims to analyze the impact of governance on responsible ASM, using a mixed-method approach that combines documentary research with both quantitative and qualitative interviews. The findings highlight the strengths of ASM, such as job creation and local development, as well as its weaknesses, including environmental degradation, health risks, and conflicts. The analysis of management practices reveals the state's intent to regulate a largely informal sector. Lessons from two projects that promoted responsible practices demonstrate that "responsible gold" is achievable, although the complete elimination of chemical products remains challenging. This underscores the need for policymakers to adopt measures that strengthen formalization, and the respect of human rights and environmental standards. Keywords: Artisanal and Small-Scale Mining, governance, responsible mining vi �SIGLES ET ABRÉVIATION AEA : Autorisation d'Exploitation Artisanale AGC : Artisanal Gold Council ALT : Assemblée Législative de Transition AN : Assemblée Nationale ANEEMAS : Agence Nationale d’Encadrement des Exploitations Minières Artisanales et Semi-mécanisées ARM : Alliance pour une Mine Responsable BNAF : Brigade Nationale Anti-Fraude de l'or BUMIGEB : Bureau des Mines et de la Géologie du Burkina CBMP : Comptoir burkinabé des Métaux précieux CGCT : Code Général des Collectivités Territoriales CT : Collectivité Territoriale DEMAS : Direction de l’Exploitation Minière Artisanale et Semi-mécanisée DGCM : Direction Générale du Cadastre Minier DGEP : Direction Générale de l’Economie et de la Planification DGMG : Direction Générale des Mines et de la Géologie ECDPM : European Centre for Development Policy Management EMA : Exploitation Minière Artisanale EMAPE : Exploitation Minière Artisanale et à Petite Echelle FMDL : Fond Minier de Développement Local GBM : Groupe de la Banque Mondiale INSD : Institut National de la Statistique et de la Démographie ITIE : Initiative pour la Transparence dans les Industries Extractives OCDE : Organisation de coopération et de Développement Economique PARGFM : Projet d’Appui au Renforcement de la Gestion du Foncier et des Mines PIB : Produit Intérieur Brut PIDESC : Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels PAS : Programme d’Ajustement Structurel SONASP : Société Nationale des Substances Précieuses VMA : Vision Minière Africaine vii �INTRODUCTION GENERALE Le Burkina Faso est un pays enclavé, dont l’économie repose principalement sur le secteur primaire. Avec le boom minier de ces quinze dernières années, le Burkina Faso passe d’un pays à vocation agricole à un pays présentant des potentialités minières aussi importantes que variées, réparties sur l’ensemble du territoire (SP/ITIE-BF, 2023). Le pays connait donc un changement de trajectoire de croissance économique qui s’explique d’une part, par les aléas climatiques (sècheresse) avec ses impacts négatifs sur la production agricole et d’autre part par le potentiel minier que renferme son sous-sol. En effet, l’or se positionne comme premier produit d’exportation depuis 2009 du Burkina Faso, détrônant le coton (Gilles, 2012). Il ressort des conclusions des travaux de conciliation que le secteur extractif a généré un revenu global net de 589,90 milliards de FCFA en 2022 avec cependant une baisse de 13,74% du volume d’or industriel produit qui passe de 66,86 tonnes en 2021 à 57,67 tonnes en 2022. Quant à l’or artisanal reporté, on constate une augmentation de 0,214 tonnes passant de 0,27 tonnes en 2021 à 0,484 tonnes en 2022 (ITIE, 2024). Malgré le contexte sécuritaire difficile que vit le Burkina Faso depuis quelques années, le secteur extractif occupe une place importante dans son économie. Il contribue à 14,5% du PIB, à 73,3% des exportations du Burkina Faso, et à 20,9% des recettes de l’État et emploie environ 2,1% de la population active (DGEP, 2024). Au niveau local, le Fond Minier de Développement (FMD) alimenté par la contribution de 1% du chiffre d’affaires des compagnies minières et les redevances proportionnelles collectées et perçues par l’État, s’élève à près de 50 milliards par an est redistribué aux collectivités territoriales. Le secteur miner au Burkina Faso se caractérise par deux types d’exploitations : l’Exploitation Minière Industrielle (EMI) et l’Exploitation Minière Artisanale (EMA) encore appelée « orpaillage ». Pour ce présent travail, nous nous intéresserons à l’EMA. Les travaux de l’explorateur Binger en 1888 et de l’archéologue Kiethega en 1983 montrent que l’EMA de l’or est pratiquée au Burkina Faso depuis le XVe siècle. Malgré l’adoption du code minier en 2003 et révisé en 2015 qui vise à attirer les investisseurs, à renforcer la protection de l’environnement et à augmenter la contribution des mines au développement des communautés locales, l’exploitation des sites aurifères estimés à près de 800 selon la Brigade Nationale Anti-Fraude (BNAF, 2023) reste dominée par l’EMA. Cependant, ce Mémoire de Master 2 en DEVLOG �sous-secteur de l’EMA demeure mal connu tant du point de vue du nombre d’emplois que de celui des quantités d’or produites. Ainsi, Konkobo et Sawadogo (2020) notaient des disparités entre les estimations faites par l’Assemblée Nationale (AN) et l’Institut National de la Statistique et de la Démographie (INSD) en 2017. Tandis que l’AN estimait le nombre d’emplois liés à l’orpaillage à plus d’1 000 000, l’INSD l’établissait à 140 196 orpailleurs. En 2019, le Ministère des mines estimait à environ deux (02) millions, les personnes qui pratiquent l’orpaillage pour plus de 800 sites artisanaux (reconnus et non reconnus) et qui leur procurent des revenus, soit directement, soit indirectement. De même, concernant la quantité d’or produite par ce secteur, ces auteurs rapportent que la Direction Générale du Cadastre Minier (DGCM) l’estimait à 0,204 tonnes en 2017 alors que l’INSD l’estimait à 9,5 tonnes, montrant que l’orpaillage générait plus d’emplois et de revenus pour les populations locales. Le secteur minier d’une manière générale est réglementé par le code minier, mais l’EMA semble échapper aux mesures établies par la loi concernant les conditions de production et de commercialisation. Si l’exploitation industrielle est bien encadrée par la règlementation minière et la pratique sur le terrain, l’EMA de l’or demeure quant à elle, marquée par une insuffisance d’organisation et d’encadrement. Présente dans presque toutes les localités du pays, elle engendre d’énormes défis. En effet sur le plan social et environnemental, l’EMA entraine des problèmes tels que la prostitution, le travail des enfants, les conflits liés à l’accès aux ressources et à la consommation de stupéfiants. En outre, elle provoque la pollution des sols, des eaux et des nappes phréatiques, la déforestation, la destruction des terres arables et des pâturages (Veiga et al., 2014 ; Bohbot, 2017). D’un point de vue sanitaire, l’utilisation des produits chimiques tels que le mercure et le cyanure entrainent des problèmes de santé tandis que les conditions de travail précaires augmentent le risque d’accidents (Veiga et al., 2014). Ce sous-secteur minier a également des impacts négatifs sur le plan économique (contrebande de l’or, faible contribution aux budgets de l’État et aux Collectivités Territoriales, blanchiment d’argent, etc.) et sécuritaire. L’EMA ayant pris de l’ampleur au fil du temps, le gouvernement burkinabè a décidé de réguler et contrôler le marché de l'exploitation minière artisanale à travers une entreprise d’État. Ainsi le Comptoir Burkinabè des Métaux Précieux (CBMP) a été créé et avait le monopole de la collecte, du traitement et de la commercialisation de l'or (Luning, 2008). Sous l’égide du CBMP, la production artisanale d'or faisait l'objet d'une tenue systématique 2 �de registres. Des fonctionnaires du CBMP formaient des mineurs à la mise en œuvre de mesures de sécurité et le CBMP collaborait avec les forces de l’ordre afin de surveiller les activités artisanales et de poursuivre des infractions (Werthmann, 2017). En dépit des efforts consentis l’EMA de l’or sera reléguée au second plan, sinon négligée au profit de l’exploitation industrielle suite aux réformes induites par les différents Programmes d’Ajustements Structurels (PAS) du Groupe de la Banque Mondiale (GBM) dans la décennie 90. C’est suite à ces PAS que le CBMP a été démantelé et que les codes miniers de 1997, 2003, 2015 ont été adoptés (Medinilla et al., 2020). Un nouveau code minier remplaçant celui de 2015 a été adopté en juillet 2024 avec quelques adaptations/innovations au profit de l’artisanat minier. Le sous-secteur de l’EMA est donc resté durant plus d’une décennie sans aucune surveillance et sans aucun encadrement, ce qui a créé une prolifération de sites sauvages et tous les problèmes cités plus haut. Ayant pris conscience de l’importance de l’exploitation artisanale illicite de l’or, notamment au niveau des pertes fiscales et des enjeux sécuritaires, l’État burkinabè a décidé de reprendre l’encadrement des EMA qu’il avait abandonné depuis la suppression du Comptoir burkinabé des Métaux précieux (CBMP) en 1991. Ainsi, à la faveur de la révision du code minier en 2015, il est créé, l’Agence nationale d’encadrement des exploitations minières artisanales et semi-mécanisées (ANEEMAS) avec comme objectif principal, l’encadrement et la surveillance des activités d’exploitations artisanale et semi-mécanisée de l’or. Cette dernière n’a pas produit les résultats escomptés en matière d’encadrement et s’est vue mutée en Société nationale des substances précieuses (SONASP) par les décrets N°2023 1417/PRES- TRANS/PM/MDICAPE/MEFP/MEMC du 24 octobre 2023 portant création d’une société d’État dénommée Société Nationale des Substances Précieuses (SONASP), dont les statuts sont définis par le décret N°2023 1418/PRES-TRANS/PM/MEMC/MEFP/MDICAPE du 24 octobre 2023 portant approbation des statuts de la Société Nationale des Substances Précieuses (SONASP) qui s’occupera dorénavant de la production, de la commercialisation et de la transformation de l’or. Les volets encadrement et surveillance des activités d’exploitations artisanale et semi-mécanisée de l’or reviennent à la Direction Générale des 3 �Mines et de la Géologie (DGMG), à travers la Direction de l’Encadrement des mines Artisanale et Semi-mécanisée (DEMAS). Aussi, conscient des effets préjudiciables des produits prohibés dans l'exploitation artisanale et du grand bénéfice lié à l’organisation des artisans miniers, le MEMC a entrepris depuis 2019, la mise en place de sites pilotes de traitement mutualisé dans les communes de Gaoua et de Méguet. Ces sites sont équipés d'unités de traitement gravimétrique aux normes standards en matière de préservation de l’environnement et fournissent un environnement sécurisé et adapté aux artisans miniers pour un traitement efficace et efficient du minerai. En plus de ces sites pilotes initiés par l’agence gouvernementale, certaines communes telles que Dano, a aussi bénéficié des initiatives de système de traitement sans mercure avec le soutien des partenaires techniques et financiers pour promouvoir un « or propre ». Avec la décentralisation en cours depuis deux décennies, les collectivités territoriales (CT) à qui revient la gestion des territoires, se trouvent limitées dans la prévention/ gestion des tensions que l’EMA suscite. En effet, l’implication des CT dans la gestion de l’EMA est un véritable défi. La dynamique de transfert de certains blocs de compétences aux collectivités territoriales en cours au Burkina Faso depuis 2009 pour la gestion des affaires locales n’a pas concerné le secteur de l’extraction aurifère dont la gestion continue de relever du pouvoir central. La Loi n°055-2004/AN du 21 Décembre 2004 portant Code Général des Collectivités Territoriales (CGCT), stipule que les collectivités territoriales disposent d'un domaine foncier propre, constitué par les parties du domaine foncier national cédées à titre de propriété par l'État. L’article 89 de cette loi dispose que « La commune urbaine et la commune rurale reçoivent les compétences suivantes : participation à la protection et à la gestion des ressources en eaux souterraines, en eaux de surface et des ressources halieutiques, assainissement, lutte contre l’insalubrité, les pollutions et les nuisances diverses, participation à la conservation et à la gestion de ressources naturelles renouvelables d’intérêt régional ou national, participation à la protection et à la gestion des ressources fauniques des forêts classées, protection et gestion des ressources fauniques des forêts protégées, avis sur l’installation des établissements insalubres, dangereux et incommodes de première et deuxième classes conformément au code de l’environnement ». 4 �La faiblesse des prérogatives accordées aux CT dans l’encadrement du secteur de l’EMA et la faible déconcentration des structures qui détiennent ces prérogatives éloignent les centres de décision des sites. Les CT sont seulement consultés pour donner des avis sur les demandes d’Autorisation d’Exploitation Artisanale (AEA) et sont faiblement impliquées dans la gestion de ce secteur. Néanmoins, le CGCT offre la possibilité aux CT d’élaborer des documents pouvant contribuer à une gestion apaisée et transparente des ressources sur leur territoire (ressources naturelles, ressources minières…). Aussi, le manque d’inclusion de plusieurs acteurs locaux impliqués dans le secteur de l’EMA (orpailleurs, chefferies traditionnelles, autorités locales, etc.) provoque aussi un décalage entre les efforts centralisés de l’État et les réalités politiques, sociales et économiques des zones d’exploitation artisanale. C’est pourquoi, il est essentiel que ce secteur soit organisé en vue de le rendre « responsable ». D’où la question de recherche : Quels sont leseffets de la gouvernance sur l’EMA ? Cette question centrale appelle trois interrogations spécifiques à savoir : • Quelles sont les forces et faiblesses de l’EMA au Burkina ? • Quels sont les facteurs explicatifs de l’échec de l’encadrement de l’EMA ? • Quelles sont les mesures à prendre pour une EMA responsable ? Pour répondre à ces interrogations, il sied en termes d’objectif global d’analyser l’effet de la gouvernance sur l’EMA et de façon spécifique, il s’agit de : • Examiner les forces et faiblesses de l’EMA au Burkina Faso ; • Identifier les facteurs explicatifs de l’échec des tentatives d’encadrement de l’EMA au Burkina ; • Proposer des mesures à prendre pour une EMA responsable En réponse aux questions de recherche, il a été formulé trois hypothèses secondaires. Les trois (3) hypothèses secondaires qui en découlent sont les suivantes : • Le manque d’inclusion et la non prise en compte des intérêts spécifiques de plusieurs acteurs locaux impliqués dans le secteur de l’EMA (orpailleurs, chefferies traditionnelles, autorités locales, etc.), l’informalité, les impacts environnementaux et sanitaites etc, constituent les faiblesses de l’EMA au Burkina Faso ; 5 �• L’insuffisance de solutions innovantes aux problèmes causés par l’EMA, expliquent l’échec des tentatives d’encadrement de l’EMA au Burkina Faso • L’amélioration des textes réglementaires en faveur de l’EMA faciliterait son encadrement. Ce travail permettra de contribuer aux débats scientifiques sur la problématique de la gouvernance des ressources minières d’exploitation artisanale au Burkina Faso. Ce mémoire est structuré en trois chapitres principaux. Le premier chapitre, consacré au cadre conceptuel et théorique, présente les concepts clés et les théories fondamentales qui soustendent l'exploitation minière artisanale et sa gouvernance, fournissant ainsi une base analytique pour l'étude. Le deuxième chapitre, dédié à la présentation de l’EMA au Burkina Faso et à la méthodologie, décrit le contexte géographique de la recherche et détaille les méthodes employées pour la collecte et l'analyse des données. Le troisième chapitre, enfin, se concentre sur la présentation des résultats, leur analyse approfondie et la discussion en lien avec les objectifs de recherche, ainsi que sur des recommandations pratiques formulées. 6 �CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL ET REVUE DE LITTERATURE Le présent chapitre sera axé sur la présentation d’un cadre d’analyse des résultats et la revue de la littérature qui nous permettra d’examiner les auteurs qui se sont déjà intéressés à notre thématique ou à des thématiques similaires aux fins de voir les différents angles d’analyses adoptées par ces derniers, les limites observées. I.CADRE CONCEPTUEL Le cadre conceptuel fait référence à la clarification des concepts et au cadre théorique d’analyse des résultats. Afin de lever toute équivoque dans l’interprétation des concepts utilisés, il s’avère nécessaire de les définir. C'est pourquoi, Durkheim (1986) suggère que « la première démarche du sociologue doit donc être de définir les choses dont il traite, afin que l'on sache et qu'il sache bien de quoi il est question ». Vu la pertinence de cette démarche, les concepts comme Exploitation Minière Artisanale et Exploitation Responsable de l’or ont été clarifiés y compris le concept de Gouvernance. I.1 Exploitation minière artisanale (EMA) L’EMA un terme qui suscite beaucoup de polémiques et d'amalgames du fait de la diversité des éléments utilisés pour la caractériser. Il revêt ainsi plusieurs définitions selon le contexte. Il est généralement défini en fonction du nombre d’exploitants, de la capacité de production, du niveau de mécanisation, du montant des investissements en capital, de la taille du gisement ou encore bien que de manière plus controversée de la qualité du minerai extrait (Organisation Internationale du Travail, 1999 ; World Gold Council, 2017). Tenant compte des réalités du secteur minier burkinabè, au terme de l’article 1er de la loi N°016-2024/ ALT portant code minier au Burkina Faso, il ressort que : l’exploitation artisanale de substances de mine est définie comme « l’ensemble des opérations qui consistent à extraire et concentrer des substances minérales classées en substances de mine et en récupérer les produits marchands en utilisant des méthodes et procédés manuels et traditionnels. Toutefois, l’usage d’un minimum de mécanisation (concasseur, broyeur, concentrateur gravimétrique) et d’énergie électrique est autorisé. Elle n’est pas fondée sur la mise en évidence préalable d’un gîte ou d’un gisement. » On distingue deux types d’exploitation dans le domaine de l’artisanat minier : (i) L’exploitation artisanale dite traditionnelle, qui consiste à extraire et concentrer des 7 �substances minérales et à en récupérer les produits marchands pour en disposer en utilisant des méthodes et procédés traditionnels et manuels. Elle n’utilise pas d’équipements, ni d’énergie mécanique et n’est pas fondée sur la mise en évidence d’un gîte ou d’un gisement. (ii) L’exploitation semi-mécanisée est défini comme toute opération qui consiste à extraire et concentrer des substances minérales et à en récupérer les produits marchands pour en disposer en utilisant quelques moyens mécaniques dans la chaîne des opérations. Dans le cadre de cette étude, nous utiliserons tantôt le concept de l’EMA ou de l’orpaillage qui renvoient au même contenu. L’EMA regroupe toute forme d’exploitation différente de l’exploitation industrielle1 et la petite mine2 telles que définies dans le code minier de 2024. I.2 Exploitation Responsable Plusieurs termes sont utilisés dans la littérature avec la même perspective. On retrouve des expressions comme « or propre », « or durable », « or responsable ». Pour Goodland (2012), le concept de « mine responsable » est basé sur le fait que la mine doit être conçue pour apporter sur le long-terme un bénéfice net optimal aux populations du pays-hôte avec un impact social et environnemental minimum. In (ASIA BRIEF Mars 2013), l’exploitation minière artisanale durable permet de transformer les ressources minérales en moyen de subsistance pour les populations pauvres et les générations futures, sans pour autant avoir des conséquences néfastes sur l’environnement. Ils ajoutent qu’il n’existe pas de définition « officielle » du concept de « mine responsable ». On peut toutefois considérer que la mine responsable est un ensemble complet d’activités dans le secteur des minéraux, respectant les droits de toutes les partiesprenantes y compris les communautés locales ; respectueuses de l’environnement ; n’ayant pas d’effets négatifs sur la santé humaine ; fondées sur les meilleures expériences internationales ; respectueuses des règles de droit ; et qui contribuent durablement au bénéfice du pays (Chevrel et al., 2017). Les principes d’une mine responsable comprennent entre autres, l’assurance d’un engagement de toutes les parties-prenantes, la transparence et l’ouverture, le soutient à la loi et sa mise en vigueur, la responsabilité de la sécurité des 1 L’exploitation industrielle est définie comme « l’ensemble des opérations qui consistent à extraire et concentrer des substances minérales et à en récupérer les produits marchants pour en disposer en utilisant des méthodes et procédés modernes et mécanisées. Elle est fondée sur la mise en évidence d’un gisement ». 2 Exploitation minière de petite taille, fondée sur la justification de l’existence d’un gisement, utilisant selon les règles de l’art, des procédés semi-industriels ou industriels et dont la production annuelle en régime de croisière n’excède pas un certain tonnage du produit commercialisable tels que le minerai, le concentré ou le métal 8 �populations et de l’environnement, l’investissement dans le développement futur, l’assurance d’une productivité fructueuse et efficiente, l’humanité et l’éthique et basés sur une technologie moderne et avancée. Pour cette présente recherche, l’exploitation responsable de l’or est une exploitation réalisée dans le respect de l’environnement, des droits humains et du bien-être des travailleurs (surtout les femmes et les enfants), qui promeut et utilise des méthodes de traitements alternatifs à l’utilisation de produits chimiques prohibés (mercure et cyanure) et offre des retombées pour les localités dans lesquelles elle s’exerce. I.3 Gouvernance Le concept de gouvernance s’applique à tous les niveaux d’organisation : privé et public, local, régional, national, international, mondial. C’est dans ce cadre que la Commission pour la gouvernance mondiale a défini le concept comme étant « l’ensemble de différents processus et méthodes à travers lesquels les individus et les institutions publiques et privées gèrent leurs affaires communes » Milani (1999). Il n’existe pas de modèle unique de gouvernance qui conviendrait à tous ou à tous les contextes, mais néanmoins les principes de gouvernance ont une portée universelle. Toutefois, le National Democratic Institute (2010), stipule que la gouvernance repose sur quatre principes essentiels qui sont : la responsabilité de tous les acteurs, la transparence dans toutes les actions de développement, les règles de droit applicables à tous les citoyens et la participation de tous les acteurs. Pour Isabelle Lacroix et Pier-Olivier St-Arnaud (2012), « La gouvernance est l’ensemble des règles et des processus collectifs, formalisés ou non, par lequel les acteurs concernés participent à la décision et à la mise en œuvre des actions publiques. Ces règles et ces processus, comme les décisions qui en découlent, sont le résultat d’une négociation constante entre les multiples acteurs impliqués. Cette négociation, en plus d’orienter les décisions et les actions, facilite le partage de la responsabilité entre l’ensemble des acteurs impliqués, possédant chacun une certaine forme de pouvoir ». La bonne gouvernance peut être définie comme le système de valeurs, de politiques, d'institutions grâce auquel une société organise la prise de décision collective et les actions reliées aux affaires politiques, économiques, socioculturelles et environnementales à travers l'interaction de l'État, de la société civile et du secteur privé. 9 �Pour Lacroix et St-Arnaud (2012), l’Organisation des Nations Unies (ONU), par le biais du Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) offre elle aussi une définition de la gouvernance en anglais, « governance can be seen as the exercise of economic, political and administrative authority to manage a country's affairs at all levels. It comprises the mechanisms, processes and institutions through which citizens and groups articulate their interests, exercise their legal rights, meet their obligations and mediate their differences». Cette définition traduite en français stipule que « La gouvernance peut être considérée comme l'exercice de l'autorité économique, politique et administrative pour gérer les affaires d'un pays à tous les niveaux. Elle comprend les mécanismes, les processus et les institutions par lesquels les citoyens et les groupes expriment leurs intérêts, exercent leurs droits légaux, remplissent leurs obligations et règlent leurs différends ». Dans le cadre de cette étude, la gouvernance est comprise comme l'ensemble des dispositions et des actions visant à protéger et à améliorer la gestion des ressources minières aurifères au Burkina Faso par les autorités nationales et locales, en vue d’une gestion responsable. II. REVUE DE LITTERATURE SUR LE LIEN ENTRE LA GOUVERNANCE ET L’EMA La problématique de l’exploitation artisanale responsable de l’or a été abordée par plusieurs auteurs cités par Ouedraogo (2019) qui ont abordé le problème sous l’angle de l’impact sur l’environnement à travers les problèmes causés par cette activité à savoir : la pollution de l’air et des cours d’eau, la contribution au réchauffement climatique et les nuisances sonores. Il faut avouer que beaucoup d’études sont publiées dans le monde sur les impacts environnementaux et sanitaires de l’utilisation des substances chimiques (mercure et cyanure) au niveau de l’exploitation minière artisanale (Azapagic, 2004 ; Banchirigah, 2006 ; Kitula, 2006 ; Garvin et al., 2009 ; Aragon and Rud, 2012 ; Arnaldi di Balme and Lanzano, 2014). Par contre en Afrique de l’Ouest, il n’existe que peu de données, spécifiquement sur ce thème de l’exploitation responsable de l’Or et la gouvernance. Toutefois, nous avons pu passer en revue les quelques ouvrages, articles sur le sujet. Un peu partout en Afrique noire, la gouvernance de l’orpaillage artisanal se caractérise par des pratiques informelles (Konan, 2022 ; Choquet, 2018). L’importance que revêt ce secteur dans les économies locales et nationales des pays pauvres, limite toute tentative 10 �tendant à l’endiguer (Medinilla et al., 2020). Bien qu’étant perçue comme illégalité, l'exploitation minière artisanale ne se fait pas dans un espace vide de gouvernance (Sangaré et al., 2016). L’orpaillage échappe au contrôle de la législation formelle, poussant les acteurs à définir des modes de régulation adaptés à la réalité des communautés vivant autour des sites miniers (Arnaldi di Balme et Lanzano, 2013). Cette adaptation est aujourd’hui au cœur de la gouvernance de proximité (Gilly et al., 2004) qui, malheureusement, reste confrontée aux nombreux défis relatifs à sa contribution au développement local et à la protection des écosystèmes. Par ailleurs, le fait que l’orpaillage artisanal informel est principalement orienté vers la rentabilité à court terme de quelques individus rend cette activité dangereuse et précaire au détriment de la durabilité sociale et environnementale (Kyale et al., 2021 ; Sangaré et al., 2016). Selon le Secrétariat international de l’ITIE (2022), une gouvernance transparente et responsable des minéraux critiques peut contribuer à garantir que les investissements miniers profitent aux citoyens et à atténuer les impacts environnementaux et socio-économiques. Aussi, la transparence et le dialogue multipartite peuvent mettre en avant les défis de gouvernance, aider à identifier des solutions et fournir une plateforme d’action collective dans le secteur des minéraux critiques. Selon Ouédraogo (2019), étant donné l’importance de la main d’œuvre qui dépend de l’orpaillage artisanal, de nombreux auteurs se sont lancés dans la documentation de plusieurs thématiques liées à cette question. Ces thématiques peuvent être regroupées en deux catégories. D’une part, les travaux qui décrivent les impacts négatifs liés à ce secteur. Ceux-ci englobent les effets environnementaux, les effets sociaux, les conflits existant entre les orpailleurs et les compagnies minières, les conflits entre les communautés locales et les compagnies minières et les communautés locales et les orpailleurs. D’autre part, les travaux qui expliquent les impacts positifs tels que la création d’emplois sur les sites miniers et l’amélioration des conditions de vie des ménages. Au-delà de ces impacts, des questions diverses telles que la question du genre dans l’extraction artisanale, la durabilité, les relations entre les différents acteurs (orpailleurs, compagnies minières, communautés locales et agriculteurs), la responsabilité sociale des compagnies minières et le lien entre agriculture et extraction artisanale sont abordées. En effet, Yaro (2013) mentionne que de nombreuses études montrent que l’exploitation minière à un impact sur l’environnement. Le mercure et le cyanure sont deux produits 11 �chimiques extrêmement dangereux qui ont fait leur apparition sur les sites miniers artisanaux en Afrique de l’Ouest, particulièrement au Burkina Faso, au Sénégal, au Mali, ou en Mauritanie. Ces produits constituent non seulement un danger pour les humains, mais également une source de pollution des cours d’eau, de la faune et de la flore aquatique et de l’environnement. Pour Zongo (2020), le caractère volatile du mercure, du cyanure et des acides nitrique et sulfurique, le manque de maîtrise des réactions chimiques et l’abandon des bacs de cyanuration sont des facteurs qui amplifient la pollution des eaux, des sols et de l’air soit par infiltration, ruissellement ou par évaporation. Or le décret N° 2007- 853/PRES/PM/MCE/MECV/MATD du 26 décembre 2007 portant dispositions réglementaires environnementales particulières pour l’exercice de l’activité minière au Burkina Faso détermine les conditions relatives à la protection de l’environnement en matière de prospection, de recherche et d’exploitation de substances minières. Ce décret établit que les activités et installations régies par le code minier doivent être conduites dans le respect de la protection et de la préservation de l’environnement. En ce qui concerne l’exploitation artisanale de l’or, aucune étude ou notice d’impact environnemental n’est exigée. Ce manque d’exigence dans l’extraction minière artisanale peut être la cause réelle de ce manque d’inattention des orpailleurs vis-à-vis de l’environnement. Parmi les risques pour la santé, l’utilisation généralisée du mercure est la plus connue et la plus redoutée. Cependant, il existe plusieurs autres problèmes bien méconnus, voire même négligés, tels que la prévalence de maladies infectieuses et transmissibles, comme le VIH/SIDA, les fléaux sociaux, la perturbation de la cohésion familiale, la déperdition scolaire, le banditisme, la prostitution, la criminalité. Aujourd’hui avec les défis d’ordre sécuritaire, social, environnemental, sanitaire et culturel que posent les activités de l’EMA, il devient urgent de mettre en place des stratégies adaptées pour prendre en compte ces défis afin de promouvoir des exploitations responsables. Avec la ratification et l’entrée en vigueur de la Convention de Minamata, il devient une obligation pour les États de mettre en place des stratégies de formalisation des EMAPE dans le but de réduire l’utilisation du mercure à court-terme et de déclarer son interdiction à long terme. D’un autre point de vue, les travaux de Hien (2019), ont permis de savoir que le secteur minier constitue depuis ces dernières décennies une composante essentielle dans le développement économique du Burkina Faso, cela se justifie par le passage de l’or à la 12 �première place des produits d’exportation depuis 2009. L’exploitation minière artisanale est une source de subsistance directe ou indirecte pour au moins 20% de la population, Bazillier et Girard (2018) cités dans ECDPM (2020). Il crée de l’emploi (direct, p.ex. creuseurs, concasseurs etc. ; indirect p.ex. transport etc. ; et induit p.ex. restauration, coiffure etc.), donne des revenus et stimule l'économie locale. Elle constitue une opportunité de développement importante qui peut contribuer à améliorer les conditions de vie et de développement des populations dans les pays miniers d’Afrique de l’Ouest. Bien qu’il existe de nombreux problèmes sociaux et environnementaux reliés au secteur, il existe aussi une opportunité réelle de transformer la richesse minérale en développement durable local, à travers l’application et la mise en œuvre de certaines mesures conservatoires et de bonnes pratiques qui permettront de minimiser les facteurs de risques, en ce qui concerne l’hygiène, la santé, la sécurité, la préservation de l’environnement et de bonifier les impacts socio-économiques positifs attendus. Zongo (2020), mentionne que de nos jours, le constat sur l’exploitation artisanale de l’or dans les douze régions du Burkina Faso montre clairement que le bilan de cette activité n’est pas aussi mauvais que les discours qui l’entourent. Mettre en place une structure étatique pour la réguler correctement serait une occasion pour booster l’activité, mais mettre en place un arsenal de mesure pour combattre l’activité d’orpaillage au profit de la mine industrielle serait contre-productif au Burkina Faso. Même si le secteur minier ne représente pas le seul poumon de l’économie Burkinabé, la formalisation de l’orpaillage est une opportunité de taille pour les zones de production. C’est dans ce cadre que Campbell (2007) estime qu’avec la valorisation des matières premières exploitées, la création de liens d’entraînements avec les autres secteurs de l’économie peut créer une dynamique de développement importante. Au cours des dernières années, une multitude d’initiatives internationales ont été lancées pour réduire les problèmes sociaux et écologiques ainsi que les violations des droits de l’homme dans le secteur des matières premières comme le devoir de due diligence, promu par l’OCDE. Elle propose une définition qui se base sur les "principes directeurs des Nations unies relatifs aux entreprises et aux droits de l'homme", adoptés par l'ONU en 2011, et eux-mêmes rédigés à partir de trois grands piliers que sont l'obligation incombant à l'État de protéger les droits humains, l'accès par les individus à des mesures de réparation par des mécanismes judiciaires et non judiciaires et la responsabilité incombant aux 13 �entreprises de respecter les droits humains.Ainsi, le respect des lois nationales et des droits de l’homme dans tous les processus d’affaires doit être garanti. En matière de durabilité, il nous apparait important de poser les fondements théoriques de l’économie des ressources naturelles. Une autre contribution majeure demeure celle de Hotelling qui développe une théorie sur l’épuisement des ressources naturelles non renouvelables, Hotelling (1931). Pour (Impact, 2018), dans de nombreux pays en développement, la capacité des gouvernements de réglementer le secteur minier artisanal est très restreinte. Un grand nombre d’exploitantes et d’exploitants miniers artisanaux fonctionnent encore de manière informelle, faute de cadre juridique ou réglementaire. Ils poursuivent en mentionnant que plusieurs pays ont mis en place des politiques pour essayer de légaliser et de formaliser l’activité minière artisanale, mais les résultats sont mitigés. Pour ECDPM, l’approche du gouvernement vise à transformer le secteur dans son ensemble, de la formalisation des sites d’extraction minière artisanale à la commercialisation et à l’exportation de l’or extrait de manière artisanale. D'autres initiatives ciblent une partie de la chaîne de valeur de l'or artisanal, mais la plupart visent au moins un des quatre objectifs suivants : (1) la formalisation des opérations artisanales ; (2) la promotion de nouvelles technologies, moins nuisibles pour l’environnement ; (3) l’appui à une meilleure gouvernance du secteur artisanal ; et (4) une réorientation de la commercialisation de l’or artisanal tenant compte des défis fiscaux et sécuritaires du pays. Selon Zongo (2019), l’émergence vers la fin du XXe siècle des concepts de développement durable et de responsabilité sociétale a étendu le champ des contraintes liées à l’approvisionnement en matières premières. Il en résulte une prise de conscience que les populations locales doivent participer au processus de décisions sur toute activité ayant un impact potentiel sur la structure sociale, la santé et l’économie et que l’équité intergénérationnelle doit être prise en compte en matière de production des matières premières minérales. La gouvernance locale joue un rôle essentiel dans la capacité de l'EMA à contribuer au développement durable. Côte (2013) met en évidence l'insuffisance des cadres juridiques et institutionnels pour réguler le secteur et attire l’attention sur la complexité de la gouvernance des ressources minérales, situant l’EMA aux marges de l’État, où l’accès à la 14 �richesse minérale est constamment négocié entre un large éventail d’acteurs, y compris les officiels du gouvernement (local), les mineurs à petite échelle, les communautés d’accueil, et dans certains cas même les acteurs armés. Des initiatives ont été menées dans ce sens par le gouvernement Burkinabé en 1986 à travers la création du comptoir Burkinabé des métaux précieux puis liquidé en 2006 et la réapparition d’une structure du nom de l’ANEEMAS en 2015. Aujourd’hui, on assiste à la mutation de l’ANEEMAS en SONASP qui se charge principalement de la commercialisation, l’encadrement revenant à Direction de l’Encadrement des Mines Artisanales et Semi-mécanisées. Une stratégie nationale d’encadrement des mines artisanales est en cours d’élaboration. En effet, la formalisation de la filière se rapporte à l’acte d’identifier, de répertorier, d’encadrer et de conduire le secteur minier artisanal à se conformer aux normes professionnelles d’exploitation et à se doter d’un cadre organisationnel formel et de structures formelles légales. Ainsi, la formalisation permet le suivi de la filière par l’État et son intégration appropriée dans l’économie formelle pour une meilleure protection des droits de toutes les parties-prenantes au processus, y compris les artisans eux-mêmes. Par ailleurs, selon Zongo (2019), les études réalisées dans beaucoup de pays miniers ouest africains ont conclu que l’or produit par la filière artisanale manque de traçabilité et de certification, rendant ainsi difficile la formalisation du secteur. Cette situation justifie et explique la nécessité de faire évoluer le secteur minier artisanal vers les activités formelles, selon les normes et formats requis dans les différents pays miniers en Afrique de l’Ouest. La revue de littérature a montré qu’il existe très peu d’ouvrages abordant spécifiquement la question des effets de la gouvernance sur l’EMA responsable au Burkina Faso. La revue de littérature s’est poursuivie durant tout le travail afin de dénicher les nouveaux ouvrages traitant de ladite thématique. 15 �Photo 1: Site minier artisanal de Dano Conclusion Le premier chapitre consacré au cadre conceptuel et à la revue de littérature nous a permis de définir les concepts clés permettant d’harmoniser leur compréhension et de passer en revue des ouvrages et articles en lien avec notre thème de recherche. Ce travail de bureau a été complété par le travail de terrain dans la seconde partie de notre travail de recherche. En effet, le chapitre II, aborde le cadre de l’étude ainsi que la méthodologie de recherche. 16 �CHAPITRE II : CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE Le cadre de la recherche est présenté dans ce chapitre à travers un exposé succinct de la pratique de l’artisanat minier au Burkina Faso ainsi que des textes qui l’encadrent. La méthodologie de recherche quant à elle, est décomposée en recherche documentaire et en recherches quantitative/qualitative à travers lesquelles la population à enquêter est déterminée à partir d’un échantillonnage, les outils de collecte et la technique d’analyse des données sont fixés. I. LE CADRE DE L’ETUDE Le cadre de la recherche est appréhendé à travers la situation actuelle du secteur de l’exploitation artisanale de l’or au Burkina (cadres juridique et institutionnel) et les acteurs à tous les maillons de la chaine. Ce cadre physique est abordé en lien avec la problématique de recherche en mettant en relief notamment la gouvernance de l’EMA. I.1 Cadre juridique Le secteur minier artisanal tout comme le secteur minier dans sa globalité est régi par des textes (engagements internationaux et régionaux et lois nationales). Sur le plan international, certains engagements internationaux ont été adoptés et ratifiés dans le cadre de la promotion de la bonne gouvernance dans le secteur des mines et carrières au Burkina Faso. Il s’agit de : l’adhésion à l’Initiative pour la Transparence dans les Industries Extractives (ITIE) en 2008, la signature et ratification de la Convention de Minamata sur le mercure (respectivement le 10 octobre 2013 et le 28 février 2017) et l’adhésion au Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels (PIDESC) auquel le Burkina Faso a adhéré le 04 janvier 1999. Au niveau régional et sous-régional, on peut citer, la Vision Minière Africaine (VMA) de l’Union Africaine ; la directive n°C/DIR3/05/09 du 27 mai 2009 de la CEDEAO sur l’harmonisation des principes directeurs et des politiques dans le secteur minier et le règlement n°18/2003/CM/UEMOA du 22 décembre 2003, portant adoption du Code minier communautaire de l’UEMOA. Au plan national, beaucoup de réformes sur le secteur minier en général sont en cours, mais à ce stade, le sous-secteur de l’artisanat minier est principalement régi par deux lois : 17 �• La Loi n°016-2024/ALT portant code minier du Burkina Faso. Elle est une fusion de la Loi n° 036-2015/CNT du 26 juin 2015 portant code minier du Burkina Faso et son modificatif, la Loi n°012-2023/ALT du 25 juillet 2023 et la Loi n°0282017/AN du 18 mai 2017 portant organisation de la commercialisation de l’or et des autres substances précieuses. • La loi n°051-2017/AN du 23 novembre 2017, portant fixation du régime des substances explosives à usage civil au Burkina Faso et ses textes d’application. Ainsi, dans le nouveau code minier, une partie traite des aspects relatifs à l’encadrement du secteur minier et une autre partie sur la commercialisation de l’or et des autres substances minérales. Selon le gouvernement, la fusion des deux lois vise à disposer d’un instrument juridique solide et actualisé pour mieux encadrer le secteur minier et générer davantage de recettes au profit de l’État. Aussi, l’article 95 impose aux bénéficiaires, le respect des normes de santé publique, de sécurité au travail et de protection environnementale, ainsi que l’observation des règles relatives à la commercialisation des produits miniers pour un développement socio-économique durable. Au titre des autorisations, le code prévoit l’Autorisation d’Exploitation Artisanale (AEA) des substances de mines pour les acteurs de ce sous-secteur. Cette autorisation est accordée sous réserve de droits antérieurs aux sociétés coopératives à participation Burkinabé majoritaire, intervenant dans le secteur minier. Elle est valable pour une période de deux (02) ans et renouvelable par période de deux (02) ans dans les 6 mois de validité de l’AEA. Le code minier de 2024 précise en son article 89 que, des zones dénommées « couloir d’exploitation artisanale » sont réservées à l’exploitation artisanale de substances minérales et sont fixés par un arrêté conjoint des ministres chargés des mines, de l’administration territoriale et de l’environnement de concert avec les autorités des CT dont elles sont du ressort. Les modalités de création et de gestion de ces zones sont précisées par voie règlementaire. L’AEA confère des droits, mais aussi des obligations établies par la règlementation. À titre de droit par exemple, le code précise que les droits liés aux titres miniers sont cessibles et transmissibles dans les conditions prévues par les textes en vigueur. L’AEA donne le droit exclusif d'exploitation artisanale des substances minérales sur la superficie concédée aux conditions qui y sont définies et jusqu'à une profondeur compatible avec la 18 �sécurité des travailleurs telle qu'établie par la réglementation. En termes d’obligation, le détenteur d’une AEA est tenu de vendre la totalité de sa production à un comptoir établi sur le territoire national ou à un organisme public d’achat et de vente d’or, en l’occurrence, la SONASP. Il est aussi prévu des cartes d’artisan minier. Elles étaient délivrées par l’ANEEMAS devenue SONASP. Il en existe quatre (04) types : - La carte d’artisan minier « exploitant » qui est délivrée aux personnes physiques qui désirent travailler à l’extraction, au traitement de minerai, au traitement des rejets et à la vente de leur production. - La carte d’artisan minier « collecteur » qui est délivrée aux personnes physiques qui désirent collecter l’or ou d’autres substances précieuses sur les sites artisanaux au profit de la SONASP et des comptoirs agréés. - La carte d’artisan minier « intermédiaire » qui est délivrée à toute personne physique désireuse de gérer un site sous contrôle de la SONASP. Elle permet à son détenteur de conclure une convention de gestion assortie d’un cahier de charges en vue de gérer un site. - La carte d’artisan minier « fournisseur de service » qui est délivrée aux personnes physiques désireuses de fournir des services nécessaires à l’extraction, aux traitements de minerai et de rejets. Elle permet à son détenteur d’accéder à toutes les zones d’exploitation artisanale et d’offrir tout service inhérent aux activités d’extraction, de concassage, de transformation de traitement de minerai. I.2 Cadre institutionnel Le cadre institutionnel de l’EMA comprend deux (02) types de structures : celles spécifiques au secteur minier (directions centrales et structures rattachées) et celles générales de l’Administration publique qui interviennent dans le domaine des mines. Au titre des structures spécifiques, on peut citer : • Direction Générale des Mines et de la Géologie (DGMG) qui abrite la Direction de l’Encadrement des Mines Artisanales et Semi-mécanisées (DEMAS) 19 �Elle a pour attributions la conception, l'élaboration, la coordination et l'application de la politique du ministère dans le domaine des mines et de la géologie. Dans le domaine de l’exploitation minière artisanale, cette direction s’occupe du suivi des activités d’exploitation. • Direction Générale du Cadastre Minier (DGCM) Cette direction a pour attributions la conception, l'élaboration, la coordination et l'application de la politique du ministère en matière de gestion des titres miniers et autorisations. Dans le domaine spécifique de l’EMA, la DGCM reçoit et traite les demandes d’octroi, de renouvellement, d’amodiation, de transmission et de renonciation relatives aux AEA. • Brigade Nationale Anti-Fraude de l’or (BNAF) Elle a pour missions la recherche, la constatation et la poursuite des infractions à la réglementation relative à la commercialisation de l’or et des autres substances précieuses. Au titre des structures rattachées, on note : • Société Nationale des Substances Précieuses (SONASP) Elle a pour mission de commercialiser l’or et les autres substances précieuses, transformer les substances précieuses, réaliser des opérations d’affinage d’or, mener des activités d’exploitation de substances précieuses et des opérations de traitement de minerai et de résidus miniers. • Bureau des Mines et de la Géologie du Burkina (BUMIGEB) Il participe aux missions de coulée, de pesée et de colisage. Il assure l’analyse des échantillons et le contrôle qualité et quantité de l’or. 1.1. Les acteurs de la chaine de production de l’EMA L’organisation de l’EMA met en interactions plusieurs groupes d’acteurs. Dans les sites, les exploitants sont organisés dans l’exécution de leurs activités de sorte que sur toute la chaîne, les acteurs qui interviennent perçoivent une part de la rente aurifère. 20 �Tableau 1 : Les acteurs et leurs rôles Acteurs Rôles • Responsables de sites qui est • général le détenteur de l’AEA • • Propriétaires terriens • Négociation des accords avec les responsables des sites lors de la cession des terres • • Employés par les responsables de sites comme traceurs, creuseurs, concasseurs, « caleurs» ou techniciens de soutènement et des dynamiteurs ou « tempeurs ». Vente de produits de traitement du minerai et marchandises diverses Location de matériel • Achat de l’or Exploitants artisanaux • Fournisseurs de services Collecteurs d’or Détention de moyens financiers Distribution de l’espace Fixation les règles de partage du minerai Fixation les règles de gestion du site Organisations corporatives • Apaisement des tensions (syndicats) et leaders • Défense des intérêts des membres d’opinion • Autorisation ou interdiction de l’exploitation artisanale Détenteurs de titres miniers sur le périmètre de son titre • Veille au respect du cahier de charges • Achat d’or Comptoirs de • Organisation des sites commercialisation de l’or • Détention de capitaux • Émission des avis sur les demandes d’AEA • Contribution à l’organisation des sites Communes • Sensibilisation des acteurs • Perception des taxes Services déconcentrés en • Préservation de l’environnement charge de la protection de • Répression en cas d’utilisation des produits chimiques l’environnement et de la prohibés sécurité publique • Maintien de l’ordre public • Perception d’une commission sur l’exploitation Les détenteurs de titres artisanale menée sur le périmètre du titre miniers • Autorisation de l’EMA sur leurs sites Source : collecte de données, novembre 2024 I.3 Description de l’EMA au Burkina Faso L’inventaire de la cartographie des sites miniers artisanaux sur le territoire national réalisé par l’ANEEMAS en 2018 a mis en évidence neuf cent cinquante-six (956) sites dont cinq cent quatre-vingt-dix (590) actifs et trois cent soixante-six (366) inactifs. Les sites 21 �artisanaux sont des lieux de rencontre de plusieurs milliers de personnes venues de divers horizons. On y trouve des acteurs investis dans la recherche de l’or et d’autres dans des activités diverses. La forme d’organisation couramment rencontrée sur les sites met en présence 2 zones (celle de l’extraction, et la zone commerciale confondu à la zone de traitement et d’habitation) contrairement aux nouveaux textes (décret d’application du code minier de 2024) qui prévoient quatre (04) zones que sont : - La zone d’extraction du minerai qui tient compte de l’emplacement présumé du filon. On y retrouve des fosses d’extraction souvent très rapprochée (-2 m) avec des profondeurs pouvant aller à plus de100 m ; - La zone de résidence où on retrouve des habitations plutôt précaires ; - La zone commerciale où l’on peut se procurer des produits de première nécessité ; y compris restauration. Ce regroupement fait partie des mesures de sécurité ; - La zone de traitement qui est subdivisée en plusieurs hangars appartenant aux propriétaires de puits. Ces hangars servent pour le stockage, le concassage et le traitement de son minerai. C’est aussi dans cette zone qu’une place est aménagée pour l’achat/vente de l’or. Pour l’extraction, les artisans miniers exploitent surtout les gites primaires formés de filons depuis la surface du sol, par des puits et tranchés et en profondeur par des galeries. On note aussi l’exploitation des alluvions et des éluvions qui se fait par grattage et vannage. L’exploitation sous-terraine avec des galeries, se fait suivant plusieurs opérations : - La dislocation du massif : elle consiste à séparer le minerai de la roche encaissante, puis l’abattage du minerai recherché à l’aide d’explosifs selon la nature de la roche ; - L’évacuation des stériles et du minerai : il s’agit de les faire sortir des puits par le système de poulies à l’aide de sacs vides de 50 kg et de morceaux de bidons de 20 et 25l. - Le soutènement : c’est l’ensemble des moyens mis en place pour empêcher l’obstruction ou les éboulements. Cela se fait essentiellement avec du bois et des câbles. 22 �Le matériel et les outils d’exploitation sont essentiellement des pioches, pics, pelles, sacs vides, morceaux de bidons, des cordes ; des compresseurs pour fournir de l’oxygène dans le puits ou forer la roche à l’aide de marteau piqueur et de fleuret, des motopompes pour faire l’exhaure de l’eau, des poulies pour faciliter la sortie des stériles et minerai. Il convient de noter que sur presque tous les sites, les équipements de sécurité et de protection tels que les casques, les bottes, ou chaussures de sécurité, les masques antipoussières n’existent pas. Pour le traitement, il se faisait manuellement. Le minerai est extrait et transporté sous des hangars où il est pilé au mortier, écrasé à la meule et lavé à la main. On note cependant une certaine mécanisation sur certains sites aurifères avec l’utilisation des concasseurs/broyeurs et des sluices. La récupération de l’or se fait par amalgamation manuelle avec du mercure ou par l’acide chlorhydrique. Depuis quelques années, un nouveau procédé de traitement a été introduit sur les sites aurifères. Il s’agit du traitement par le cyanure. C’est un procédé moins pénible et plus rentable mais très polluant. Le taux de récupération est assez élevé de l’ordre de 90% à 95%. Le traitement du minerai par les produits chimiques constitue un réel danger non seulement pour les orpailleurs mais aussi pour l’environnement. La commercialisation de l’or se fait sur le site. Il est vendu à des collecteurs (acheteurs) locaux qui le sèchent avec du gaz (type), le pèsent et l’achètent (au comptant ou à crédit) après déduction des dépenses contractées entre eux. Les prix sont fixés en fonction du cours mondial et de la qualité de l’or. 23 �Photo 2 : Broyage du minerai à Meguet 1.4. Présentation des zones d’études Commune de Meguet La commune de Méguet est située à 26 km au Nord de Zorgho, chef-lieu de la province du Ganzourgou dont elle relève et à 112 km de Ziniaré, chef-lieu de la région du Plateau Central. Elle est constituée de 22 villages administratifs et couvre une superficie de 402 km2. La population de la commune de Méguet était estimée à 52 253 habitants en 2018 et caractérisée par une extrême jeunesse. La commune de Méguet est située sur une pénéplaine parsemée de collines et de bas-fonds. Ces collines sont en réalité des affleurements de type latéritique qui forment plus ou moins une chaîne autour de la commune. On rencontre dans le terroir communal trois types de sols. Ce sont les sols gravillonnaires, argileux et sablonneux. Le climat de la commune est de type Nordsoudanien caractérisé par une longue saison sèche et une courte saison pluvieuse Selon le fichier village des résultats du RGPH 2006 avec l’application du taux d’accroissement, donne une population estimée à 52253 en 2018. Outre l’agriculture, l’élevage et le commerce, la population pratique également l’apiculture et l’artisanat, mais à très faible échelle. Ces activités sont principalement destinées à la consommation locale. On y pratique également l’orpaillage sans autorisation. Tambipélsé est un site minier artisanal et à petite échelle de la commune de Meguet, sur lequel travaillent des femmes et des hommes à la recherche de meilleures conditions de vie. L’inventaire des puits donne un nombre estimatif de cinquante (50) puits fonctionnels. 24 �Les activités sur le site minier ont baissé de rythme due aux activités agricoles et à l’augmentation des coûts de production sur le site. Pendant les périodes de la fièvre de l’or on peut dénombrer jusqu’à 3000 personnes sur le site. Actuellement le site compte environ 500 personnes dont les 1/5 sont des femmes. Il est difficile de les retrouver en même temps sur le site. Nous avons compté environ quarante (40) hommes et une dizaine de femmes. Commune de Dano Dano est le chef-lieu de la province du Ioba, dans la région du Sud-Ouest du Burkina Faso. Elle a une superficie de 669 Km2, compte 24 villages et une population de 46 557 habitants. Elle est située à une distance de 280 km de Ouagadougou. Le relief de la commune est en général accidenté. Il est fait d’une succession de collines et la topographie laisse apparaître des ondulations où se dégage un groupe de collines d’une altitude moyenne de 534 m avec des pentes et des plateaux de 300 m d’altitude. Le climat est de type soudanien caractérisé par deux (2) saisons : une saison sèche qui dure de six (6) à sept (7) mois (d’octobre ou novembre en avril ou mai) et une saison pluvieuse courte. Le secteur du travail et de l’emploi est dominé par le secteur informel. Les activités agricoles, d’élevage, le commerce et l’exploitation artisanale de l’or sont les principales occupations de la population. Autrefois marginal, l’orpaillage constitue aujourd’hui une activité économique importante des populations de la commune de Dano. En effet, la commune abrite un site d’exploitation artisanal dans la localité de Gnikpière, un village situé à 8 km de Dano. Au moment de l’enquête (fin novembre 2024), le site comptait près de 2624 artisans miniers dont 961 femmes. Parmi eux, 486 détenaient des cartes d’artisans minier. Le projet « Planète Gold » a collaboré avec la Coopérative SCOOPS ZEMSTAABA/AMG. 25 �II. LES APPROCHES METHODOLOGIQUES L’approche méthodologique adoptée consiste en un ensemble de démarches et outils de collecte et de traitement de données. Il s’agit essentiellement de la recherche documentaire ainsi que des approches quantitative et qualitative à base d’un questionnaire d’entretiens par Google formulaire. Une méthode d’analyse qualitative de contenu, associée à une analyse descriptive, a été employée pour interpréter les données. Ces analyses ont été complétées par des traitements réalisés sous Excel pour une meilleure structuration des résultats. II.1 Champ d’analyse Ce mémoire, consacré à l’analyse des forces et faiblesses de l’EMA pour une EMA responsable dans la commune de Meguet et Dano se structure autour de trois axes majeurs: - Analyse des forces et faiblesses de l’EMA : L’analyse des forces et faiblesses permettra d’identifier le potentiel de l’EMA dans sa contribution à la lutte contre la pauvreté (retombées économiques, population vivant des retombées etc), mais aussi les difficultés rencontrées y compris les impacts environnementaux et sanitaires. - Analyse des modes de gestion de l’EMA : Elle consiste en une analyse des modes de gestion traditionnelles de l’EMA à Meguet et Dano et des stratégies d’encadrement promues par l’Etat. Une analyse du cadre juridique et institutionnel est nécessaire. Cette analyse vise à évaluer l’efficacité des stratégies d’encadrement pour une EMA responsable. - Analyse des approches d’EMA responsables promues : Cette partie apprécie les deux expériences de projets mis en œuvre à Meguet et Dano. Elle analyse les approches développées, les outils/équipements installés, sonde la perception des orpailleurs et acteurs étatiques. Les principaux défis seront analysés, et des recommandations seront formulées pour renforcer l’adoption des pratiques responsables. II.2 La population 26 �La population c’est l’ensemble des individus ou des objets ou des agents ou des groupes susceptibles d’être concerné par l’enquête. C’est l’entité sur laquelle les informations collectées par l’enquête doivent être présentées. En effet, dans le cadre de notre étude, nous avons considéré trois principaux groupes afin de garantir une analyse globale et multidimensionnelle. Le premier groupe cible les structures responsables de l’encadrement et de la formalisation du secteur minier artisanal aux niveaux central et local, incluant des entités telles que la Direction Générale des Mines et de la Géologie (via sa Direction des Exploitations Minières Artisanales et Semi-Mécanisées), la Direction Générale du Cadastre Minier, et la Société Nationale des Substances Précieuses (SONASP), les délégations spéciales, les forces de défense et de sécurité et les services de l’environnement. Ces institutions apportent un appui technique et réglementaire crucial pour la formalisation et la gestion des activités minières artisanales. Le second groupe est composé des Partenaires Techniques et Financiers, des organisations non gouvernementales (ONG), des organisations de la société civile (OSC), qui ont développé des projets visant la « durabilité » dans l’EMA ou qui font du plaidoyer pour une meilleure prise en compte de l’EMA. Le troisième groupe est constitué des faîtières d’artisans miniers (l’Union Nationale des Artisans Miniers du Burkina (UNAAMB), et le Syndicat National des Exploitants Miniers Artisanaux du Burkina (SYNEMAB)), des responsables des sites miniers artisanaux, des coopératives et associations locales. II.2.1 L’échantillonnage Pour notre présente recherche, nous avons opté pour un échantillonnage par choix raisonné qui consiste à sélectionner les intervenants les plus enclins à donner des réponses aux questions de recherche étudiées. En ce qui concerne la taille de l’échantillon, la littérature suggère que la population d’enquête devrait permettre d’atteindre le point de saturation, c’est-à-dire lorsqu’un entretien supplémentaire n’ajoute aucune information supplémentaire aux données recueillies ; sachant que dans la pratique ce point est atteint avec une taille d’échantillon variant entre 21 et 26 individus (Luborsky and Rubinstein, 1995 ; Strauss and Corbin, 1998 ; Saldana, 2011). En plus, les contraintes de temps ont été prises en compte. 27 �Pour le premier groupe portant sur les acteurs centraux et locaux, au moins un représentant par structure (ministère des mines et carrières du Burkina Faso, le ministère en charge de l’environnement, SONASP et le BUMIGEB) ont été interrogés. Pour le second groupe, nous avons identifié des ONG qui ont mis en œuvre des projets visant la durabilité des mines artisanales. Pour notre étude, nous en avons retenu deux, dont les chargés de projets ont été interviewés : • L’Alliance pour une Mine Responsable (ARM), avec ses projets « Appui à la création d’un orpaillage responsable et légal au Burkina Faso » 2019-2021 financé par l’UE et « SANU KURA » 2019-2021 • Artisanal Gold Council avec son Projet « Planet Gold » 2019-2023) • Le Projet d’Appui au Renforcement de la Gestion du Foncier et des Mines (PARGFM) 2021-2026 financé par le Banque Mondiale et mis en œuvre par une Unité de gestion de projet. • Le projet « Or propre » financé par la Coopération suisse et mis en œuvre par Eau vive et ARM Pour le troisième groupe, nous avons retenu les communes d’intervention des deux projets « planet Gold » et « Or Propre » qui sont respectivement Dano et Méguet. Les entretiens ont été réalisés avec les responsables des coopératives et faitières travaillant sur ces sites et qui ont été impliqués dans les projets et des représentants de chaque maillon de la filière (creuseur, broyeur, acheteur, propriétaire de trou). Aussi les autorité locales (président de délégation spéciale, agent de l’environnement, force de défense et de Sécurité) ont été interviewés. Il convient de mentionner que l’enquête quantitative a concernée 69 artisans miniers sur les deux sites. Ce choix aléatoire de l’échantillonnage se justifie par le fait que personne ne connait avec exactitude le nombre des orpailleurs dans les zones concernées par l’étude. Aussi, la mobilité des orpailleurs ne nous permet pas d’envisager un échantillonnage probabiliste. II.2.2 Les outils de collecte Les outils de collecte utilisés dans le cadre de cette recherche ont été pour la plupart, un guide d’entretien et le questionnaire. Ces outils ont été conçus pour chaque catégorie d’enquêtés selon la technique de collecte utilisée et sur la base des rapports et documents consultés. Les outils de collecte de données ont été adaptés aux questions d’évaluation 28 �globales. Ceux-ci incluent la pertinence, l’efficacité, l’efficience, l’impact et la durabilité et surtout la question de réplicabilité et de mise à l’échelle du projet. II.2.3 Les entretiens Les responsables des projets ciblés ont mis à notre disposition une importante documentation comprenant les documents de projet et les rapports techniques de suivi évaluation. Cette documentation riche et variée nous a permis d’avoir suffisamment d’informations pour une bonne exécution de cette recherche. En plus de la documentation, des séries d’entretiens ont été réalisées auprès des partenaires pour compléter les informations contenues dans la documentation. Il convient de mentionner que des focus group ont été organisés avec les artisans miniers directement impliqués dans les projets. II.3 La méthode de collecte et technique d’analyse des données II.3.1 La méthode de collecte et de traitement des données La méthode de collecte des données adoptée dans ce mémoire repose sur une combinaison de techniques modernes et traditionnelles. La plateforme google forms a permis de générer un questionnaire en ligne permettant ainsi de faciliter le processus de collecte auprès des acteurs ayant accès au numérique. Cela réduit aussi le cout et permet un gain en temps. WhatsApp a aussi été utilisé. Aussi, des enquêtes de terrain ont été conduites sur les sites miniers ainsi qu’auprès des acteurs locaux impliqués dans la gestion de l’EMA. II.3.2 L’aperçu du modèle d’analyse En ce qui concerne les techniques d’analyse des données, une approche différenciée a été adoptée pour les données quantitatives et qualitatives. Les données quantitatives, issues des questionnaires administrés, ont été exportées sous forme de fichier Excel à partir de google forms. Elles ont ensuite été analysées à l’aide d’outils statistiques, permettant de produire des graphiques, des tableaux et d’identifier des tendances significatives. Pour les données qualitatives, les informations recueillies à travers les entretiens et les focus groups ont été retranscrites. Le traitement des informations s’est basé essentiellement sur l’analyse du contenu thématique des témoignages recueillis. Ce processus a permis de regrouper les réponses en fonction des grandes thématiques de recherche. C’est sous ces différentes catégories qu’ont été ensuite rangés les contenus des différentes expressions enquêtés, sous forme d’unité d’information correspondant à des mots, des phrases ou des idées générales 29 �issus des discours transcrits qui sont présentés comme résultats de notre travail en lien avec les objectifs du mémoire. Le second chapitre consacré au cadre de l’étude et méthodologique de recherche nous a permis de circonscrire notre travail de recherche à savoir définir le cadre juridique et institutionnel de l’EMA, les zones d’étude. Également, les aspects liés à la méthode de collecte et d’analyse des données de terrain ont été abordés. Ce travail de bureau sera complété par le travail de terrain dans la seconde partie de notre travail de recherche. Le troisième chapitre mettra l’accent sur la présentation des résultats et discussions. 30 �CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS ET ANALYSES Ce chapitre présente les résultats issus de l’analyse des données collectées, mettant en lumière la gouvernance de l’EMA au Burkina Faso. L’analyse des résultats repose sur les outils méthodologiques définis précédemment, avec un focus particulier sur les forces et faiblesses de l’EMA et les mesures à prendre pour une EMA responsable au Burkina Faso. La première partie expose les principaux résultats, illustrés par des graphiques et tableaux pour une compréhension claire. La seconde partie offre une interprétation approfondie, en identifiant les forces, faiblesses, opportunités et menaces pour une exploitation minière artisanale responsable. Enfin, le chapitre propose des recommandations concrètes pour une EMA responsable au Burkina Faso et une bonne gouvernance. I. LA PRESENTATION DES DONNEES RECUEILLIES ET ANALYSES I.1 La perception de l’EMA telle que pratiquée au Burkina Faso Les données collectées mettent à nu la problématique de l’exploitation artisanale de l’or dans ces deux communes du Burkina Faso. Concernant l’ancienneté, il ressort que la majorité à plus de 20 ans d’ancienneté sur les deux sites d’étude. I.1.1 Répartition des enquêtés selon leur ancienneté dans l’EMA Figure 1: Ancienneté des artisans miniers enquêtés dans les deux sites de Dano et de Méguet Ancienneté dans l'orpaillage 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% depuis plus de 20 ans entre 15 à 20 ans moins de 15 ans Source : données d’enquête terrain, novembre 2024 31 �La figure n° 1 montre que des 69 creuseurs d’or rencontrés, 66,18% pratiquent l’extraction artisanale de l’or depuis plus de 20 ans, 22,47% entre 15 et 20 ans et 7,35% moins de 15 ans. L’exploitation artisanale est perçue comme une activité génératrice de revenus par les artisans miniers et certains d’entre eux (59,42%) la considèrent comme une bonne pratique comme l’indique la figure n°2. Ce qui pourrait expliquer l’engagement de nombreuses personnes dans l’activité malgré les risques. I.1.2. Répartition des enquêtés selon leur appréciation des pratiques de l’EMA Figure 2 : Appréciation des pratiques dans l'activité minière artisanale Appréciation des différentes pratiques de l’orpaillage dans les sites miniers artisanaux 20,01 8,07 59,42 12,5 bien mauvais ne peux pas apprécier autre Source : données d’enquête terrain, novembre 2024 La majorité des acteurs interviewés reconnaissent que l’EMA est l’un des premiers moteurs du développement de notre pays avec des millions de personnes qui y bénéficient. Elle participe à la résilience des populations et à la réduction du chômage des jeunes, cependant, elle est caractérisée par son informalité de laquelle découle plusieurs autres problèmes. Les données collectées révèlent en outre que les artisans miniers continuent d’utiliser des produits chimiques dans le traitement du minerai en vue de l’extraction de l’or. Un élu local de Méguet rencontré relève que « la circulation des produits chimiques est interdite par la loi, mais ils sont toujours utilisés de façon frauduleuse par les artisans miniers de la province du Ganzourgou ». En effet, les creuseurs ayant participé à l’étude reconnaissent qu’ils utilisent les produits chimiques dans le traitement du minerai. 32 �I.1.3. Répartition des types de produits chimiques utilisés par les artisans miniers dans le traitement du minerai Figure 3 : Répartition des types de produits chimiques utilisés par les artisans miniers dans le traitement du minerai Répartition des produits que les orpailleurs continuent d'utiliser dans le traitement de l'or 38% 56% 34% Mercure cyanure autres Source : données d’enquête terrain, novembre 2024 Selon l’étude réalisée sur le sujet par le SP/CONEDD (2013), l’économie burkinabè perd chaque année 15,1 milliards de dollars (soit 19,2% du PIB) du fait de l’utilisation des produits chimiques dans le secteur minier. Les coûts les plus importants relèvent de la santé humaine et atteignent respectivement 2,1% (production de coton) et 13,6% (extraction de l’or) du PIB et des dommages causés au capital naturel, notamment le sol et l’eau (6,1% du PIB). I.2. L’appréciation du cadre légal régissant l’EMA au Burkina Faso L’exploitation minière au Burkina Faso, est encadrée par le Code minier et ses textes d'application en cours d’élaboration/adoption. Le dernier en date a été a été adopté le 18 juillet 2024 par l’Assemblée législative de transition (ALT). Il s’agit de la Loi n°0162024/ALT portant code minier du Burkina Faso. Ce code établit les principes fondamentaux régissant l'exploitation minière artisanale de substances de mines. Il distingue deux types de titres miniers et autorisations : l'Autorisation d'Exploitation Artisanale (AEA), destinée aux coopératives et aux particuliers burkinabè, et le Permis d'Exploitation Semi-Mécanisée (PESM), réservé aux sociétés de droit burkinabè. Bien que ces deux titres et autorisations soient distincts le code minier (article 90), prévoit qu’un 33 �titulaire d'une AEA puisse demander un PESM, sous réserve de respecter la réglementation en vigueur. Cela permet aux exploitants de progresser vers une exploitation plus mécanisée tout en restant dans le cadre légal. Cependant, l'AEA n'exclut pas les activités de recherche sur la même surface qu'elle couvre. Si cette superficie est octroyée sous un permis de recherche, le renouvellement de l'AEA nécessite l'autorisation du titulaire du permis. De plus, en cas d'attribution d'un permis d'exploitation industrielle pour la même zone, l'AEA ne peut être renouvelée. Dans un tel cas, le Code minier offre au bénéficiaire de l'AEA deux options : soit entrer dans le capital social de la société exploitante à hauteur d'au moins 10 %, soit percevoir une indemnisation. Pour la commercialisation, les détenteurs d’AEA sont tenus de vendre la totalité de leur production à un comptoir établi sur le territoire national ou à l’organisme public d’achat et vente d’or qu’est la SONASP. En termes d’encadrement, il existe aussi un dispositif national dont le mandat repose sur le suivi-contrôle des activités de la mine artisanale, la sensibilisation, formation/information des acteurs, l’appui à l’organisation et à la formalisation, mais ces derniers peinent à réglementer le secteur. Le nouveau code met l’accent sur la formalisation de l’EMA qui est informelle et non régulée. Cela permettrait de mieux encadrer les pratiques, d'assurer la sécurité des mineurs et de protéger l'environnement. Le cadre légal est diversement apprécié par les acteurs rencontrés. Les artisans miniers trouvent que le cadre légal n’est pas en leur faveur. La mine industrielle est privilégiée par rapport à la mine artisanale, ce qui entraine des conflits en cas de présence d’artisans miniers sur un permis de recherche ou d’exploitation. Aussi, les artisans miniers disent ne pas obtenir de soutien de la part des autorités. Pour les autres acteurs interviewés (cadres du MEMC, autorités locales), le cadre législatif est insuffisant, parfois mal interprété ou méconnu, mais des améliorations sont constatées dans le nouveau code avec par exemple, la disposition en l’article 89 du code minier de créer des « couloirs d'exploitation artisanale » et les acteurs attendent sa mise en œuvre pratique sur le terrain. On constate aussi une volonté clairement affichée de l’État d’encadrer ce secteur sous toutes ses formes d’exploitation. En somme, le code minier de 2024 pourrait représenter une opportunité pour améliorer la situation des mineurs artisanaux au Burkina Faso, tout en veillant à la durabilité 34 �environnementale et au développement économique local. Toutefois, son succès dépendra de l'engagement des autorités et de la coopération des acteurs concernés. I.3. Les contraintes et défis liés à l’organisation du secteur de la mine artisanale L’informalité des sites visités n’est pas ainsi due à la passivité des acteurs, mais à plusieurs facteurs, dont la priorisation des exploitations à grande échelle au mépris des petits exploitants qui se voient refuser les AEA sur des permis d’exploration ou des permis industriels, (Geenen, 2012). Du point de vue des acteurs interviewés, les contraintes et défis liés à l’organisation du secteur de la mine artisanale sont énormes. Ceux-ci vont de la faible volonté des artisans miniers à se déclarer et à l’insuffisances des ressources des administrations à couvrir tout le territoire national. En effet, les artisans miniers sont réticents à se déclarer et organiser leurs activités car cela sous-entend pour eux de payer des taxes à l’État alors que selon eux, l’État ne les soutient pas, ne leur apporte pas l’appui financier et technique nécessaire au développement de leur activité. L’État leur impose aussi de vendre leur production aux comptoirs agrées ou à la SONASP alors qu’ils sont redevables vis-à-vis de ceux qui préfinancent l’activité. Aussi, les longues procédures pour la formalisation, le coût de l’AEA, l’éloignement de l'administration des mines avec les sites MAPE, la corruption ne sont pas de nature à faciliter la formalisation. Le code pourrait inclure des dispositions pour garantir les droits des mineurs artisanaux, leur offrant un cadre légal pour exercer leur activité. Cela pourrait également inclure des mesures de protection sociale et environnementale et des formations pour améliorer leurs compétences. Le code pourrait également aborder la question du partage des ressources entre les grandes entreprises minières et les mineurs artisanaux, favorisant une coexistence plus harmonieuse et équitable. Aussi, les insuffisances du cadre institutionnel et réglementaire, le nombre élevé d’acteurs et de sites disséminés sur tout le territoire, l'aspect dynamique et anarchique des exploitations minières artisanales, aggravé par l'insuffisance de personnel pour l'encadrement des activités sur les sites sont de véritables contraintes à une bonne gouvernance de l’EMA. II. L’ANALYSE DES DONNEES II.1. Analyse des forces et faiblesses de l’EMA 35 �Pour cette analyse l’outil FFOM a été utilisée Tableau 2 : Analyse des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces de l’EMA Forces : • • • Faiblesses : Capacité à lutter contre le chômage • Caractère informel de la majorité des (Selon Zongo (2020), les estimations sites ; de la direction des Mines du Burkina • Nombre élevé et inaccessibilité de Faso donnent à l’orpaillage 80% de certains taux d’insertion des jeunes au moment publique ; où ceux de de l’État seraient de l’ordre • Destruction de 1 à 10%) ; l'environnement, l’air et l’eau ; Importante source de revenus (entre • Commercialisation frauduleuse ; 150 000 et 2 000 000 fcfa/ mois) ; Faible voire non contribution aux Contribution à la résilience • des populations ; sites par et l’administration pollution de budgets des collectivités territoriales ; • Rivalité accrue entre artisans miniers • Contribution au développement local ; • Existence de textes législatifs ; • Existence d’une structure de tutelle ; orpailleurs ; • Existence de faitières d’organisation • Méconnaissance de la règlementation défendant les intérêts des orpailleurs ; accompagnée de son faible respect par Existence de sites à grand potentiel. la majorité des acteurs ; • pour l'accès à la ressource ; • • Conflits récurrents ou latents entre Faible application des textes par les autorités ; • Source de problèmes de santé du fait de la faible protection et de l’inhalation des produits chimiques utilisés ; • Opportunités : • Existence Exploitation des femmes et des enfants. Menaces : d’un soutien important actuellement politique • Concurrence avec les mines industrielles qui ont plus de pouvoir et de ressources 36 �• Nouveau code minier de juillet 2024 • Règlementations avec des dispositions plus favorables à strictes vis-à-vis de l’EMA l’EMA • • Existence de programmes de formation • nationales trop Conflits/insécurité Instabilité politique au profit des artisans miniers • Augmentation de la demande en or au niveau national et international • Cours mondiale élevé de l’or II.2. Les facteurs limitant l’encadrement de l’EMA Il faut noter qu’environ 2% des sites miniers artisanaux sont officiellement couverts par des autorisations administratives. La grande majorité des exploitations minières artisanales ne sont pas couvertes par des Autorisations d’Exploitation Artisanales (AEA) et des conventions de gestion signés sous l’ancien code minier. Cela contredit le régime de l’autorisation préalable prévu par l’article 8 du Code minier. Le défaut de formalisation relevé ci-dessus, fait que les autres dispositions d’encadrement de l’EMAPE prévues dans le Code minier et ses textes règlementaires ne sont pas respectées par les artisans miniers. En plus, très peu d’exploitants artisanaux, environ 10 000 sur une estimation de 2 000 000 (SONASP, 2024) sont immatriculés par l’Administration des mines. L’étude d’identification des meilleures options pour une exploitation minière artisanale et à petite échelle responsable au Burkina Faso (CAERD, 2021) mentionne les aspects de la règlementation en déphasage avec les pratiques de l’EMA. L’analyse montre que la crise de confiance entre les acteurs des mines artisanales et les autorités ou les collectivités territoriales est née de la réglementation instaurée dans ce secteur, notamment l’interdiction de l’utilisation de produits chimiques et d’énergie mécanique, l’exigence de l’autorisation préalable et la formalisation de la pratique n’ont pas été favorablement accueillies par les artisans miniers. En effet, A Medinilla, P Karkare et T Zongo, (2020), rapportent que selon les artisans miniers, la règlementation relative à l’organisation de la commercialisation de l’or serait inadaptée, car élaborée sans tenir compte de la réalité de l’exploitation artisanale. 37 �Selon le CAERD, l’ensemble de ces défauts de formalisation a également entrainé le nonrespect des autres dispositions d’encadrement de l’EMAPE prévues dans le Code minier. En effet, il ressort que le besoin de contrôle des revenus liés à l’extraction artisanale de l’or avait conduit à des dérives de la part des comptoirs durant des années, entraînant des difficultés dans l’exercice du métier d’orpailleur. On note aussi une concentration des différentes directions du Ministère de l’Energie, des Mines et des Carrières (MEMC) à Ouagadougou démontrant la faible présence de l’État sur le terrain. Le MEMC ne dispose que de directions régionales récemment installées (2023) sans personnel ni infrastructures (seul un directeur régional nommé) et est donc faiblement représentée auprès des artisans miniers sur le terrain à l’exception de l’ANEEMAS qui disposait d’une dizaine de bureaux d’encadrement délocalisés et qui n’existe plus aujourd’hui. Cette situation ne facilite pas le rapprochement et le renforcement du climat de confiance entre les acteurs de l’EMA et le MEMC. Une des conséquences de cette absence de l’État est le manque d’accompagnement formel des orpailleurs au plan financier pour la professionnalisation de la filière. La concrétisation de l’appui technique de l’État pourrait inciter les acteurs à la formalisation. Selon les orpailleurs interviewés, l’approche de l’agence pour l’établissement des documents de propriété est mauvaise. Au lieu de proposer d’abord des sources de financement, elle impose la manière dont elle achète l’or que les orpailleurs ont extrait à l’aide de crédits obtenus auprès de leurs patrons. Le cadre légal devrait plus prendre en compte les réalités actuelles du secteur minier artisanal et avec une forte volonté politique pour son application. Les insuffisances liées à la régulation de l’orpaillage résultent de l’État qui n’arrive pas à faire appliquer ses propres textes et du manque de transparence grandiose dans le secteur de la mine artisanale. Mettre en place une structure étatique pour la réguler correctement serait une occasion pour booster l’activité, mais mettre en place un arsenal de mesure pour combattre l’activité orpaillage au profit de la mine industrielle serait contre-productif au Burkina Faso. Même si le secteur minier ne représente pas le seul poumon de l’économie Burkinabé, la formalisation de l’orpaillage est une opportunité de taille pour les zones de production. C’est dans ce cadre que Campbell (2007) estime qu’avec la valorisation des matières 38 �premières exploitées, la création de liens d’entraînements avec les autres secteurs de l’économie peut créer une dynamique de développement importante. Le nouveau code minier de 2024 se veut plus rassurant quant à la ferme volonté des autorités d’encadrer le secteur plutôt que de l’interdire selon une approche co-construite par l’ensemble des acteurs. II.3. Analyse des approches d’EMA responsables promues Dans le but d’atténuer les impacts négatifs de l’EMAPE et d’accroître sa part contributive au développement durable, des initiatives pour une exploitation minière artisanale organisée, encadrée et respectueuse des droits humains au Burkina Faso ont été relevées. Nous avons retenu 2 projets comme annoncé dans la méthodologie. • Planet Gold, 2019-2023 • Le Projet « Or propre » 2018-2020 II.3.1 Le projet Planet GOLD Le projet Planet GOLD Burkina Faso (dont le titre complet est : « GEF GOLD : contribution à l’élimination du mercure et à l’amélioration de la chaîne d’approvisionnement en or dans le secteur de l’orpaillage) est mis en œuvre par deux principaux partenaires que sont l’ONUDI — agence en charge de la mise en œuvre du projet pour le FEM — et l’organisation de la société civile Artisanal Gold Council (AGC) — agence en charge de l’exécution du projet pour le FEM. Ces deux partenaires ont collaboré pour démontrer une approche opérationnelle de l’extraction d’or propre par de petits entrepreneurs locaux, en combinant la construction d’un site pilote pour l’extraction d’or sans mercure avec un programme de formation pour les artisans miniers actifs ou nouvellement installés, ainsi qu’un accès facilité au crédit formalisé pour ces entrepreneurs. Le site pilote est dans la commune de Dano dans la région du Sud-Ouest, une région où l’orpaillage mécanisé est en plein essor, et où les problèmes d’insécurité sont moins présents que dans d’autres régions du pays. 39 �Photo 3 : Système de traitement sans mercure installé à Dano Source : auteure, collecte des données, novembre 2024 II.3.2 Le projet pilote « or propre » Le projet pilote « or propre » est une expérimentation technique et sociale d’organisation de la filière artisanale de l’exploitation aurifère réalisée dans trois communes (Zorgho, Boudri et Meguet) situées dans la province du Ganzourgou (Burkina Faso) depuis 2018. Elle consiste notamment à l’expérimentation d’un outil de traitement de l’or par la méthode gravimétrique. Eau Vive Internationale a bénéficié du concours financier de partenaires (Grand Reims en France, de l’Ambassade de France au Burkina Faso ainsi que de la Coopération Suisse) pour conduire ce projet pilote de promotion de pratiques vertueuses dans l’exploitation artisanale de l’or. La majorité des artisans miniers qui ont participé aux entrevues ont souligné que les projets « Or propre » et « Planet Gold » sont pertinents et souhaitent qu’ils soient maintenus sur les sites d’orpaillage. Un artisan minier de Dano souligne : « le projet tel que je le comprends est bien. Il répond à nos attentes par rapport à la protection de notre santé, celle de nos animaux et de l’environnement. Il résout également le problème de la pénibilité du traitement du minerai et le risque de blessures ». Il ressort que le projet pilote “Or propre” qui vise l’accompagnement des communes à la structuration du secteur minier artisanal, à l’organisation des artisans miniers et à la gestion 40 �participative, intégrée de l’exploitation aurifère artisanale cadre avec les priorités des communes. De plus, le projet “Or propre”, en proposant la centrifugeuse à la place des produits chimiques pour le traitement du minerai, est soucieux de la santé des populations et de l’environnement et met l’accent sur la gestion durable des ressources naturelles dans les communes ciblées pour une amélioration des conditions de vie des artisans miniers et des populations environnantes. Cependant, le constat est que malgré l’appréciation positive des deux projets, les mauvaises pratiques persistent, c’est-à-dire l’usage combiné de la centrifugeuse et des produits chimiques prohibés. La majorité des acteurs, jusqu’à 75% des creuseurs pensent que la centrifugeuse ne capte pas tout l’or et 7% d’entre eux n’ont pas du tout confiance à la machine, et quelque uns n’ont pas accepté ces projets car ils estiment que l’or de la centrifugeuse est très fin et volatile comparativement à l’or traité avec le mercure qui est sous forme de boule. On peut donc en conclure que les artisans miniers apprécient bien la centrifugeuse, mais préfèrent l’associer aux produits chimiques notamment le cyanure pour la granulation du métal. Tableau 3 : Appréciation des orpailleurs sur les équipements promus par le projet « or propre » Élément d’appréciation Proportion des creuseurs Augmentation des rendements de production versus les 88% procédés traditionnels Augmentation probable des revenus 54% Réduction de l’utilisation du mercure et du cyanure 23% Réduction du temps et de la pénibilité du travail 94% Santé humaine et animale ; protection de l’environnement 75% Effets sur les femmes et les enfants 16% Réduction des conflits 68% Source : rapport d’évaluation finale projet OR Propre Plusieurs leçons ont été tirées de ces expériences pour une mise en œuvre réussie à savoir la nécessité de maintenir une bonne communication et sensibilisation durant tout le processus du projet afin d’obtenir la confiance des artisans miniers, l’application 41 �des « sanctions » contre la vente et/ou l’achat de tout produit chimique (mercure et cyanure), la mise en place d’un comité de suivi représentatif de toutes les couches sociales (hommes, femmes, jeunes, personnes âgées ; leaders religieux et coutumiers, élus locaux, OSC, etc.) afin d’assurer un suivi participatif du processus et pour plus de transparence et pour renforcer la confiance des bénéficiaires, la prise en compte du genre et la mise à disposition d’outils de traitement avec des taux de rendements significativement supérieurs aux procédés traditionnels rendant superflus toute tentative postérieure de traitement avec le mercure. Des propos des parties prenantes, la communication, la sécurité et la motivation sont les clés de réussite d’un projet œuvrant pour une « EMA responsable ». En termes de conclusion partielle, ce troisième chapitre nous a permis d’apprécier les forces et les faiblesses et l’EMA qui montrent que malgré ses impacts négatifs, ses retombées économiques sont énormes, d’où la nécessité de l’encadrer plutôt que de réprimer. Le cadre réglementaire devrait favoriser l’encadrement, la réglementation de l’EMA sans que les orpailleurs ne le vivent comme la volonté de l’Etat de les contrôler. Des pilotes de projets promouvant des technologies alternatives à l’utilisation des produits chimiques ont été mis en œuvre avec des résultats satisfaisants, reste à l’Etat de s’en approprier et améliorer le processus. 42 �CONCLUSION GENERALE Ce présent mémoire a exploré les effets de la gouvernance sur l’EMA au Burkina Faso en se concentrant sur les communes de Dano et Meguet. L’objectif global de cette recherche d’analyser l’effet de la gouvernance sur l’EMA et de façon spécifique, i. Examiner les forces et faiblesses de l’EMA au Burkina Faso ; ii. Identifier les facteurs explicatifs de l’échec des tentatives d’encadrement de l’EMA au Burkina et iii. Proposer des mesures à prendre pour une EMA responsable. A travers une méthodologie adaptée, ce travail a mis en relief des résultats significatifs, notamment les forces et faiblesses de l’EMA, les facteurs explicatifs des échecs des tentatives d’encadrement mais a aussi permis d’identifier des mesures pour une EMA responsable. Les analyses montrent que l’EMA, bien qu’informelle présente un potentielle énorme en termes de contribution au développement local, réduction du chômage, pour peu qu’elle bénéficie d’un accompagnement conséquent de la part des autorités, d’une bonne gouvernance. On voit bien que les faiblesses de l’EMA sont fortement liées à la faiblesse de la gouvernance du secteur par les autorités, cela ayant entrainé son développement anarchique. Ce point nous permet de faire le lien avec nos hypothèses formulées au départ, qui pour l’ensemble, se confirment. Concernant l’hypothèse 1 qui affirme que le manque d’inclusion et la non prise en compte des intérêts spécifiques de plusieurs acteurs locaux impliqués dans le secteur de l’EMA (orpailleurs, chefferies traditionnelles, autorités locales, etc.), l’informalité, les impacts environnementaux et sanitaires etc, constituent les faiblesses de l’EMA au Burkina Faso, corrobore avec les résultats de nos travaux. Pour l’hypothèse 2, qui affirme que l’insuffisance de solutions innovantes aux problèmes causés par l’EMA, expliquent l’échec des tentatives d’encadrement de l’EMA au Burkina Faso, elle se confirme partiellement à travers l’analyse des deux projets promouvant un « Or responsable ». Cependant, il faudrait noter aussi que, l’ignorance des orpailleurs qui ne connaissent que ce qu’ils ont toujours vu faire, utiliser le mercure pour l’amalgamation et pratiquer la cyanuration pour extraire le maximum d’or. Enfin, l’hypothèse 3 affirmait que l’amélioration des textes réglementaires en faveur de l’EMA faciliterait son encadrement est aussi partiellement vérifiée, car nous avons vu 43 �qu’au-delà des textes, le préfinancement de l’activité est nécessaire pour maitriser toute la chaine, de l’extraction à la commercialisation. Pour améliorer l’EMA, nous formulons les implications de politiques économiques cidessous. Implications de politiques économiques Dans le cadre de la politique minière du Burkina, le pays a fait l’option de la formalisation des sites miniers artisanaux informels à travers l’octroi d’autorisation ou de permis d’exploitation en témoigne les innovations du nouveau code minier de 2024. Aussi une stratégie nationale d’encadrement du sous-secteur est en cours d’élaboration. Ces nouvelles orientations sont perçues comme une opportunité de soutien politique permettant de règlementer le sous-secteur. L’approche du gouvernement vise à transformer le secteur dans son ensemble, de la formalisation des sites d’extraction minière artisanale à la commercialisation et à l’exportation de l’or extrait de manière artisanale. Suite à notre recherche nous pouvons formuler plusieurs recommandations dans le sens d’améliorer la gouvernance pour une EMAPE responsable sur 4 axes repris ci-dessous. Sur la formalisation des sites qui est la première étape pour intégrer les activités minières artisanales dans l'économie, elle est loin d’être une solution miracle. Elle doit tenir compte de la dynamique de pouvoir existante dans et autour d’un site minier. Pour qu'un groupe de mineurs puisse s'organiser durablement en coopérative, des incitations commerciales et sectorielles sont donc nécessaires. Les procédures de formalisation doivent être allégées et suffisamment communiquées aux acteurs. Sur les alternatives technologiques, il ressort qu’à ce stade, il n’existe pas de solution parfaite pour remplacer l’utilisation du mercure et / ou du cyanure dans les mines artisanales. Le concentrateur centrifuge a montré des résultats prometteurs (jusqu’à 6070%) mais Il n’existe pas non plus de solution pour extraire les 30-40% restants sans traitement chimique, ce qui signifie qu’après le traitement centrifuge, des produits chimiques seraient toujours appliqués sur le résidu afin d’en extraire la plus grande quantité possible. D’où la nécessité de contrôler avec la mise en place de centres de traitement mutualisés qui au-delà des aspects technologiques doivent prendre en compte la cyanuration contrôlée, mais également présenter une analyse de rentabilisation adaptée et établir une relation de confiance avec les mineurs, les communautés et les autorités. 44 �Sur la gouvernance du sous-secteur, nous avons vu des tentatives précédentes d’encadrement de l’Etat (ANEEMAS) que l’éloignement des sites miniers des centres de décision ne facilite pas l’encadrement de l’activité au vu de la façon dont l’activité s’est développée. Alors que l'exploitation minière a lieu au niveau local, l'approche adoptée par l'État est fondamentalement centralisée, avec une implication minimale des collectivités territoriales, ce qui constitue une lacune importante dans la vision du gouvernement sur l'exploitation minière. La vaste étendue de l'exploitation minière artisanale dans le pays signifie qu'une solution rapide est impossible. Pour transformer le secteur, il est nécessaire d'adopter une approche « bottom-up » commençant au niveau local, qui évoluera d'un cas à l'autre en fonction des facteurs de l'économie et de la communauté locale (relations avec les autorités locales, rôle des chefs traditionnels, etc.) ; une approche qui lie les efforts de formalisation aux objectifs de développement local et rural, ainsi que le renforcement de la gouvernance locale dans les zones concernées par l'exploitation minière. En considérant le secteur artisanal, pas simplement comme un problème, mais comme une activité économique viable dans les zones rurales, des opportunités se présentent pour redéfinir le secteur de manière à répondre aux défis du développement local. Ceci comprend : - le réinvestissement des revenus miniers dans les activités économiques locales et le développement rural - le développement et la promotion de nouvelles formes de services essentiels aux activités minières artisanales - le renforcement de la gouvernance locale de l'exploitation minière, y compris la surveillance de l'environnement, les mesures de sécurité et la fiscalité locale - l’établissement de couloirs d’artisanat minier avec un accès sécurisé et à long terme - l’appui à une commercialisation à la fois rentable et équitable. La gouvernance locale est une lacune majeure dans la manière dont la question de l’exploitation de l'or est abordée au Burkina Faso. Une approche inclusive (bottom-up) est nécessaire pour habiliter légitimement les autorités locales à jouer un nouveau rôle dans et autour des opérations artisanales. Concernant la commercialisation les dernières décisions de l’autorité (reprises dans le code minier de 2024) sur l’interdiction d’exportation de l’or et l’obligation de vente aux comptoirs agrées ou à la SONASP est une bonne chose. Seulement, elles doivent s’accompagner de mesures incitatives (préfinancement de l’extraction, prix d’achat incitateur supérieur à celui de la contrebande) pour l’orpailleur. 45 �L'exploitation minière artisanale est également un problème fondamentalement régional. Les frontières poreuses dans la sous-région font que l'or passe d'un pays à l'autre sans trop d'effort. Les chiffres des importations et des exportations montrent que le commerce de l'or en Afrique de l'Ouest est aussi opaque qu’élevé. Une harmonisation des politiques dans les pays de la région sera déterminante pour résoudre le problème de la contrebande. Pour relever le défi de mettre en place une EMA responsable au Burkina Faso, il est nécessaire d’adopter et de promouvoir les meilleures pratiques dans les domaines de l’encadrement, de la formalisation, du respect des droits humains et de l’environnement. Pour cela, une synergie des actions de l’ensemble des acteurs et parties prenantes dans le processus d’octroi des autorisations et le suivi de l’EMAPE est nécessaire. Toute tentative visant à transformer durablement le secteur de l'or nécessitera de prendre en compte les intérêts, enjeux et les motivations des différents acteurs de la filière. 46 �BIBLIOGRAPHIE Alfonso Medinilla, P. K. (2020). Encadrer à nouveau l’artisanat minier au Burkina Faso : vers une approche contextualisée. Centre européen de gestion des politiques de développement (ECDPM). Arnaldi di Balme, L., et Lanzano, C. (2014). Gouverner l’éphémère. Étude sur l’organisation technique et politique de deux sites d’orpaillage (Bantara et Gombélèdougou, Burkina Faso). 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Quelles sont les principales missions et responsabilités de votre institution ou service en lien avec l’artisanat minier ? 2.1 Que pensez-vous de l’Exploitation Minière Artisanale (EMA) telle que pratiquée au Burkina ? (Énumérez les forces) 2.2. Que pensez-vous de l’Exploitation Minière Artisanale (EMA) telle que pratiquée au Burkina ? (Énumérez les faiblesses/difficultés) 3. Quelle appréciation faites-vous du cadre légal qui régit les activités minières, en particulier celui de la mine artisanale ? 4. Quelles sont les contraintes liées à l’organisation du secteur de la mine artisanale ? 5. Quels sont les principaux défis et contraintes auxquels vous êtes confrontés dans l’exercice de vos attributions, notamment en matière d’encadrement et de délivrance des titres liés à l’artisanat minier ? 6. De quels moyens d’action disposez-vous pour le respect de la convention de Minamata dans le secteur minier artisanal de l’or ? 7. Qu’est ce qui doit être fait pour que l’EMA devienne respectueuse de la convention de Minamata de façon spécifique et globalement de l’environnement ? 8. Quelles propositions d’actions faites-vous pour une meilleure organisation des exploitants mineurs et du secteur de la mine artisanale ? 9. Quelles propositions pour une meilleure gouvernance du secteur minier artisanal ? II°) Guide adressé aux acteurs locaux de la commune (Président de délégation spéciale, Haut-commissaire, service de sécurité police/gendarmerie, agent de l’environnement) 1. Quelles sont vos attributions spécifiques dans le cadre de l’exploitation minière artisanale ? 2. Pouvez-vous nous parler de l’exploitation minière artisanale de l’or dans votre localité ? (ampleur, forces, faiblesses) 3. Quelle appréciation faites-vous du cadre légal qui régit les activités minières, en particulier celle de la mine artisanale ? 4. Quelles sont les contraintes liées à l’organisation du secteur de la mine artisanale ? 5. Quels sont les défis et les contraintes spécifiques que vous rencontrés dans le cadre de vos attributions ? 51 �6. Quelles propositions d’actions faites-vous pour une meilleure organisation des exploitants mineurs et du secteur de la mine artisanale ? 7. Quelles propositions pour une meilleure gouvernance du secteur minier artisanal ? III°) Questionnaire adressé aux artisans miniers et faitières d’artisans miniers 1. Quelle est votre ancienneté dans l’exploitation minière artisanale ? /__/ 0 à 5 ans /__/ 5 à 10 ans /__/ 10 à 15 ans /__/ 15 à 20 ans /__/ Plus de 20 ans 2. Êtes -vous légalement reconnu ? (AEA ? Carte d’artisan minier ou autre ?) /__/ Autorisation d'exploitation artisanale (AEA) /__/ Carte d'artisan minier /__/ Carte de fournisseurs de service /__/ Carte de collecteur d'or /__/ Autre : 3. Quelles sont les faitières d'artisans miniers présentes sur le site ainsi que les coopératives ? 4. Quelle activité faites-vous sur le site ? /__/ Creuseur /__/ Propriétaire de trou /__/ Concassage de minerai /__/ Broyeur de minerai /__/ Responsable du site /__/ Collecteur d'or /__/ Autre : 5. Que pensez-vous de votre activité ? 6. Quel est votre revenu moyen mensuel (responsable du site, propriétaire du trou, creuseur, broyeur, concasseur, laveur et dynamiteur) ? 7. Quelle appréciation faites-vous du cadre légal qui régit votre activité ? 8. Quelles sont les principales difficultés que vous rencontrez dans vos activités ? 9. Quelles sont vos attentes et vos besoins en matière d’accompagnement, de formation, de financement, etc. 10. Y a-t-il d'autres informations pertinentes que la faitière souhaite partager concernant ce sujet ? 52 �TABLE DES MATIERES DÉDICACE ......................................................................................................................................... ii REMERCIEMENTS ............................................................................................................................ iii LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................................ v LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................... v LISTE DES PHOTOS ........................................................................................................................... v SIGLES ET ABRÉVIATION .................................................................................................................vii INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................................. 1 CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL ET REVUE DE LITTERATURE ....................................................... 7 I. II. CADRE CONCEPTUEL ................................................................................................................ 7 I.1 Exploitation minière artisanale (EMA) ............................................................................. 7 I.2 Exploitation Responsable................................................................................................. 8 I.3 Gouvernance.................................................................................................................... 9 REVUE DE LITTERATURE SUR LE LIEN ENTRE LA GOUVERNANCE ET L’EMA .......................... 10 CHAPITRE II : CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE ........................................ 17 I. LE CADRE DE L’ETUDE ................................................................................................................. 17 I.1 Cadre juridique ..................................................................................................................... 17 I.2 Cadre institutionnel .............................................................................................................. 19 I.3 Description de l’EMA au Burkina Faso .................................................................................. 21 1.4. Présentation des zones d’études ........................................................................................ 24 II. LES APPROCHES METHODOLOGIQUES ...................................................................................... 26 II.1 Champ d’analyse ............................................................................................................ 26 II.2 La population ................................................................................................................. 26 II.2.1 L’échantillonnage ................................................................................................... 27 II.2.2 Les outils de collecte .............................................................................................. 28 II.2.3 Les entretiens......................................................................................................... 29 II.3 La méthode de collecte et technique d’analyse des données ....................................... 29 II.3.1 La méthode de collecte et de traitement des données ......................................... 29 II.3.2 L’aperçu du modèle d’analyse ............................................................................... 29 CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS ET ANALYSES ....................................................... 31 I. LA PRESENTATION DES DONNEES RECUEILLIES ET ANALYSES.................................................... 31 I.1 La perception de l’EMA telle que pratiquée au Burkina Faso .............................................. 31 I.1.1 Répartition des enquêtés selon leur ancienneté dans l’EMA............................................ 31 I.1.2. Répartition des enquêtés selon leur appréciation des pratiques de l’EMA ..................... 32 I.1.3. Répartition des types de produits chimiques utilisés par les artisans miniers dans le traitement du minerai ............................................................................................................... 33 53 �I.2. L’appréciation du cadre légal régissant l’EMA au Burkina Faso .......................................... 33 I.3. Les contraintes et défis liés à l’organisation du secteur de la mine artisanale ................... 35 II. L’ANALYSE DES DONNEES .......................................................................................................... 35 II.1. Analyse des forces et faiblesses de l’EMA .......................................................................... 35 II.2. Les facteurs limitant l’encadrement de l’EMA.................................................................... 37 II.3. Analyse des approches d’EMA responsables promues ...................................................... 39 II.3.1 Le projet Planet GOLD............................................................................................ 39 II.3.2 Le projet pilote « or propre » ................................................................................ 40 CONCLUSION GENERALE................................................................................................................ 43 BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 47 ANNEXES ........................................................................................................................................ 51 TABLE DES MATIERES..................................................................................................................... 53 54 � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource DROIT - ÉCONOMIE - GESTION Subject The topic of the resource ÉCONOMIE - DROIT - GESTION Description An account of the resource La collection Droit économie et gestion (DEG) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières droit, économie et gestion. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Analyse de l’effet de la gouvernance sur l’Exploitation Minière artisanale (EMA) au Burkina Faso : cas des communes de Dano et de Méguet. Description An account of the resource L’Exploitation Minière Artisanale (EMA), bien que pourvoyeuse d’emploi et de revenus pour la population Burkinabé, semble échapper aux mesures établies par la loi posant ainsi des défis sociaux, environnementaux, sanitaires et sécuritaires. Son organisation apparaît donc essentielle pour une exploitation plus responsable. Cette recherche vise à analyser l’effet de la gouvernance sur l’EMA responsable, en utilisant une méthodologie mixte combinant la recherche documentaire ainsi que des approches quantitative et qualitative via des entretiens. Les résultats mettent en évidence les forces de l’EMA, tels que la réduction du chômage, et le développement local, ainsi que ses faiblesses, notamment la dégradation environnementale, les risques sanitaires et les conflits. L’analyse des modes de gestion révèle une volonté étatique d’encadrement face à un secteur largement informel. Les leçons tirées de deux projets ayant promu des pratiques responsables montrent qu’il est possible de promouvoir un « or responsable », bien que l’élimination totale des produits chimiques reste complexe. Cela souligne la nécessité pour les décideurs d’adopter des mesures renforçant l’encadrement et le respect des droits humains et de l’environnement. Creator An entity primarily responsible for making the resource TCHIOMBIANO/YARA Jeannine Aïcha Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2025 Type The nature or genre of the resource Mémoire de master Exploitation Minière Artisanale Exploitation responsable Gouvernance https://bib.ifoad-uts.net/files/original/aedca08454ee847db61e5dde1cb226fe.PDF 180f5ffa42b65210e42cab7af47844d5 PDF Text Text MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DE LA RECHERCHE ET DE L’INNOVATION (MESRI) ------------------------------UNIVERSITE THOMAS SANKARA ------------------------------INSTITUT DE FORMATION OUVERTE A DISTANCE (IFOAD) Burkina Faso --------------------------------Unité – Progrès - Justice MEMOIRE DE FIN DE CYCLE Pour l’obtention du Master Pro en Management des ONG et Associations PROMOTION 2021-2022 LA DURABILITÉ DES SERVICES RENDUS PAR LES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS À LEURS MEMBRES : CAS DE L’APPROCHE BASÉE SUR LE DÉVELOPPEMENT DES SYSTÈMES DE MARCHÉ DANS LE CADRE DU PROGRAMME STRENGTHENING AFRICAN RURAL SMALLHOLDERS (STARS) DE ICCO-COOPERATION AU BURKINA FASO Présenté et soutenu publiquement le 28 juillet 2023 par ZONE Karim Directeur de Mémoire Docteur Adeline D. COULIBALY Maitre-Assistant en sciences économiques Institut de Formation Ouverte à Distance Université Thomas SANKARA (Ouagadougou, Burkina Faso) Juin 2023 i �DEDICACE Je dédie ce mémoire : A mon défunt père qui malgré le fait qu’il ne soit pas lui-même aller à l’école, a permis et financé mes études. A ma défunte mère qui n’a cessé de prendre soin de moi jusqu’à la fin de ses jours. Puisse ce travail vous réconforter et vous rassurer du fruit de vos sacrifices. A tous les membres de ma famille et en particulier à ma chère épouse et à mes enfants, qu’ils reçoivent ici toute ma reconnaissance pour leur assistance inconditionnelle. ii �REMERCIEMENTS Nos remerciements vont particulièrement à notre Directrice de mémoire, Docteur Adeline COULIBALY, à qui nous tenons à exprimer notre gratitude pour sa disponibilité, ses efforts et son engagement dans le cadre de notre suivi. Nous lui savons gré pour sa disponibilité à nous accompagner pour la suite. Nous adressons nos sincères remerciements à Monsieur Lassina SANOU, Représentant Pays de ICCO au Burkina Faso, pour sa grandeur d’esprit, sa disponibilité et son professionnalisme qui nous a permis de conduire à terme cette formation et surtout ces travaux. Qu’il trouve dans ce travail notre marque de considération en sa personne et notre conviction dans la mission de ICCO au Burkina. A Monsieur le Président de l’Université Thomas SANKARA et à tout son personnel, à l’ensemble du corps professoral et enseignants de l’université pour les appuis multiforme qui nous ont permis de recevoir ces connaissances de qualité. iii �Liste des Tableaux Tableau 1: Synthèse d’analyses des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces des organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS ........................................................ 24 Liste des figures Figure 1: SCHÉMA DU SYSTÈME DE MARCHÉ ..................................................................................................................... 9 Figure 2: Exemple de résultat d'une évaluation scope insight ...................................................................................... 22 Figure 3: Composition des 8 domaines d’analyse Scope Insight ........................................................................................ 23 Figure 4: Flux Financiers des activités dans le cadre du mécanisme de facturation ....................................................... 32 Figure 5: Performance de ADEP ................................................................................................................................................ 33 Figure 6: Performance URPS BM ............................................................................................................................................. 34 Figure 7: Performance FNZ ....................................................................................................................................................... 34 Figure 8: Performance GIE YERETA......................................................................................................................................... 35 Figure 9: Performance TINBA ................................................................................................................................................... 36 iv �Sigles et Abréviations ABNORM ADEP AN AUDSCOOP BV C4D CA CORDAID DDC DFID DSM FCF FCFA FENOP FFOM FNZ GIE YERETA GIZ HA HEKS Agence Burkinabè de Normalisation de la Métrologie et de la Qualité Association pour le Développement des Entrepreneurs Pacifiques Assemblée Nationale Acte Uniforme relatif au Droit des Sociétés Coopératives Besloten Vennootschap (équivalent de Sarl en français) Capital For Development Coopération Autrichienne Christian Organization for Relief and Development Aid Direction du Développement et de la Coopération Department For International Development Développement des Système de Marché Fair Climate Fund Franc de la Communauté Financière en Africaine Fédération Nationale des Organisations de Producteurs Forces, Faiblesses, Opportunités, Ménaces Fédération Nian Zwê Groupement d’Intérêt Economique YERETA Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit Hectare Hilfswerk der Evangelischen Kirchen Schweiz ICCO IMF M4P NPL ODE OHADA ONG OP ORD PDRI PLCP PPLM PTF R&D ROPPA SIP SMDR STARS URPS BM VBN Inter Church Cooperation Organization Institutions de Micro Finance Making Market Works for the Poor Netherlands Post Lotterij Office de Développement des Eglises Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique Organisation Non Gouvernementale Organisations de Producteurs Organismes régionaux de développement Programme de Développement Rural Intégré Programme de Lutte Contre la Pauvreté Pain Pour Le Monde Partenaires Techniques et Financiers Recherche et Développement Réseau des Organisations Paysannes et de Producteurs de l’Afrique de l’Ouest Société indigène de prévoyance Sociétés mutuelles de développement rural Strengthening African Rural Smallholders Union Régionale des Producteurs de Sésame de la Boucle du Mouhoun Vogelbescherming Nederland v �RESUME L’acte uniforme relatif au droit des sociétés coopératives (AUDSCOOP) adopté le 15 décembre 2010 à Lomé au Togo et entré en vigueur le 15 mai 2011 est le nouveau référentiel des sociétés coopératives de l’espace OHADA1 pour rendre des services à leurs membres. Pour ce faire, ces organisations reçoivent de l’Etat et de ses partenaires divers formes d’appuis pour leur permettre de remplir leur mission. Force est de constater que malgré leurs expériences et nombre2, l’encadrement des producteurs n’est toujours pas à la hauteur des attentes d’où le faible professionnalisme de ces derniers (faible rendements, faible qualité des produits, faible capacité de négociation et de commercialisation). De ces constats, la question du service aux membres reste posée en termes de : Comment ces organisations rendent des services à leurs membres ? Les questions spécifiques qui découlent de cette question sont : ➢ Quelles sont les besoins des membres en termes de services ? ➢ Et comment les organisations peuvent-elles assurer la durabilité des services à leurs membres ? Pour remplir leur mission d’offreur de services à leurs membres de façon durable, les organisations doivent disposer d’un mécanisme permettant le renouvellement de ces services. En d’autres termes, il faut un mécanisme ou dispositif qui permette aux membres de disposer des services dont ils ont besoins pour leurs activités et qui ne se trouvent pas gratuitement dans leur environnement. Nous avons donc dans le cadre du programme STARS, avec les huit organisations de producteurs partenaires engagés la réflexion pour aboutir à un mécanisme appelé « mécanisme de facturation des services aux membres ». La mise en place de ce mécanisme requiert des préalables pour sa réussite dont la qualité du leadership et la redevabilité. Les leçons tirées de l’expérience menées avec les organisations de producteurs de sésame nous ont enseignent que les organisations de producteurs rendent des services à leurs membres sur la base des partenariats et des appuis qu’elles reçoivent des projets, des programmes et des ONG intervenants dans leurs domaines d’activités. Toutefois, ces services rendus aux membres, s’ils sont solvables, peuvent être développés et fournis par les organisations elles-mêmes avec ou sans appuis quelconques. Pour ce faire, la question de la durabilité devrait conduire les réflexions pour une telle initiative qui devrait aboutir à un mécanisme de facturation des services afin de les rendre durables et bénéfiques aux membres. 1 Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique 2 22 284 sociétés coopératives du domaine agro-sylvo-pastoral immatriculées selon la Direction générale de la Formation et de l’organisation du Monde Rural (DGFOMR) au Burkina Faso vi �ABSTRACT The Uniform Act on the Law of Cooperative Societies (AUDSCOOP) adopted on December 15, 2010, in Lomé, Togo and entered into force on May 15, 2011, is the new standard for cooperative societies in the OHADA3 space to provide services to their members. To do this, these organizations receive various forms of support from the State and its partners to enable them to fulfil their mission. It is clear that, despite their experience and number4, the supervision of producers is still not up to expectations, hence the low professionalism of them (low yields, low quality of products, low capacity for negotiation and marketing). From these observations, the question of service to members remains in terms of: How do these organizations provide services to their members? The specific questions that arise from this question are : ➢ What are the needs of the members in terms of services? ➢ And how can organizations ensure the sustainability of services to their members? To fulfill their mission of providing services to their members in a sustainable way, organizations must have a mechanism allowing the renewal of these services. In other words, a mechanism or device is needed that allows members to have the services they need for their activities, and which are not free in their environment. We have therefore within the framework of the STARS program, with the eight partners producers’ organizations, engaged in the reflection to lead to a mechanism called "mechanism of invoicing of services to members". The establishment of this mechanism requires prerequisites for its success, including the quality of leadership and accountability. The lessons learned from the experience with sesame producers’ organizations have taught us that producer organizations provide services to their members based on the partnerships and support they receive from projects, programs, and NGO in their fields of activity. However, these services provided to members if they are solvent can be developed and provided by the organizations themselves with or without any support. To do this, the question of sustainability should lead the reflections for such an initiative which should lead to a mechanism for charging services to make them sustainable and beneficial to members. 3 Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique 4 22,284 cooperative societies in the agro-sylvo-pastoral domain registered according to the General Directorate of Training and Organization of the Rural World (DGFOMR) in Burkina Faso vii �SOMMAIRE DEDICACE ..........................................................................................................................................................................................ii REMERCIEMENTS ...........................................................................................................................................................................iii Liste des Tableaux ......................................................................................................................................................................... iv Liste des figures ............................................................................................................................................................................. iv Sigles et Abréviations .................................................................................................................................................................... v RESUME ............................................................................................................................................................................................ vi ABSTRACT ....................................................................................................................................................................................... vii INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................................................................... 1 CHAPITRE 1 : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL .................................................................................. 5 I. L’ONG ICCO Partie de CORDAID ..................................................................................................................................... 5 1.1 Historique de l’ONG ICCO Partie de CORDAID............................................................................................ 5 1.1.1. Historique de ICCO ........................................................................................................................................... 5 1.1.2. Historique de Cordaid 1.2 ........................................................................................................................... 5 Orientations stratégiques et moyens d’intervention ........................................................................................ 5 1.2.1. Orientations stratégiques ................................................................................................................................. 6 1.2.2. Moyens d’intervention ...................................................................................................................................... 6 1.3 . Interventions de ICCO Coopération au Burkina Faso ................................................................................. 6 1.3.1. 1973-1993 : Les barrages et grands aménagements ................................................................................ 6 1.3.2. 1993-2003 : Les projets intégrés .................................................................................................................... 7 1.3.3. 2003-2016 : Les projets de sécurité alimentaire et nutritionnelle ....................................................... 7 1.3.4. 2016 à nos jours : Les projets d’inclusion financière, de développement de chaîne de valeur et de biodiversité pour l’emploi et la sécurité alimentaire et nutritionnelle .......................................................... 7 II. LE PROGRAMME STRENGTHENING AFRICAN RURAL SMALLHOLDERS (STARS) ........................................... 8 III. LES PRINCIPES COOPERATIFS ET LA PROFESSIONNALISATION DES COOPERATIVES ............................... 11 3.1. Définition de la société coopérative et des principes coopératifs ............................................................... 11 3.2. Professionnalisation des sociétés coopératives ................................................................................................. 14 CHAPITRE 2 : ANALYSE DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS A OFFRIR DES SERVICES A LEURS MEMBRES .................................................................................................................................................. 16 I. FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES ET MENACES DES SOCIETES COOPERATIVES DANS LE CADRE DU PROGRAMME STARS ........................................................................................................................................................... 16 1.1 Etat des lieux des sociétés coopératives au Burkina Faso ............................................................................ 16 1.2 Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces (FFOM) des sociétés coopératives................................. 19 viii �1.2.1. Méthodologie...................................................................................................................................................... 19 1.2.2. Forces, Faiblesses, Opportunités et des Menaces des organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS .............................................................................................................................. 24 1.2.3. Analyse des résultats du tableau des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces des organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS........................................ 25 II. RENDRE DURABLEMENT DES SERVICES AUX MEMBRES DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS ... 28 2.1. Les besoins des membres des organisations en termes de services ........................................................... 29 2.2. Comment les organisations peuvent-elles assurer la durabilité des services à leurs membres ? .... 29 2.2.1. Elaboration de mécanisme de facturation des services aux membres ............................................ 30 2.2.2. Résultats à l’issue de la mise en œuvre des mécanismes de facturation ......................................... 33 CHAPITRE 3 : ANALYSE DES RESULTATS, LECONS APPRISES, CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS ..... 38 I. ANALYSE DES RESULTATS ............................................................................................................................................... 38 1.1 Analyse des résultats des organisations n’ayant pas mis en œuvre le mécanisme et n’ayant pas reçues d’appuis d’autres partenaires : cas de la Fédération Nian Zwê (FNZ) ................................................... 38 1.2 Analyse des résultats des organisations n’ayant pas mis en œuvre le mécanisme mais ayant reçues des appuis d’autres partenaires : cas de l’Union Régionale des Producteurs de sésame de la Boucle du Mouhoun (URPS BM) et du GIE YERETA ................................................................................................................... 39 1.3 Analyse des résultats des organisations ayant mis en œuvre le mécanisme de facturation avec ou sans appuis complémentaires d’autres partenaires : cas de l’Association pour le Développement des Entrepreneurs Pacifiques et de l’Association Tin Ba .................................................................................................. 39 II. LECONS APPRISES .............................................................................................................................................................. 41 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS............................................................................................................................. 42 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................................................. 44 ANNEXES......................................................................................................................................................................................... 45 Annexe 1 : Questionnaire Scope Insight .......................................................................................................................... 45 Annexe 2 : Engagement des responsables de l’organisation évaluée ..................................................................... 91 ix �INTRODUCTION GENERALE Selon le plan d’actions triennal, septembre 2004 de la Confédération Paysanne du Faso, le mouvement paysan au Burkina s’est développé de la manière suivante : ➢ avant la colonisation, les sociétés traditionnelles burkinabé connaissaient des formes d’organisations au sein de la communauté villageoise. Ces formes ont, par la suite, connu des évolutions ayant abouti à la mise en place d’organisations plus formelles et structurées ayant une envergure nationale ; ➢ à la période coloniale, la colonisation française a promu des formes d’organisations à son profit comme la Société indigène de prévoyance (SIP) dès 1893, transformées par la suite en 1956 en Sociétés mutuelles de développement rural (SMDR). C’est plus tardivement que sont nées les premières coopératives au Burkina Faso grâce aux missions religieuses, aux anciens combattants et à certains fonctionnaires ; ➢ dans les années 1960 marquant l’indépendance du pays, un Service de la coopération et de la mutualité a été mis en place pour s’occuper de l’organisation des producteurs sous l’encadrement de sociétés françaises ; ➢ à partir des années 1970 et jusqu’à la révolution d’août 1983, les Organismes régionaux de développement (ORD) remplacent les sociétés d’intervention et donnent un élan plus soutenu à la création de nombreux groupements villageois; ➢ après la révolution d’août 1983, le régime révolutionnaire a accordé une place de choix au mouvement coopératif : politique de promotion coopérative, création des structures chargées spécifiquement de leur auto-promotion et législation ; Cette initiative fut renforcée par la loi n°014/99/AN du 15 avril 1999 portant réglementation des sociétés coopératives et groupements au Burkina Faso qui propose une typologie comprenant des organisations paysannes de base créées en fonction des filières de production qui peuvent se regrouper en Unions, les Unions en Faîtières et au moins deux Faîtières pour faire la Confédération (la confédération est unique). Le caractère économique constitue l’élément prédominant au niveau des organisations paysannes reconnues sous cette loi. De nos jours, l’acte uniforme relatif au droit des sociétés coopératives (AUDSCOOP) adopté le 15 décembre 2010 à Lomé au Togo et entré en vigueur le 15 mai 2011 est le nouveau référentiel des sociétés coopératives de l’espace OHADA5. Que ce soit avant la loi 014/99/AN du 15 avril 1999 portant réglementation des sociétés coopératives et groupements au Burkina Faso, ou pendant la période d’application de cette loi ou aujourd’hui 5 Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique 1 �avec l’AUDSCOOP, l’une des missions de ces organisations est de rendre des services à leurs membres. Pour ce faire, ces organisations reçoivent de l’Etat et de ses partenaires divers formes d’appuis pour leur permettre de remplir leur mission. Force est de constater que malgré leurs expériences et nombre6, l’encadrement des producteurs n’est toujours pas à la hauteur des attentes d’où le faible professionnalisme de ces derniers (faible rendements, faible qualité des produits, faible capacité de négociation et de commercialisation). De ces constats, la question du service aux membres reste posée en termes de : Comment ces organisations rendent des services à leurs membres ? Les questions spécifiques qui découlent de cette question sont : ➢ Quelles sont les besoins des membres en termes de services ? ➢ Et comment les organisations peuvent-elles assurer la durabilité des services à leurs membres ? L’objectif principal recherché est de permettre aux organisations de producteurs de disposer d’un système leur permettant de rendre des services durablement à leurs membres. De manière spécifique, nos travaux permettront aux organisations de producteurs de : ➢ Connaître les besoins solvables7 de leurs membres ; ➢ Disposer d’un dispositif pour rendre des services à valeur ajoutées et durables à leurs membres. Pour remplir leur mission d’offreur de services à leurs membres, nous pouvons retenir que les organisations peuvent fournir des services durablement à leurs membres que si elles disposent d’un mécanisme permettant le renouvellement de ces services. En d’autres termes, il faut un mécanisme ou dispositif qui permettrait aux membres des organisations de disposer des services dont ils ont besoins pour leurs activités et qui ne se trouvent pas gratuitement dans leur environnement. Pour ce faire, nous formulons les hypothèses suivantes : ➢ Les organisations rendent des services à leurs membres que s’ils reçoivent des appuis d’un projet ou des services techniques de l’Etat ; ➢ Les besoins des membres en termes de services sont ceux qui leur permettent d’améliorer les rendements et de mieux vendre leurs productions. Le cadre conceptuel de notre travail sera basé sur l’approche de développement des systèmes de marché (DSM). Cette approche préconise que la production des biens et services se face uniquement sur une demande solvable des utilisateurs, seule gage d’adoption et de durabilité en lieu et place des 6 22 284 sociétés coopératives du domaine agro-sylvo-pastoral immatriculées selon la Direction générale de la Formation et de l’organisation du Monde Rural (DGFOMR) au Burkina Faso 7 Nous entendons par besoins solvables, les besoins pour lesquels les membres sont disposés à payer pour les recevoir 2 �subventions ou des dons à l’infini. Pour ce faire, l’approche préconise une phase test ou de démonstration pour éprouver la solution avant de passer à la phase de mise en marché. Quant à la revue de la littérature, elle sera essentiellement basée sur l’approche DSM, les différentes expériences de mise en œuvre et des évaluations de ces expériences de mise en œuvre. La stratégie que nous utiliserons pour infirmer ou confirmer nos hypothèses sera basée sur l’analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces (FFOM) des organisations de producteurs. Ces analyses nous permettront d’apprécier la capacité de organisations de producteurs à rendre des services à leurs membres tout en garantissant la durabilité de ces services. La collecte des données dans le cadre de notre travail va consister essentiellement à l’exploitation des différents rapports traitant de la question des capacités des organisations de producteurs à rendre des services à leurs membres en général et de manière spécifique à l’analyse FFOM de ces organisations dans le cadre de l’application de la loi OHADA relative aux droits des sociétés coopératives mais aussi et surtout de l’exploitation des rapports diagnostiques Scope Insight de cinq (05) organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS avec qui nous avons travaillé. Cette collecte pourrait se renforcer par une mise à jour des informations auprès des organisations concernées à travers un canevas qui sera élaboré dans ce sens et soumis aux premiers responsables et à quelques membres via google forms. Il faut noter que du fait de l’insécurité et du niveau de scolarisation des membres des organisations, l’échantillon ne concernera qu’un nombre restreint de personnes pouvant utiliser les smartphones et disposant de la connexion internet. L’analyse des données sera faite essentiellement à partir de l’analyse des rapports et compléter par l’exploitation des données collectées sur le terrain au besoin. Les données à collecter sur le terrain seront plus qualitatives que quantitatives, ce qui nécessitera une certaine rigueur dans l’analyse et la classification. Pour ce faire, le questionnaire sera composé de questions fermées que de questions ouvertes afin de faciliter le traitement et les analyses sans perdre de vue la qualité. Les résultats de notre travail contribueront à renforcer le professionnalisme et le dynamisme des organisations de producteurs et partant de l’ensemble des organisations d’économie sociale et solidaire dans la délivrance des services à leurs membres. Aussi, les partenaires techniques et financiers pourront s’appuyer sur nos résultats pour mieux accompagner et soutenir les organisations à rendre des services à leurs membres tout en garantissant la qualité et la durabilité. 3 �Notre travail se consacrera dans un premier chapitre à la revue de la littérature et au cadre conceptuel. Ce chapitre présentera aussi le programme Strengthening African Rural Smallholders (STARS) ainsi que l’ONG ICCO-COOPERATION qui a piloté sa mise en œuvre afin de placer notre travail dans son contexte. Nous aborderons ensuite le contexte dans lequel évolue les organisations de producteurs sans oublier les questions de principes coopératifs et de professionnalisation afin de mieux comprendre les enjeux auxquels sont confrontés ces organisations de producteurs. Le deuxième chapitre abordera l’analyse des capacités des organisations de producteurs à travers l’analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces afin de dégager les insuffisances à même de leur permettre de rendre des services appropriés à leurs membres. Ce chapitre abordera également la question des besoins des membres en termes de services pour leur permettent d’améliorer les rendements et de mieux vendre leurs productions mais aussi la question du comment rendre ces services de façon durables sans forcément attendre des appuis des partenaires ou des services techniques de l’Etat. Les résultats de ces deux chapitres permettront d’aborder un troisième chapitre pour apporter notre contribution et formuler des recommandations et des suggestions. Ce dernier chapitre abordera aussi les limites de notre travail, les préalables pour des organisations de producteurs professionnelles et orientées vers les besoins de leurs membres pour aboutir vers la proposition d’un système pour des services aux membres. 4 �CHAPITRE 1 : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL Ce chapitre nous permet de visiter la littérature existante sur notre problématique de recherche. Elle est si importante car de cette revue dépendra l’orientation que nous donnerons à notre travail. En plus de la revue de la littérature, le cadre conceptuel est indispensable afin de faciliter la compréhension dans l’usage de certains concepts qui pourrait changer de sens selon le contexte. Au regard de ce qui précède, nous allons dans un premier temps, faire une présentation de l’ONG ICCO, du programme STARS qui nous permet de réaliser ce travail et enfin d’aborder les principes coopératifs et la professionnalisation des coopératives. I. L’ONG ICCO Partie de CORDAID 1.1 Historique de l’ONG ICCO Partie de CORDAID L’historique de l’ONG ICCO Partie de Cordaid sera abordé à travers un résumé de l’historique de ICCO et un résumé de l’historique de CORDAID. 1.1.1. Historique de ICCO8 ICCO Coopération, Organisation Inter-Religieuse pour la coopération au développement a été créée en 1964 au Pays-Bas avec pour mission de travailler pour un monde où la population vit dans la dignité et la prospérité, et où la pauvreté et l’injustice ont disparu à travers ses cinq (05) bureaux régionaux (Afrique de l’Ouest, Afrique du Sud, du Centre et de l’Est, Amérique Latine, Asie, et Europe). A sa création par Jo Verkuyl (1908-2001), un missionnaire néerlandais, ICCO Coopération visait la lutte contre la pauvreté et l'injustice. 1.1.2. Historique de Cordaid 9 Quant à l’ONG Cordaid, c’est une organisation internationale de secours d’urgence et de développement qui travaille dans et sur la fragilité. Elle a été créée en 2000 suite à la fusion de trois (3) organisations catholiques néerlandaises de développement que sont : Memisa Medicus Mundi, Mensen in Nood/People in Need, et Cebemo. La vision de Cordaid est de parvenir à un monde sans inégalité ni exclusion. 1.2 Orientations stratégiques et moyens d’intervention Les orientations stratégiques et les moyens d’intervention seront abordés à travers une brève présentation des orientations stratégiques de l’ONG avant d’aborder les moyens d’intervention. 8 www.icco-cooperation.org/en/about/ 9 5 �1.2.1. Orientations stratégiques Pour réussir sa mission et réaliser sa vision, ICCO s’est doté d’un document stratégique 2018-2022 intitulé : « Vers un monde juste et digne ». L’objectif de ICCO durant cette période 2018-2022 est de soutenir des communautés pour disposer « des personnes responsabilisées qui construisent des moyens de subsistance durables au sein d’une société qui défend leurs droits ». Comme vision stratégique, ICCO ambitionne de contribuer à des systèmes agricoles solides et durables. Pour ce faire, permettre aux agriculteurs, aux agripreneurs et aux petites et moyennes entreprises (PME) de devenir plus résilients et mieux équipés pour défier les forces dominantes dans leur environnement contribuera à la sécurité alimentaire, à créer des emplois décents en particulier pour les femmes et les jeunes. Cette volonté et engagement a conduit aux axes stratégiques suivantes : i. Sécurité alimentaire et nutritionnelle pour les petits exploitants agricoles et leurs ménages ii. Autonomisation économique pour les petits exploitants agricoles et les petites et moyennes entreprises iii. Résilience des communautés face aux catastrophes 1.2.2. Moyens d’intervention Les moyens d’interventions de ICCO sont essentiellement : ➢ Les ressources humaines diversifiées tant sur le plan technique (plusieurs profil) que sur le plan culturel (plusieurs cultures cohabitent) ; ➢ Les ressources financières : les ressources propres (très limitées et destinées à des projets pilotes ou à des réponses aux catastrophes), les subventions et les appels à projet (plus de 95% des sources de financement de ICCO pour la mise en œuvre de projets et programmes) ➢ Les ressources matérielles pour la mise en œuvre des actions des projets et programmes. 1.3 . Interventions de ICCO Coopération au Burkina Faso Les interventions de ICCO Coopération au Burkina Faso datent des années 1973 en partenariat avec l’Office de Développement des Eglises (ODE) pour des barrages et retenues d’eau y compris l’aménagement des plaines agricoles. 1.3.1. 1973-1993 : Les barrages et grands aménagements Au cours de la période 1973-1993, ICCO et ses partenaires ont réalisé une trentaine de barrages et retenues d’eau avec un potentiel de 27 996 000 m3 d’eau stockée. Au total, 2 136 ha exploités ont été attribués officiellement à 6 271 exploitants (dont 1 910 femmes). Ces réalisations ont facilité la production de riz, de légumes et de poissons d’eau douce. Ces investissements ont coûté à ICCO et 6 �à ses collaborateurs plus de 4,5 milliards de F CFA. Ces investissements ont contribué à l’amélioration des conditions de vie des bénéficiaires, à l’économie locale par le développement des marchés et à l’amélioration de l’assiette fiscale des communes d’intervention. 1.3.2. 1993-2003 : Les projets intégrés De 1993 à 2003, ce fut la période des projets intégrés comme le Programme de Développement Rural Intégré (PDRI) et le Programme de Lutte Contre la Pauvreté (PLCP). Les programmes de développement rural intégré avaient pour objectifs entre autres l’intensification des cultures pluviales, le développement de la culture attelée, le renforcement du dispositif d’encadrement et de vulgarisation, l’amélioration des infrastructures routières et sociales. Au regard des résultats non satisfaisants des PDRI, sous l’impulsion des institutions de Bretton Woods, les cadres stratégiques de lutte contre la pauvreté voient le jour avec comme innovation une meilleure connaissance des disparités urbain-rural et à leur prise en compte dans les stratégies et l’allocation future des ressources. 1.3.3. 2003-2016 : Les projets de sécurité alimentaire et nutritionnelle Courant la période 2003 à 2016, la priorité a été donné à la sécurité alimentaire et nutritionnelle autour de divers programmes pour 6 854 737 730 FCFA dont les plus importants sont : ➢ Le programme de sécurité alimentaire familial (PSAF) ; ➢ Le programme d'appui à la sécurité alimentaire et familiale Phase 1 et 2 (PASAF 1 &2) ; ➢ Le programme de sécurité alimentaire et nutritionnelle (PROSAN) de Pilimpikou ; ➢ Le programme de sécurité alimentaire au Passoré (PSAP) ; ➢ Le projet de sécurité alimentaire et nutritionnelle (PROSANUT). La mise en œuvre de ces différents programmes ont permis à l’ONG en collaboration avec d’autres partenaires de contribuer à l’amélioration de la sécurité alimentaire et nutritionnelle des communautés des zones d’intervention. 1.3.4. 2016 à nos jours : Les projets d’inclusion financière, de développement de chaîne de valeur et de biodiversité pour l’emploi et la sécurité alimentaire et nutritionnelle Au regard de la situation alimentaire des populations et de l’employabilité des jeunes et des femmes, ICCO s’est focalisé sur des actions orientées vers l’employabilité des jeunes et des femmes ainsi que de l’amélioration de la sécurité alimentaire et nutritionnelle. Nous pouvons citer entre autres les projets et programmes pour un coût global de 19 751 710 760 FCFA : le programme « Strengthening African Rural Smallholders (STARS) », le projet « Innovating for impact in sesame in Burkina Faso (IFIS) », le projet d’appui à la diversité biologique et à l’économie verte (PADEV) / Bees, Bird and Business (BBB) et le projet Pisciculture pour l’Emploi et la Sécurité Alimentaire (PESA/FASO JEGE). 7 �II. LE PROGRAMME STRENGTHENING AFRICAN RURAL SMALLHOLDERS (STARS) Le programme STARS est un projet d’inclusion financière à travers le développement des chaînes de valeurs agricoles. Financé par « MasterCard Foundation » et exécuté par ICCO Coopération en collaboration avec ICCO Terrafina Microfinance ; le programme a permis à plus de 200 000 petits producteurs ruraux du Burkina Faso, du Sénégal, de l’Ethiopie et du Rwanda d’accéder aux services financiers adaptés à leurs besoins mais aussi d’améliorer leurs revenus ainsi que leur sécurité alimentaire. Au Burkina Faso, le programme a impacté plus de 50 000 petits producteurs ruraux du karité et du sésame issus de 09 régions administratives. Ces résultats ont été atteints grâce à la collaboration avec 05 institutions de microfinance, les acteurs du marché (acheteurs et fournisseurs de services non financiers comme les intrants et les connaissances), l’administration publique et les producteurs/productrices. Avec une vision axée sur la durabilité des actions, le programme STARS a opté pour l’approche « Making Market Works for the Poor (M4P) » ou « Faire fonctionner les marchés au profit des pauvres » afin non seulement de mieux impliquer et responsabiliser les acteurs à travers les modèles d’affaires mais aussi de contribuer au changement de paradigme par rapport à la question du développement. C’est une approche soutenue par de nombreux bailleurs de fonds comme le Département pour le Développement International du Royaume Uni (DFID) et la Direction du Développement et de la Coopération Suisse (DDC) comme outils indispensable à la réduction de la pauvreté. L’idée centrale de la démarche est le constat que les personnes pauvres dépendent des marchés pour leur subsistance. Aussi, l’amélioration des conditions d’existence des pauvres, et par là même, la réduction de la pauvreté, passe-t-elle par des marchés plus efficaces pour les pauvres. Améliorer l’accès et la compétitivité des pauvres sur ces marchés leur permettra de trouver leurs propres voies et opportunités. Les marchés qui fonctionnent bien génèrent par ailleurs de plus grands avantages économiques10. 10 Faire fonctionner les marchés au bénéfice des pauvres (M4P) - Synthèse 8 �FIGURE 1: SCHÉMA DU SYSTÈME DE MARCHÉ Source : faire fonctionner les marchés, synthèse, DFID, DCC Le schéma ci-dessus est celui qui représente le système de marché sur lequel l’approche M4P compte apporter des innovations afin de le faire bénéficier aux pauvres. En effet, de cette figure, nous retenons : ✓ Les fonctions essentielles (offre et demande) qui interagissent et qui sont au cœur du dispositif. On pourrait aussi composer les fonctions essentielles par les producteurs et les consommateurs. C’est autour de ces deux (02) fonctions que toute la démarche, de l’approche est battue. Conventionnellement, l’échange est monétaire, mais il peut impliquer une contrepartie non financière (voir les services fournis par l’État), ou des arrangements informels réciproques (au niveau de réseaux sociaux ou d’entreprises). Dans la plupart des systèmes de marché, le secteur privé peut être considéré comme fournisseur principal. ✓ Les Règles : Elles régulent le fonctionnement du marché, la participation de l’Etat, et les comportements. Elles incluent normes et règles informelles, lois et réglementations officielles, et tout autre modèle ou code de pratique. Les règles sont généralement établies par des fournisseurs formels, l’Etat ou les organisations professionnelles. Elles ont, par nature, un rôle non commercial, public ou collectif, dans les marchés. Cependant, leur application (l’aspect souvent le plus problématique) peut impliquer des acteurs privés (par exemple, les normes alimentaires, sur le plan international). Les règles informelles sont généralement les résultantes de la culture locale, des systèmes de valeur, et des pratiques, et marquent invariablement les limites de l’acceptation de fait des règles formelles. 9 �✓ Les Fonctions d’appui : C’est une série d’autres fonctions qui appuient les fonctions essentielles de l’échange, et aident le marché à se développer et à croître, tels que par exemple, les processus consultatifs ; la recherche et le développement (R&D) ; l’information ; le développement des capacités et la coordination. La nature des fonctions d’appui, et les acteurs qui les assurent, varient d’un contexte à l’autre. La coordination, dans des disciplines et des compétences spécifiques, semble toujours impliquer les gouvernements, les associations professionnelles ou patronales. Pour l’Etat et les agences de développement, toute intervention qui vise à faire évoluer un système de marché va agir au niveau des règles et des fonctions d’appui. Ces trois dimensions du système de marché (fonctions essentielles, règles et fonctions d’appui) peuvent s’exprimer dans un contexte international, national ou local. La démarche peut s’adapter à divers contextes, et avec divers niveaux de ressources quoique la poursuite de changements plus fondamentaux va souvent exiger de dépasser le simple environnement local. En second lieu, par leur nature même, les marchés des facteurs de production, même s’ils ne touchent pas le noyau dur du marché considéré, exercent une influence incontournable. Il est évident qu’à ce niveau, un changement peut avoir un très large impact, quoiqu’il soit souvent plus difficile à obtenir. L’objectif de la démarche M4P est de déclencher des changements de grande envergure. Bien évidemment, toutes les agences et tous les États se réclament de la même ambition, mais l’approche M4P peut légitimement revendiquer le fait d’être une démarche qui inscrit cet objectif dans la nature même de son action. En se consacrant aux systèmes de marché, l’approche M4P cherche à dépasser le niveau des organisations et des regroupements d’individus, pour s’intéresser à la manière dont un système plus large peut être amélioré au bénéfice d’un grand nombre. Cette exigence d’échelle a deux répercussions essentielles. Tout d’abord, les projets M4P gardent toujours en mémoire la nécessité de dépasser le contexte immédiat, pour agir comme levier d’un changement plus important. Par exemple, les interventions qui n’impliquent qu’un seul partenaire et ne vont pas audelà, sans réfléchir à la manière dont l’expérience peut être étendue à d’autres, ou sans espérer un effet d’exemple (souvent assez imprécis), doivent reconsidérer leur approche. Le principal reproche fait aux projets de développement, c’est leur portée trop restreinte et un effet clairsemé, parfois intéressant, mais qui ne touche qu’un petit nombre. Au niveau de l’approche M4P, cette insuffisance est prise en compte dès le départ en analysant la manière dont les ressources allouées vont déclencher un changement d’envergure. A la fin du projet en mars 2021, les difficultés suivantes ont été rencontrées : 10 �o les organisations de producteurs ainsi que les partenaires ont mis plus de deux années avant de s’approprier l’approche M4P et d’y adhérer. Cette difficulté a été vécu tout au long de la vie du projet du fait non seulement de la nouveauté de l’approche au Burkina Faso mais aussi et surtout de l’approche projet (subvention totale) adopté par la plupart des partenaires au développement ; o malgré le travail réalisé avec les institutions de microfinance pour la mise à disposition des produits financiers adaptés aux besoins des producteurs et productrices, le taux d’accès est resté faible du fait des garanties à mobiliser mais aussi et surtout de l’attitude des producteurs car selon eux « quand c’est un projet, ce sont des subventions qu’on donne » ; o la mise en œuvre des modèles d’affaires élaborés consensuellement avec toutes les parties a été un frein à l’amélioration de l’accès des petits producteurs aux marchés. En effet, dans les modèles d’affaires élaborés, le producteur exprime son besoin à un fournisseur et négocie un prêt auprès d’une IMF (institution de microfinance) au profit du fournisseur. Le prêt est aussi garanti par un acheteur qui s’engage à régler la facture du producteur via l’IMF. Cette approche fait que le producteur donne l’ordre à l’IMF de payer le fournisseur pour les produits et services qu’il a reçus sans avoir accès directement à l’argent. Nonobstant que le mécanisme a été validé par tous, la plupart des producteurs n’ont pas apprécié le droit de gestion des finances qui leur a été enlevé par ce système. Aussi, les relations avec les acheteurs ne s’exécutent pas toujours comme convenues. En effet, le prêt est garanti par l’engagement de l’acheteur à non seulement acheter les produits de l’emprunteur (le producteur) mais aussi et surtout de lui verser directement les sommes dues via son compte dans l’IMF qui lui a accordé le prêt. Il arrive, du fait de la volatilité des prix des produits agricoles, que le producteur livre sa production au « mieux disant » sans aucune négociation avec l’acheteur ayant garanti le prêt. Cette situation a amené les acheteurs à ne plus s’engager pour garantir les prêts des producteurs auprès des IMFs. III. LES PRINCIPES COOPERATIFS ET LA PROFESSIONNALISATION DES COOPERATIVES 3.1.Définition de la société coopérative et des principes coopératifs Selon une étude de la Fondation FARM paru en février 2014 et intitulé : « Le nouveau modèle coopératif dans l’espace OHADA : un outil pour la professionnalisation des organisations paysannes ? », durant les deux décennies suivant l’accès à l’indépendance de la Haute-Volta le 4 août 1960, il y a eu un fort élan de promotion à la création de coopératives ou groupements villageois pré coopératifs par l’Etat Burkinabé à travers les différents programmes de développement rural. L’Etat a mis en place le Service de la coopération et de la mutualité chargée de s’occuper de 11 �l’organisation des producteurs sous la supervision de quatre sociétés d’encadrement françaises 11 d’abord, et ensuite par des organismes régionaux de développement (ORD) jusqu’en 1983. Le but était de former des agents techniques affectés dans les villages afin de conseiller les paysans sur les méthodes de production, de conservation ou de commercialisation de leurs productions. Seulement, dans les faits, cette politique s’est avérée plutôt bureaucratique avec un encadrement dicté par le haut et sans présence véritable des fonctionnaires techniques dans les exploitations. Il s’ensuit l’émergence de structures fictives créées au gré des politiques publiques d’incitation (accès au crédit ou aux intrants, appuis financiers), ou favorisées par des agents ou animateurs ruraux dictés par les primes à percevoir pour la création de chaque nouvelle coopérative dans le pays. C’est ainsi que la révolution d’août 1983 a permis d’engager une politique de concertation nationale ayant débouché sur l’adoption de la loi coopérative du 15 avril 1999. Cette dernière surnommée Loi 014 s’inscrit dans un contexte de libéralisation économique marquée par la volonté de désengagement de l’Etat et la promotion des initiatives privés et du rôle des acteurs économiques. Selon le réseau des organisations paysannes et de producteurs de l’Afrique de l’Ouest (ROPPA), la mise en place d’un mouvement paysan actif dans le domaine de la coopération a été le fruit de prise de conscience du monde rural des enjeux économiques. Cela s’est traduit par une démarche proactive visible à travers l’« Initiative de Dédougou » amorcée en 1994 et qui a débouché sur la mise en place d’une fédération nationale des organisations de producteurs (FENOP créé en 1996) et la constitution de faîtières ou autres structures au niveau national12. Ce mouvement a donc permis la restructuration, sous formes coopérative ou de groupement régis par la Loi 14, des organisations paysannes autrefois réunies en groupements villageois. La loi coopérative burkinabè laisse plus de liberté aux organisations paysannes ayant choisi ce statut dans le cadre de la gestion et du fonctionnement de leurs structures. Elle pose le cadre juridique pour les sociétés coopératives, les groupements et unions faîtières de ces derniers au terme de l’article premier de la loi. Toutefois, la Loi 14 distingue le régime applicable aux sociétés coopératives constituées en tant que telles de celui valable pour les groupements, même s’ils bénéficient de dispositions communes par moment, notamment en ce qui concerne les principes coopératifs (liberté d’adhésion et de sortie, gestion démocratique, inter coopération, autonomie, formation, etc.), mais aussi les opérations de fusion, scission ou de dissolution, ainsi pour l’organisation de leur faîtières (Titre IV de la loi). En effet, les obligations qui pèsent sur les membres du groupement sont moins contraignantes que pour les associés de coopératives. Etant donné qu’ils ne sont pas des structures coopératives, ils ne sont pas obligés de détenir des statuts, 11 Il s’agit de la SATEC (Société d’aide technique et de coopération), la CFDT (Compagnie française de développement du textile), le BPDA (Bureau pour le développement de la production agricole) et la CIDR (Compagnie internationale du développement rural) 12 Il s’agit, entre autres, de l’Union nationale des jeunes producteurs agricoles du Burkina (UNJPA-B) en 1997, de l’Union nationale des producteurs de coton du Burkina (UNPCB) en 1998, de la Fédération des professionnels agricoles du Burkina (FEPA-B) en 1977 et du Cadre informel de concertation des organisations faîtières (CCOF) en 1998, etc. 12 �mais seulement un règlement intérieur ; ce qui, en pratique, correspond plus à la réalité de fonctionnement de ces organisations paysannes jusqu’ici. En outre, ils ne sont composés que de personnes physiques ; ce qui réduit largement les problèmes de recouvrement de créances fréquentes pour les membres personnes morales. Par ailleurs, ils ne sont pas tenus de créer un capital social de départ – mais seulement des contributions devant être libérées de moitié par les adhérents – ni de constituer des réserves de dotations obligatoires en cours de fonctionnement ; ce qui est une règle absolue pour les coopératives. Cependant comme les coopératives, ils sont tenus d’avoir des organes de gestion et de contrôle (bureau et comité de contrôle). Ils doivent tenir également une comptabilité permettant d’établir périodiquement la situation financière du groupement et subir un audit annuel des comptes par une personne habilitée selon les textes en vigueur. S’ajoutent à ces dispositions, une responsabilité financière des membres égale au minimum des parts sociales ou contributions souscrites, dans la limite de dix fois. Par décret N°2018-025/PRES/PM/MJDHPC/MATD/MAAH/MRAH/MEEVCC/MCIA du 30 janvier 2018 portant mise en place d’un registre des sociétés coopératives, en son article 11, le Gouvernement du Burkina Faso donnait un délai de 12 mois aux sociétés coopératives existantes pour se faire enregistrer dans le registre des sociétés coopératives, et que passé ce délai, elles sont réputées dissoute. Cette disposition venait donc déclarer la dissolution de la loi N° 014/99/AN du 15 avril 1999 portant réglementation des sociétés coopératives et groupements au Burkina Faso. Selon les dispositions de l’acte uniforme OHADA relatif aux droits des sociétés coopératives du 15 décembre 2010, « La société coopérative est un groupement autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs, au moyen d'une entreprise dont la propriété et la gestion sont collectives et où le pouvoir est exercé démocratiquement et selon les principes coopératifs ». Selon les dispositions de la même loi OHADA, « La société coopérative est constituée et gérée selon les principes coopératifs universellement reconnus, à savoir : ➢ l’adhésion volontaire et ouverte à tous ; ➢ le pouvoir démocratique exercé par les coopérateurs ; ➢ la participation économique des coopérateurs ; ➢ l’autonomie et l’indépendance ; ➢ l’éducation, la formation et l’information ; ➢ la coopération entre organisations à caractère coopératif ; ➢ l’engagement volontaire envers la communauté. Toute discrimination fondée sur le sexe ou sur l’appartenance ethnique, religieuse ou politique est interdite ». 13 �Ces principes coopératifs, fondements de toute coopérative, sont donc la base du succès ou de l’échec, du dynamisme et de la performance des sociétés coopératives. Autrement dit, la performance de toute coopérative dépendrait de deux facteurs essentiels à savoir l’adhésion et le respect des principes coopératifs par les coopérateurs membres mais et surtout la satisfaction des aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs. Toute organisation coopérative qui s’écartera de cette mission restera certes une organisation mais pas une organisation coopérative. 3.2.Professionnalisation des sociétés coopératives Selon Henrik NILSON 13 , la professionnalisation est l'évolution d'une d'activité, d'un métier ou type de tâche en une véritable profession qui promet des compétences plus élevées, des garanties de fiabilité voire une déontologie particulière. Elle tend à faire entrer dans le salariat, une activité informelle ou, à faire monter en gamme le service offert par telle profession et relever d'autant le revenu de ceux qui l'exercent. De cette définition, nous pouvons dire que la professionnalisation des sociétés coopératives devrait se basée sur non seulement l’amélioration des performances et compétences des coopérateurs mais aussi des revenus issus des activités de ces coopérateurs du fait de leur adhésion à la coopérative. La garantie de fiabilité ici pourrait faire allusion à la qualité des produits ou services issus des membres de la coopérative se disant professionnelle. Cette fiabilité est l’un des gages de performance et de durabilité de toute organisation vis-à-vis de ses membres. Pour ce faire, la professionnalisation des sociétés coopératives devrait se faire autour de l’objet même de création de la société coopérative à savoir la satisfaction des aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs aux membres. La satisfaction des aspirations et besoins des membres n’est réalisable que si la performance de la société coopérative est avérée, c’est-à-dire si elle est capable d’atteinte des objectifs initialement définis grâce aux moyens alloués. Pour ce faire, des « questionnements légitimes » méritent des réponses. Ce sont : (i) Est-ce que les sociétés coopératives peuvent satisfaire les aspirations et les besoins communs aux membres ? (ii) Si oui, comment elles doivent s’y prendre pour le faire ? Ces interrogations nous amènent à aborder la question de la capacité des organisations coopératives à répondre aux besoins de leurs membres. En conclusion nous pouvons dire que l’ONG ICCO a une forte expérience en matière d’appui aux organisations de la société civile comme les sociétés coopératives. Cette expérience s’est acquise au fil des années tant dans des programmes de services sociaux de base que dans des programmes de 13 Henrik NILSON, Université de Nottingham « Professionalism, lecture 5, What is a Profession? » 14 �développement économique rural comme la sécurité alimentaire et nutritionnelle. Quant aux sociétés coopératives, leur dynamisme et leur viabilité dépend en grande partie de leur capacité à satisfaire les aspirations et les besoins économiques, sociaux et culturels communs à leurs membres. Nous analyserons donc, à travers le chapitre suivant, les capacités des organisations des producteurs à rendre des services à leur membre. 15 �CHAPITRE 2 : ANALYSE DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS A OFFRIR DES SERVICES A LEURS MEMBRES L’analyse des capacités des organisations de producteurs à rendre des services à leur membre nous amène à nous questionner sur leurs forces et leurs faiblesses internes ainsi que les opportunités et les menaces présents dans leur environnement. Les réponses à ces questionnements seront abordées à travers un outil d’analyse appelé Scope Insight. I. FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES ET MENACES DES SOCIETES COOPERATIVES DANS LE CADRE DU PROGRAMME STARS L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces des sociétés coopératives permettra de faire des suggestions et recommandations en vue de leur permettre de rendre des services durables à leurs membres. Pour ce faire, une présentation d’un état des lieux des sociétés coopératives au Burkina Faso sera nécessaire avant de proposer une méthodologie pour l’analyse des FFOM. 1.1 Etat des lieux des sociétés coopératives au Burkina Faso Selon Inter-Réseaux dans son rapport d’étude sur « Le secteur privé dans les filières agroalimentaires au Burkina Faso, Etat des lieux des acteurs et des appuis, Février 2021 », la promotion du « secteur privé » est de plus en plus considérée comme une recette du développement agricole, aussi bien par les dirigeants africains que par les donateurs. Pour la FAO, Le terme « secteur privé » englobe un ensemble d’acteurs très divers « allant des associations d’agriculteurs, des coopératives et des PME jusqu’aux plus grandes sociétés internationales. Il inclut également les institutions financières privées, les associations industrielles ou professionnelles, et les consortiums représentant les intérêts du secteur privé ». Au Burkina Faso, la classification des entreprises est définie par la loi N°015-2017/AN portant loi d’orientation et de promotion des petites et moyennes entreprises au Burkina Faso. Elle distingue quatre catégories d’entreprises en fonction de leur chiffre d’affaires et du nombre d’employés : ➢ micro-entreprises (moins de 10 employés et un chiffre d’affaires inférieur à 15 000 000) ➢ petites entreprises (entre 10 et 30 employés et un chiffre d’affaires entre 15 et 50 000 000) ➢ moyennes entreprises (entre 30 et 100 employés et un chiffre d’affaires entre 50 000 000 et 1 000 000 000) ➢ et grandes entreprises (plus de 100 employés et plus d’un milliard de chiffre d’affaires) Selon Abdoulaye COMBARY et Al. lors du sommet international des coopératives tenu en 2016 au Quebec, c’est à la période coloniale que les coopératives ont été installées par le colonisateur. Il s’agissait essentiellement de coopératives de consommation et agricoles qui devaient répondre aux 16 �besoins d’approvisionnement de la métropole. À partir de 1907, les sociétés indigènes de prévoyance (SIP) ont été expérimentées pour la première fois au Sénégal avant de se répandre dans les autres colonies, dont la Haute-Volta (devenue Burkina Faso), et muer par la suite en sociétés africaines de prévoyance (SAP) en 1946, sociétés mutuelles de production rurale(SMP) en 1953, puis en sociétés mutuelles de développement rural(SMDR) en 1956. L’objectif de ces mutuelles, loin des principes coopératifs, était de développer les produits d’exportation en intensifiant la production agricole à travers l’utilisation des intrants et matériels agricoles. Ces sociétés étaient gérées par l’administration coloniale avec l’appui des commandants de Cercle et leurs budgets provenaient des taxes spéciales payées par les indigents en même temps que les impôts. Cependant, à côté des coopératives instituées par le colonisateur au Burkina Faso à l’instar des autres pays sous protectorat français, l’esprit coopératif était présent dans la société burkinabè à travers différentes pratiques traditionnelles ou manifestations de solidarité. Dans la zone Mossi on parle de « sossoaga » pour désigner l’entraide entre famille, classe d’âge et amis pour effectuer les travaux champêtres. À l’ouest du pays on parle de « ton ». L’exemple des groupements « NAAM » dans le nord devenus une organisation relativement moderne illustre bien cette pratique associative. Aussi, la pratique tontinière et les caisses villageoises autogérées en sont d’autres évolutions. Les différentes mutations enregistrées depuis la période coloniale en passant par la période des indépendances ont conduit aujourd’hui à la coopérative moderne, dont le socle s’appuie sur les principes coopératifs, évoluant dans tous les domaines et secteurs d’activités. Ainsi, le paysage coopératif au Burkina Faso se compose de deux types d’organisations : les coopératives et groupements villageois obéissant tous aux principes coopératifs universels de l’Alliance coopérative internationale (ACI). Depuis l’entrée en vigueur (15 mai 2011) de l’Acte uniforme relatif au droit des sociétés coopératives des pays membres de l’Organisation pour l’harmonisation en Afrique du droit des affaires (OHADA), ces coopératives et groupements devraient se conformer aux dispositions de cette nouvelle règlementation. En rappel, le mouvement coopératif burkinabè a été régi successivement par plusieurs textes règlementaires et législatifs, notamment : o La Loi n°1/an/73 du 9 mai 1973 du parlement voltaïque, portant statuts des organisations à caractère coopératif en Haute-Volta. o L’Ordonnance 83-021/CSP/PRES/DR du 13 mai 1983 portant statuts des organisations à caractère coopératif et pré-coopératif en Haute-Volta (née de la volonté d’adaptation à la situation qui prévalait suite à la prolifération des groupements villageois). 17 �o La Zatu AN VII-0035/FP/PRES du 18 mai 1990 portant statut général des groupements pré-coopératifs et sociétés coopératives au Burkina Faso (relecture de l’ordonnance de 1983 dans l’esprit du contexte politique de l’époque – avènement de la révolution). o Élaboration du Document de politique nationale de promotion coopérative de décembre 1998. o La Loi n°014/99/AN du 15 avril 1999 portant réglementation des sociétés coopératives et groupements au Burkina Faso ; promulguée le 3 Juin 1999 par le décret n°99-160/PRES. Cette loi a eu pour effet de réduire les prérogatives de l’État et de consacrer l’autonomie et l’indépendance des organisations à caractère coopératif. o L’acte uniforme relatif au droit des sociétés coopératives adopté le 15 décembre 2010 par les dix-sept (17) États partis signataires du Traité de l’Organisation pour l’harmonisation en Afrique du droit des affaires (OHADA). D’après le ministère de l’agriculture, des ressources animales et halieutique dans le rapport d’analyse des organisations professionnelles agricoles lors du deuxième recensement général de l’agriculture (RGA II) 2021-2023, paru en avril 2022, le Burkina Faso compte 24 108 Organisations Professionnelles Agricoles (OPA) toute nature confondue en 2021. Les OPA sont dominées par les sociétés coopératives (89,8%), suivie des associations (7,2%). Les unions (1,5%), les groupements (1,2%), les interprofessions (0,1%) et les fédérations (0,1%) sont les natures d’OPA faiblement représentées. On note que 27,9% des OPA sont affiliées à une faitière et parmi elles, 91,8% sont des sociétés coopératives et 4,2% des association. Moins de la moitié (45,0%) des OPA dispose d’un siège social. Les interprofessions et les confédérations possèdent toutes un siège social. Plus de la moitié des fédérations (87,5%), des unions (65,9%) des groupements (55,1%) possèdent un siège social. En matière de système de gestion comptable, on note que le type de gestion comptable prédominant est le SYSCOHADA, utilisé par 86,2% des OPA. L’agrément demeure le document de formalisation le plus possédé par les OPA soit 49,0% des OPA suivie du formulaire de déclaration de constitution d’un scoop (25,3%) et du récépissé (25,1%). Les numéros IFU et le RCCM sont les moins possédés avec des proportions respectives de 0,1% et 0,4%. Les lois régissant les OPA sont essentiellement l’Acte uniforme OHADA et la loi 014 avec respectivement 44,1% et 42,4% des OPA. 18 �La majorité des OPA ont une couverture niveau village (81,0%), le niveau communal est de 14,9% et 2,3% pour le niveau provincial. Les niveaux régional et national sont faibles avec respectivement 1% et 0,8%. Plus de 80% des organisations professionnelles agricoles interviennent dans le secteur agricole suivi du secteur d’élevage (12,4%). Les OPA intervenant dans le maillon de la production représentent 86,0% tandis que les maillons de la transformation et la commercialisation sont faiblement représentés soit respectivement 6,8% et 6,2%. Le chiffre d’affaires cumulé généré par l’ensemble des organisations professionnelles agricoles au cours de l’exercice 2020 est de 148,27 milliards de FCFA. Le chiffre d’affaires générés par les sociétés coopératives constitue 85,6% de ce chiffre d’affaires total. 1.2 Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces (FFOM) des sociétés coopératives Les FFOM des sociétés coopératives nous donnent un aperçu du dynamisme et du fonctionnement de ces dernières dans leur mission de rendre des services à leurs membres. Cette partie sera analysée à travers la description de la méthodologie, la présentation des résultats des analyses FFOM pour terminer avec l’analyse de ces résultats. 1.2.1. Méthodologie Dans le cadre de la mise en œuvre du programme STARS, il a été réalisé en début d’intervention des diagnostics organisationnels et institutionnels de chaque organisation identifiée pour collaborer avec le programme. Ce diagnostic a été réalisé avec un outil appelé Scope Insight du nom de l’entreprise propriétaire des droits. Cet outil permet d’apprécier huit (08) domaines d’intervention des organisations en vue de déceler les forces et les faibles, les opportunités et les menaces. Ces huit domaines sont : ➢ Les opérations qui concernent le stockage, la logistique, les technologies et les opérations de traitement ; ➢ La gestion interne qui regroupe la gouvernance, l’organisation interne et la planification des activités ; ➢ La gestion financière pour ce qui concerne la gestion financière elle-même, la planification, la budgétisation et les sources de revenus ainsi que l’archivage et le suivi ; ➢ L’approvisionnement qui renferme l’approvisionnement en matières premières, des approvisionnements par les membres, le suivi et la formation des membres ; ➢ Le marché qui regroupe les risques relatifs au marché, la logistique en aval et la stratégie commerciale ; 19 �➢ Les ressources (ou facilitateurs) pour parler du développement des capacités, des relations avec les partenaires, des relations avec les communautés et des relations avec l’administration ; ➢ De la durabilité des actions en analysant la prise en compte des questions sociales et des questions environnementales dans les actions ; ➢ Et enfin les risques externes en abordant la connaissance des risques externes et la capacité de mettre en place des mesures d’atténuation L’analyse combinée de ces huit domaines permet d’identifier non seulement les imperfections mais aussi de savoir par domaine sur quel aspect on devrait se focaliser pour réaliser les objectifs de l’organisation qui reste la satisfaction des aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs aux membres. Dans le cadre du programme STARS, nous nous sommes intéressés à huit organisations de producteurs de sésame14 dont les résultats nous permettent de réaliser nos analyses de forces, de faiblesses, d’opportunités et de menaces. Le processus utilisé pour la collecte et l’analyse des données a été celui de Scope Insight. Cette approche est mise en œuvre à travers : ➢ La vérification de la disponibilité d’évaluateurs certifiés dans l’environnement des organisations à analyser. S’il n’y a pas d’évaluateurs certifiés, 2 cas de figure se présentent : soit la structure demandeuse identifie de potentiels évaluateurs à former soit Scope Insight propose des évaluateurs disponibles dans sa base de données (il peut s’agir d’évaluateurs d’autres pays qui parlent la langue officielle du pays des organisations à analyser). Un contrat de prestation est négocié entre la structure demandeuse et les évaluateurs pour la réalisation de la prestation et un autre contrat entre Scope Insight et la structure demandeuse pour l’utilisation de son système, l’analyse des données et la production des rapports. ➢ L’identification et la sélection primaire des organisations par la structure demandeuse de la prestation. Cette liste est transmise à Scope Insight qui fait une première vérification pour s’assurer qu’aucune organisation concernée ne dispose déjà d’un rapport de moins d’une année dans sa base de données. Si tel est le cas, cette organisation est écartée de l’analyse et le rapport disponible dans la base de données est utilisé, avec l’accord de l’organisation, pour l’élaboration du plan d’actions ; 14 Association Tin Ba de Fada, Association pour le Développement des Entrepreneurs Pacifiques de Bilanga (région de l’Est), Groupement d’Intérêt Economique « YERETA » des Hauts Bassins, Fédération Nian Zwê (Léo dans le Centre-Ouest), des unions régionales de producteurs de sésame du Nord, de la Boucle du Mouhoun, des Cascades et du Sud-Ouest 20 �➢ Après la validation de la liste des organisations à analyser, un programme est établi entre les évaluateurs, Scope Insight, la structure demandeuse et les organisations à analyser. ➢ Après la validation du programme, chaque organisation est contactée par les évaluateurs pour information sur le processus, les personnes concernées par la rencontre d’évaluation, les documents à préparer, le temps nécessaire pour l’évaluation et les clauses de confidentialités. L’accord des responsables de l’organisation à travers la signature d’un document d’engagement (voir annexe 2) est obligatoire avant la phase d’évaluation. ➢ La collecte des données à travers un questionnaire fourni par Scope Insight (voir annexe 1) sur support digital connecté une base de données logée à Scope Insight. En fonction de la disponibilité et de la qualité de la connexion internet, l’évaluation peut se faire « online » ou « offline ». A la fin de l’évaluation, un contrôle qualité est automatiquement réalisé pour s’assurer que toutes les questions obligatoires ont été traité. Si tel n’est pas le cas, le logiciel refuse l’envoi des données et l’évaluateur est invité à compléter les informations manquantes. ➢ Le traitement, l’analyse et la production du rapport par Scope Insight. Les données transmises sont analysées par le département qualité pour s’assurer de la concordance des informations avant toute analyse. Après la validation du département qualité, un rapport provisoire est élaboré après traitement et analyse des données transmis dans la base de données. ➢ L’élaboration des rapports provisoires qui sont partagés avec les organisations analysées pour observations et commentaires puis validation et retour à Scope Insight. ➢ La prise en compte des observations et commentaires pour le rapport final qui est partagé avec les organisations concernés. Ce dernier rapport est utilisé pour la définition du plan d’actions au regard du résultat obtenu par l’organisation dans chaque domaine combiné avec les priorités de l’organisation. Dans la figure 3 ci-dessus, l’organisation a obtenu une note globale de 3,2 sur 5, ce qui veut dire que c’est une organisation assez bonne avec de bonne performance au niveau des opérations (3,3), de la gestion interne (3,9), des approvisionnements (3,3) et des ressources (3,7). Toutefois, l’organisation présente des faiblesses au niveau des risques externes (2,6), de la gestion financière (2,7), de la durabilité des actions (2,8) et du marché (2,8). 21 �FIGURE 2: EXEMPLE DE RESULTAT D'UNE EVALUATION SCOPE INSIGHT Source : Rapport diagnostic scope insight de l’Association pour le développement des entrepreneurs pacifiques (ADEP) NB : Les notes vont de 1 à 5 et toute note <3 est une faiblesse, une note >=3 est considérée comme bonne. 22 �FIGURE 3: COMPOSITION DES 8 DOMAINES D’ANALYSE SCOPE INSIGHT Source : Rapport diagnostic scope insight de l’Association pour le développement des entrepreneurs pacifiques (ADEP) L’analyse des informations de la figure 4 nous enseigne qu’on peut avoir une bonne performance dans un domaine donné mais à l’intérieur de ce domaine il peut y avoir des aspects à améliorer. C’est le cas de l’approvisionnement où l’organisation avec une note de 3,3/5 semble performante mais les aspects liés à l’approvisionnement en matières premières (2,3) et la force de base des membres (2,9) c’est-à-dire l’approvisionnement à partir des membres méritent d’être renforcé. On peut aussi avoir une faible performance dans un domaine donné mais à l’intérieur de ce domaine, être performant dans un aspect donné. C’est le cas de la gestion financière de cette organisation qui nous enseigne qu’avec une note globale de 2,7/5, la question de la gestion financière mérite des actions. Toutefois, en analysant les éléments qui composent la gestion financière, on se rend compte que des actions sont attendues au niveau de la planification, budgétisation et sources de revenu (2,6) et au niveau de l’archivage et du suivi de la gestion (2,8). L’application de cette méthodologie sur les rapports de l’ensemble des Huit (08) organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS nous donne les résultats consignés dans le tableau suivante. 23 �1.2.2. Forces, Faiblesses, Opportunités et des Menaces des organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS TABLEAU 1: SYNTHESE D’ANALYSES DES FORCES, DES FAIBLESSES, DES OPPORTUNITES ET DES MENACES DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS DE SESAME PARTENAIRES DU PROGRAMME STARS FORCES ➢ Gestion interne o Légalité vis-à-vis de la règlementation o Existence de siège o Adhésion volontaire des membres o Regroupement par filière (société coopérative) ou par centre d’intérêt (association) ➢ Opérations o Professionnalisme de certaines OP o Transformation des produits des membres avant commercialisation o Facilitation de l’accès des membres aux intrants de production pour certaines OPs o ➢ Marché o Commercialisation des produits des membres o Facilitation de l’accès des membres aux crédits pour certaines OPs ➢ Ressources/facilitateurs o Renforcement des capacités des membres via des appuis de l’Etat ou des projets et programmes sur des thématiques données OPPOTUNITES ➢ Ressources FAIBLESSES ➢ Gestion interne o Fonctionnement des bureaux des OPs o Gouvernance des OPs o Gestion du partenariat (PTF, clients, fournisseurs, prestataires, etc.) o Mobilisation des ressources internes et externes o Redevabilité aux membres o Régularité des rencontres statutaires o Analphabétisme des leaders des OPs o Planification des activités o Qualité du membership ➢ Opérations o Services aux membres ➢ Marché o Mise en marché groupé des produits des membres pour la majorité des OPs o Accès des membres aux crédits ➢ Approvisionnement o Accès aux intrants o Gestion des approvisionnements ➢ Gestion financière o Planification et budgétisation des activités o Gestion financière o Archivage des données et documents o ➢ Opérations o Faible qualité des produits o Capacité et techniques de stockage ➢ Durabilité o Durabilité des actions ➢ Risques o Capacité d’identification et d’analyse des variables du marché o Capacité d’analyse et d’anticipation des risques o ➢ Ressources/Facilitateurs o Ressources (financières, humaines et matérielles) limités MENACES ➢ Risques Externes 24 �Cadre règlementaire15 o Services gratuits des projets et programmes Existences de PTFs engagées dans aux membres des OPs le développement du monde rural o Les subventions accordées aux producteurs du o Financement des activités agricoles Nord par les institutions financières ➢ Marché o Existence d’animateurs et de o Les prix élevés des intrants de productions formateurs endogènes au niveau des o Les prix non rémunérateurs des produits zones d’interventions des OPs agricoles ➢ Marché o La disposition des Burkinabè à consommer les produits locaux o Certification des produits locaux avec un Label dédié à chaque produit o o Source : ICCO/programme STARS : Analyse des rapports diagnostics scope insight des OPs sésame, 2017 1.2.3. Analyse des résultats du tableau des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces des organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS L’analyse des résultats du tableau synthèse des FFOM des organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS nous indique des forces au niveau de la légalité de ces organisations, de l’existence des organes de gestion, du respect de certains principes coopératifs comme l’adhésion volontaire des membres, le regroupement de ces organisations par filière en société coopérative ou par centre d’intérêt en association, de la disponibilité de siège et du professionnalisme pour certaines, de la valorisation des produits par la transformation avant commercialisation, de la facilitation de la commercialisation des produits des membres, de l’accès aux crédits et aux intrants de production pour certaines OPs. Comme services rendus à leurs membres, nous avons la commercialisation des produits, la facilitation de l’accès des membres aux crédits, aux intrants de production, au renforcement des capacités. Toutefois, les rapports font ressortir que les services sont rendus aux membres grâce à des appuis reçu de l’Etat ou de certains projets et programmes. L’exploitation des données des rapports n’a fourni aucune information sur la délivrance de services à des membres sur une initiative propre de ces organisations mais toujours avec l’appui de l’Etat ou d’autres projets et programmes. Quant aux faiblesses, nous avons identifiés comme principales : ➢ au niveau de la gestion interne : o le fonctionnement des bureaux (régularité des rencontres et disponibilité des comptes rendus et des procès-verbaux) qui impacte négativement sur la gouvernance de ces structures et par effet induit sur les services rendus aux membres, 15 Loi OHADA relative aux droits des sociétés coopératives, Code des Investissements ASPHF, Code des Impôts, etc. 25 �o les organisations ayant des animateurs rencontrent des difficultés pour la prise en charge de ces derniers, toute chose qui non seulement réduit le fonctionnement de ces derniers mais aussi impacte négativement sur leur performance (les activités sont réduites et la qualité des services laisse à désirer), o la mobilisation des ressources internes et externes ; o la redevabilité qui devait permettre de renforcer la solidarité et mobiliser l’ensemble des membres vers l’atteinte des objectifs et la satisfactions de besoins ressort comme une faiblesse d’où la qualité du membership qui ne se reconnaissent plus à travers une organisation qu’ils ont pourtant contribué à mettre en place. o l’analphabétisme des leaders des organisations impacte négativement sur certains aspects comme la gestion financière, la gestion interne, la régularité des rencontres, la mobilisation des ressources internes, la gestion des approvisionnements, la planification et la budgétisations des activités, etc ➢ au niveau des opérations, nous constatons : o la quasi-totalité des organisations rencontrées n’arrivent pas à faciliter l’accès de leurs membres aux besoins essentiels des campagnes agricoles (intrants, crédits, mise en marché groupée des produits, etc.) pour la production. Cette faiblesse impacte négativement non seulement sur la performance des producteurs mais aussi sur la qualité du membership (les besoins de ces derniers n’étant pas satisfaits, leur contribution à la vie de l’organisation est quasi absente), o l’absence ou le faible encadrement des producteurs qui impactent négativement sur la qualité des produits. La faible qualité des produits joue négativement sur la gestion des partenaires commerciaux et la mise en place d’une stratégie commerciale efficace. o les conditions de stockage des produits posent aussi le problème de la qualité de ces produits. ➢ au niveau du marché, nous remarquons l’incapacité de la majorité des OPs à organiser la mise en marché groupé des produits de leurs membres ainsi que la facilitation de l’accès au crédit de campagne ; ➢ l’approvisionnement des intrants ainsi que leur gestion est une des grosses faiblesses des organisations. En effet, les organisations analysées n’arrivent pas à rassembler les besoins de leurs membres pour des commandes groupées. Même lorsque l’Etat et ses partenaires leur apportent des intrants, la gestion de ces intrants sont parfois sources de conflits du fait du clientélisme et de la mauvaise répartition ; 26 �➢ en matière de gestion financière, il y a des faiblesses liées à la planification et à la budgétisation des activités, la gestion financière en elle-même (confusion des lignes budgétaires, rigueur budgétaire, etc), l’archivage des données et des documents sont aussi des goulots d’étranglement ; ➢ du fait de ces faiblesses ci-dessus identifiées, la question de la durabilité des actions se pose et cela influence négativement sur le dynamisme de ces organisations ; ➢ l’analyse des risques n’est pas un domaine prioritaire au niveau des organisations du fait d’une faible capacité à identifier et analyser les variables du marché mais aussi une capacité d’analyse et d’anticipation des risques encourus par l’organisation dans ses opérations et relations de tous les jours. Une analyse approfondie des faiblesses afin d’identifier les leviers à actionner pour un changement et une performance des sociétés coopératives à aboutit à la question des services aux membres. En effet, comme le dit l’adage, on ne peut mobiliser une personne qu’au tour de ses intérêts. Satisfaire donc les besoins des membres en termes de services pour réussir leurs campagnes agricoles de production et de commercialisation (vendre à des prix rémunérateurs) permettra de les intéresser aux actions des organisations et de les mobiliser pour contribuer financièrement au fonctionnement des organes mis en place. Malgré ces faiblesses des organisations de producteurs, des opportunités existent pour leur permettre de jouer pleinement leur rôle et de contribuer au développement économique et social des producteurs et des localités couvertes par ces organisations par l’investissement dans le cadre de la responsabilité sociale des entreprises. Comme opportunités, nous notons : ➢ au niveau des ressources, o l’existence d’un cadre règlementaire à l’échelle de l’espace OHADA destiné à l’émergence et au développement des sociétés coopératives, o l’existence de partenaires techniques et financiers en plus de l’Etat qui sont disposés et engagés à accompagner les actions des coopératives vers le plein emploi, la création de revenu et l’amélioration du bien-être des coopérateurs et des communautés, o l’existence de compétences dans les localités couvertes par les organisations qui peuvent être mobilisées comme animateurs endogènes ou techniciens pour l’encadrement des producteurs et qui ont l’avantage d’avoir été capacités par des projets et programmes, les services techniques déconcentrés et les ONG de développement, 27 �o enfin la disponibilité et l’engagement des institutions de financement à accompagner les initiatives de développement de ces structures avec des produits financiers adaptés à leurs besoins et tenant compte de la spécificité de chaque spéculation ou projet. ➢ au niveau du marché : o l’engagement et la disposition des consommateurs à consommer les produits locaux de qualité et à payer le prix pour soutenir le développement des entreprises locales, o l’existence de structure comme ABNORM 16 qui est la structure au centre de la stratégie gouvernementale en matière de normalisation, de certification, de contrôle de la qualité et de promotion de la qualité, de métrologie et d’accréditation. Cet environnement favorable au développement des sociétés coopératives fera face à des menaces dont les plus importantes sont la gratuité des services des projets et programmes aux producteurs y compris les membres des sociétés coopératives jouera sur la durabilité des actions à entreprendre par les sociétés coopératives ; les prix élevés et la qualité des intrants de productions pourraient réduire les effets des actions des sociétés coopératives au profit de leurs membres. En effet, si les prix de vente aux sociétés coopératives ne leur permettent pas d’être compétitifs sur le marché local, il leur difficile d’approvisionner les producteurs. C’est aussi la même inquiétude par rapport à la qualité des intrants qui contribue à plus de 70% aux rendements agricoles ; la question des prix rémunérateurs des produits agricoles, même avec des consommateurs patriotes prêt à payer pour la qualité, mérite d’être analysé et solutionner pour encourager la production locale et permettre aux producteurs de vivre dignement de leurs activités et enfin la question des subventions accordés aux producteurs des pays de l’Europe, de l’Amérique et de l’Asie qui impacte sur la compétitivité des produits des producteurs locaux. II. RENDRE DURABLEMENT DES SERVICES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS AUX MEMBRES DES La mission de chaque organisation est de rendre des services à ses membres. Toutefois, la durabilité de ces services est un élément important à prendre en compte pour assurer une autonomie de l’organisation et une viabilité des services. Nous analyserons la durabilité des services aux membres à travers l’analyse des besoins des membres des organisations en termes de services avant d’aborder la question du comment les organisations peuvent assurer la durabilité des services à leurs membres. 16 Agence Burkinabè de Normalisation de la Métrologie et de la Qualité 28 �2.1. Les besoins des membres des organisations en termes de services Les besoins des membres en termes de services sont étroitement liés à la nature des activités menées. Dans le cadre du programme STARS, les besoins identifiés pour les producteurs de sésame sont entre autres : la formation technique à la production et aux opérations post-récoltes du sésame, les intrants de production comme la semence et les fertilisants de qualité, l’accès aux crédits pour faire face aux besoins financiers de la campagne (mobilisation de main d’œuvre, restauration du personnel, le matériel agricole, les pesticides et les herbicides, etc.), l’accès au marché rémunérateur pour les produits. L’analyse de ces besoins a fait ressortir des besoins solvables, c’est-à-dire ceux dont les producteurs sont prêts à payer pour recevoir et les besoins non solvables car existant dans l’environnement de manière gratuite comme la formation technique à la production et aux opérations post-récoltes du sésame. Cette analyse, combiné à la durabilité des services aux membres, nous obligent à minimiser le service de la formation des priorités des services solvables des producteurs donc à traiter avec précaution, c’est-à-dire à innover s’il faut maintenir ce service. En effet, les projets et programmes intervenant dans l’environnement des organisations de producteurs offre des services de formation gratuitement aux membres de ces mêmes organisations. Traiter de ce service en termes de durabilité nécessite des innovations à apporter aux connaissances acquises gratuitement qui pourrait motiver un producteur à payer pour le recevoir car différent du service reçu gracieusement. 2.2. Comment les organisations peuvent-elles assurer la durabilité des services à leurs membres ? La durabilité des services aux membres s’entend par un service qui se renouvelle dans la durée tout en s’améliorant. Pour ce faire un certain nombre de conditions sont nécessaire dont la disponibilité des ressources devant permettre la durabilité du service. Parmi ces ressources, nous avons identifiés les ressources humaines, les ressources financières et les ressources matérielles. Toutes ces ressources indispensables sont à mobiliser avec une condition que la mobilisation aussi respecte le caractère durable. Nous avons donc dans le cadre du programme STARS, avec les huit organisations de producteurs partenaires engagés la réflexion pour aboutir à un mécanisme appelé « mécanisme de facturation des services aux membres ». Ce mécanisme se fonde sur les animateurs endogènes des organisations de producteurs mais installés dans la localité et ayant une activité génératrice de revenu pour ne pas dépendre du mécanisme, d’une facturation des services identifiés plus haut aux membres des organisations avec une obligation de bilan en fin de campagne en vue de la maintenance du mécanisme (formation des animateurs, mise à jour des modules, appréciation et amélioration de la qualité des intrants et des services financiers, bilan de la campagne de commercialisation assorti de recommandations) et de son amélioration pour répondre aux besoins 29 �des membres. A l’issue de ces réflexions, analyse, il a été décidé de passer à la phase de mise en œuvre en vue d’infirmer ou de confirmer la stratégie identifiée. Ainsi, sur les huit organisations, cinq ont été retenue au regard de la qualité de leurs dispositions endogènes (gouvernance, qualité des animateurs, niveau de production des membres, etc.). Chaque organisation a été ensuite accompagné par un consultant pour élaborer un mécanisme de facturation propre à son contexte et à son environnement tout en gardant le même principe : les recettes issues de la mise en œuvre du mécanisme devront permettre le fonctionnement de l’organisation (tenue des rencontres, désintéressement des animateurs et le renforcement de leur capacités, approvisionnement des intrants auprès des fournisseurs sur la base d’un modèle d’affaires, facilitation de l’accès des membres au crédit de campagne, mise en marché collective des produits des membres, etc.). En somme, le mécanisme devrait permettre à chaque organisation d’être autonome financièrement au moins sur le fonctionnement et les services essentiels aux membres. Les expériences menées ont été évaluées et les corrections apportées sur deux campagnes successives. 2.2.1. Elaboration de mécanisme de facturation des services aux membres L’élaboration des mécanismes de facturation des services aux membres a suivi une démarche à travers plusieurs étapes pour s’assurer de l’adhésion des leaders de l’organisation mais aussi des membres à qui le mécanisme est censé apporté des réponses à certaines contraintes qui limite leur performance. Ainsi, on peut retenir comme démarche : ✓ L’information et la sensibilisation des membres à travers des rencontres et la convocation d’une assemblée générale en vue de la décision d’élaboration du mécanisme (cette décision peut être prise par le bureau exécutif élargi à certains membres influents) ; ✓ L’identification des services et des besoins qui feront l’objet du mécanisme ainsi que la description et la classification de l’ensemble des services (en termes de formation, appuiconseils, suivi, approvisionnement, commercialisation, services financiers) ✓ L’identification et le profilage des compétences à mobiliser pour la délivrance des services ; ✓ Le calcul des coûts directes et des coûts indirects des services : identification et calcul des coûts générés par la fourniture de chaque service (location de salle, mobilisation du matériel logistique, support de formation, déplacement des animateurs, prise en charge des animateurs, formation des producteurs, frais de communication, loyer, eau, électricité, amortissements, formation et recyclage des animateurs endogènes, frais de fonctionnement du personnel permanent, etc ) ; ✓ La fixation des montants (tenant compte des coûts pratiqués localement) à demander à chaque bénéficiaire de services après analyse des coûts ; 30 �✓ La description des rôles des intervenants dans le processus ; ✓ La présentation et l’adoption du mécanisme en assemblée générale ; ✓ L’information et la sensibilisation des producteurs sur le mécanisme et ses modalités ; ✓ La planification de la délivrance des services (programmation, mise à niveau des animateurs, mobilisation de la logistique, mobilisations des bénéficiaires, etc.) ; ✓ Le suivi-appui conseils de l’utilisation des services au niveau des producteurs par les animateurs ainsi que le suivi des actions planifiées par les responsables des coopératives; ✓ L’évaluation de la mise en œuvre du mécanisme (satisfaction des bénéficiaires, appréciation des parties prenantes et recueils des suggestions d’amélioration) ✓ La mise à jour des services pour répondre aux besoins des producteurs ; ✓ Vulgarisation du mécanisme auprès des producteurs. 31 �FIGURE 4: FLUX FINANCIERS DES ACTIVITES DANS LE CADRE DU MECANISME DE FACTURATION 100 000 Versement Paiement et reversement Prélèvement Equipe technique Fédération 150 000 Coopératives Union des FNZ Coopératives Conseil de Gestion SALAIRE Coordonnateur Equipe technique Conseillers Agricoles Animateurs Formation : 1 000 Suivi :3 000 Dossier : 500 Prestation Location Producteurs Formation -suivi :3000+6000 Intrant : 25+250+250 Vente 10f Source : Mécanisme de Facturation de la FNZ, décembre 2018 32 �2.2.2. Résultats à l’issue de la mise en œuvre des mécanismes de facturation FIGURE 5: PERFORMANCE DE ADEP Source : Rapport Scope Insight 2017 et 2020 de ADEP Une amélioration globale avec des contreperformance au niveau des opérations uniquement. Au niveau des facilitateurs chargé des services aux membres, nous avons une nette amélioration de 3,7 à 4,8. Aussi, nous remarquons une amélioration dans le volet approvisionnement (3,3 à 4) grâce aux appuis du programme qui lui ont permis d’avoir du crédit pour l’approvisionnement de ses membres en intrants et aussi de la gestion financière qui est passée de 2,7 à 3,7. Une régression au niveau des opérations du fait de l’insécurité dans la zone. Le marché aussi a connu une nette amélioration passant de 2,8 à 3,9 du fait d’un modèle d’affaires conclu avec l’institution financière et un acheteur. 33 �FIGURE 6: PERFORMANCE URPS BM Source : Rapport Scope Insight 2017 et 2020 de URPS BM Une régression de la performance globale de cette organisation qui n’a pas pu mettre en œuvre le mécanisme en son volet mobilisation de ressources mais qui a pu mettre à profit le service des animateurs (de 3,5 à 4,5 points) grâce à une subvention d’un autre projet. Une régression aussi au niveau de la gestion interne (3,3 à 2,5 points), gestion financière (3,4 à 1,8 point) contre des améliorations au niveau gestion des risques (2,8 à 4,9), des approvisionnements (2,4 à 2,7), des opérations (2 à 2,3), de la durabilité (2,5 à 3,1) FIGURE 7: PERFORMANCE FNZ Source : Rapport Scope Insight 2017 et 2020 de FNZ 34 �Une régression au niveau de cette organisation qui n’a pas aussi pu mettre en œuvre le mécanisme. Nous notons une régression globale de 3,3 à 3,1 avec des amélioration au niveau des risques externes (2,4 à 3,2), des opérations (3,4 à 4), du marché (2 à 2,4) et de la durabilité (2,4 à 2,8) contre des régressions au niveau des approvisionnements (3,6 à 3,1), de la gestion financière (3,8 à 2,4), des facilitateurs (de 4,4 à 4) et de la gestion interne (3,9 à 3,5) qui a été le véritable défis de l’organisation jusqu’à la fin du programme du fait d’un leadership non légitime auprès des membres. FIGURE 8: PERFORMANCE GIE YERETA Source : Rapport Scope Insight 2017 et 2020 du GIE YERETA Cette organisation n’a pas aussi pu mettre en œuvre le mécanisme sauf en son volet animateurs endogène grâce à l’appui d’une ONG locale qui lui apportait des appuis techniques dans ce sens d’où sa progression de 2,9 à 3,7 dans le volet facilitateurs et de 2,5 à 3,5 dans le volet opérations. Toutefois, ces actions ne présentent aucune garantie de durabilité si l’ONG suspend ou arrête ses appuis. Elle a opéré une amélioration grâce à des contrats que le programme STARS lui a permis d’avoir d’où la progression sur le volet marché de 3,4 à 3,6. Les appuis du programme lui ont aussi permis d’avoir du crédit pour apporter des intrants à ses producteurs membres d’où l’amélioration dans le volet approvisionnement de 3,3 à 3,7 et de la durabilité de 2,6 à 3. L’organisation est toutefois restée constante dans le volet gestion financière mais a régressé légèrement dans la gestion interne du fait de la non-régularité des rencontres statutaires par manque de ressources financières. 35 �FIGURE 9: PERFORMANCE TINBA Source : Rapport Scope Insight 2017 et 2020 de TIN BA Les performances de cette organisation sont passées de 3,6 à 4 d’une manière globale avec des amélioration dans au niveau de la gestion des risques (3,9 à 4,4), des approvisionnements (3,6 à 3,7), des opérations (3,1 à 4,4), de la gestion interne (3,6 à 4,3), de la durabilité (2,7 à 3,4) et des facilitateurs (4,2 à 4,4). Toutefois, nous remarquons une régression au niveau de la gestion financière qui est passée de 4,6 à 4,1 du fait d’impayé pour un crédit intrant et un crédit commercialisation. Aux ternes de nos analyses et de la mise en œuvre des actions pour le renforcement des capacités des organisations, il ressort des résultats obtenus que certaines organisation de producteurs de sésame objet du présent travail ont des forces comme l’approvisionnement des membres en intrants, la gestion interne, l’appui aux opérations culturales, de récoltes et de post-récoltes, l’existence de pool d’animateurs endogènes, l’accès aux marchés des produits des membres, la gestion des risques externes, la gestion financière et la durabilité des actions. Toutefois, ces mêmes forces ressortent au niveau d’autres organisations comme des faiblesses. Les opportunités comme le cadre 36 �règlementaires, l’existence des PTFs, la disposition des consommateurs à consommer burkinabè, le financement des activités agricoles par les institutions financières présentent dans leur environnement sont saisies par certaines, les menaces comme les services gratuits aux membres par les projets et programmes, les prix élevés des intrants de production, les prix non rémunérateurs des produits agricoles et les subventions accordées aux producteurs du nord impactent négativement sur le développement d’autres organisations. Malgré les faiblesses et les menaces, les organisations de producteurs disposent de capacités à même de rendre des services à leur membre si elles appliquent le « mécanisme de facturation des services aux membres » avec ses conditions. 37 �CHAPITRE 3 : ANALYSE DES RESULTATS, LECONS APPRISES, CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS L’appui à la mise en place d’un « mécanisme de facturation des services aux membres » assorti de conditionnalités a produit des résultats qui méritent d’être analysés afin de déterminer les conditions de succès d’un tel mécanisme à l’échelle de nos organisations de producteurs. Les leçons apprises de l’élaboration et de la mise en œuvre du mécanisme nous conduiront vers la formulation de recommandation à divers niveaux de responsabilité et de décision. Pour ce faire, nous allons dans un premier temps analyser les résultats obtenus par chaque organisation, tirer les leçons apprises et formuler des recommandations. I. ANALYSE DES RESULTATS L’analyse des résultats obtenus par les cinq organisations avec lesquelles l’expérience a été mené nous donne trois (03) types de résultats : ✓ Les résultats des organisations n’ayant pas mis en œuvre le mécanisme et n’ayant pas reçu d’appuis d’autres partenaires ✓ Les résultats des organisations n’ayant pas mise en œuvre le mécanisme mais ayant obtenues des appuis d’autres partenaires ✓ Les résultats des organisations ayant mis en œuvre le mécanisme 1.1 Analyse des résultats des organisations n’ayant pas mis en œuvre le mécanisme et n’ayant pas reçues d’appuis d’autres partenaires : cas de la Fédération Nian Zwê (FNZ) Cette organisation, malgré l’appui qu’elle a reçue pour l’élaboration de son mécanisme prenant en compte son environnement et son contexte, et malgré la validation en assemblée générale du mécanisme à eux présenté avec pour décision sa mise en œuvre immédiate, n’a pas pu dérouler les actions pour l’opérationnalisation de son mécanisme de facturation des services aux membres. En effet, juste après l’adoption du mécanisme en assemblée générale, il y a eu une relecture des textes et un renouvellement du bureau pour se conformer aux dispositions de la loi OHADA sur décision du gouvernement. Ce renouvellement n’a pas été à la hauteur des attentes car le nouveau bureau élu n’a pas eu la légitimité des membres à la base et l’adhésion des techniciens. Aussi, la communication avec les partenaires a manqué de professionnalisme et de contenu. Cette situation n’a pas facilité le fonctionnement normal de l’organisation qui a impacté négativement sur les performances de la structure surtout les volets gestion interne, gestion financière et les approvisionnements. La mise en 38 �œuvre du mécanisme aurait pu permettre de redresser cette situation avec la satisfaction des besoins des producteurs membres pour renforcer la légalité du bureau élu et lui permettre de retrouver sa légitimité contestée. Aussi, il faut noter que l’organisation a maintenu ses partenaires d’appui. Toutefois, le manque de synergie d’actions entre les partenaires n’a pas permis des actions dans le sens de la mise en œuvre des actions du mécanisme de facturations. Nous estimons que si les autres partenaires avaient pris en compte les actions du mécanisme de facturation, la situation de l’organisation se serait améliorée au profit des producteurs. 1.2 Analyse des résultats des organisations n’ayant pas mis en œuvre le mécanisme mais ayant reçues des appuis d’autres partenaires : cas de l’Union Régionale des Producteurs de sésame de la Boucle du Mouhoun (URPS BM) et du GIE YERETA Ces deux organisations, pour des raisons propres à chacune d’elle n’ont pas pu dérouler les actions entrant dans le cadre de la mise en œuvre du mécanisme de facturation. Toutefois, leurs partenaires ont pris en compte certaines actions du mécanisme de facturation dans leur collaboration. La prise en compte de ces actions a permis à ces deux organisations de maintenir ou d’améliorer leur performance. L’URPS BM a amélioré ses performances dans les volets gestion des risques externes, des approvisionnements, du marché et des facilitateurs quand elle a régressé au niveau de la gestion interne et de la gestion financière. Nous estimons que les performances observées ont été du fait des appui d’un de ses partenaires qui prenant en charge les animateurs et qui l’accompagnait dans la recherche de marché et l’approvisionnement des membres en intrants. Quant au GIE YERETA, son partenaire l’a accompagné dans le renforcement des capacités des animateurs, la recherche de marché et l’approvisionnement des membres en intrants. Cette synergie avec les actions du programme STARS a donné les résultats observés. Ces constats viennent renforcer la nécessité de la synergie et de la complémentarité des actions des partenaires d’appuis aux organisations pour des performances au profit des producteurs membres. 1.3 Analyse des résultats des organisations ayant mis en œuvre le mécanisme de facturation avec ou sans appuis complémentaires d’autres partenaires : cas de l’Association pour le Développement des Entrepreneurs Pacifiques et de l’Association Tin Ba Ces deux organisations ayant mis en œuvre les mécanismes de facturation sont celles ayant le plus de performance : ADEP passe de 3,2 à 3,8 et TIN BA de 3,6 à 4. Au niveau de chaque volet aussi, nous remarquons des performances en termes d’améliorations substantielles tels que la gestion des risques externes, les approvisionnements, la gestion financière, le marché et les facilitateurs pour ce qui concerne ADEP et la gestion des risques externes, les opérations, la gestion interne, la durabilité 39 �et les facilitateurs pour ce qui concerne TIN BA. Ces performances ont permis à ces deux organisations de renforcer leurs relations avec les partenaires d’affaires que sont les acheteurs et les fournisseurs d’intrants sans oublier les institutions de financement. Le programme STARS a mené une étude de la satisfaction de ses services aux organisations partenaires qui a donné les résultats suivants : ✓ 86% des répondants (sur un échantillon de 110) trouvent nécessaire de payer pour bénéficier des services dont ils ont besoin pour améliorer leurs productions. Ils suggèrent de fixer des prix abordables pour tenir compte de leurs difficultés financières. Ils aimeraient que les activités commencent tôt avant le début des saisons de pluies pour leur permettre d’être plus disponibles. ✓ Le niveau de satisfaction pour l’appréciation de la facilitation pour l'accès aux crédits est de 65%. Les raisons de la satisfaction pour l’accès aux crédits sont que cela permet d’accroitre de la production, d’amélioration du rendement des bénéficiaires par les achats de matériel de production. ✓ Le niveau de satisfaction pour l’appréciation pour la facilitation à l’accès aux intrants est de 54%. Les raisons de satisfactions sont la disponibilité à bonne date des intrants, la qualité des informations nécessaires à l’accès aux intrants, les prix des intrants inférieurs à ceux du marché, la possibilité de produire avant de pouvoir rembourser les intrants. La qualité des intrants est aussi très appréciée. ✓ Le niveau de satisfaction pour le coaching à la demande est de 98%. La satisfaction pour le coaching à la demande, vient du fait que cette activité fournit des informations nécessaires aux attentes des paysans. Elle permet de recueillir les besoins des bénéficiaires avant d'agir. Les bénéficiaires ont aussi apprécié le fait que les formateurs étaient des personnes averties en ce que concerne le domaine de l'agriculture. ✓ Le niveau de satisfaction par rapport à l’appréciation mise en relation commerciale est de 69%. Les raisons de satisfaction sont le fait que les mises en relations commerciales, ont permis des ventes groupées des productions à des prix intéressants. Ils permettent de faire commerce avec des clients connus, sans oublier les cas de préfinancements des collectes ou de la production. ✓ Le niveau de satisfaction pour l’appréciation de la formation est de 95%. Les raisons de la satisfaction par rapport aux formations sont le fait que les bénéficiaires puissent mettre en pratique de nouvelles pratiques culturales actualisées et innovantes sur le sésame, 40 �l’extraction d'huile des graines de sésame, comment cultiver récolter et conditionner le sésame, les connaissances en gestion des comptes, en planification et en gestion des associations. Les résultats de cette évaluation viennent confirmer la nécessité de fournir des services qui répondent aux attentes des producteurs dans le but d’améliorer leurs rendements, leurs revenus et leurs bien-être. La satisfaction de ces conditions facilite l’adhésion à un mécanisme de facturation des services. II. LECONS APPRISES L’appui aux organisations de producteurs pour des services durables à leurs membres sous le programme STARS a connu des succès mais aussi des échecs. Toutefois, cette expérience nous a permis de conclure qu’il est possible que les organisations de producteurs fournissent des services à leurs membres et de façon durable. Le succès d’une telle approche requiert des préalables dont les plus importants sont : 1. Une volonté affichée des responsables pour une auto prise en charge de leur organisation ; 2. L’identification du producteur à son organisation (le producteur se reconnait à travers son organisation) ; 3. Une légitimité des responsables des organisations vis-à-vis des producteurs ; 4. Un engagement et une disponibilité des producteurs membres à payer pour les services dont ils ont besoin pour leurs activités ; 5. Une disponibilité d’animateurs endogènes de qualité au sein de l’organisation ou dans la zone d’intervention de l’organisation ; 6. Un engagement des animateurs endogènes à soutenir le processus de mise en place du mécanisme pendant les premières années ; 7. Une présentation et une adoption de l’idée en assemblée générale ; 8. Un environnement favorable à la redevabilité et à la transparence au sein de l’organisation ; 9. L’existence d’un cadre propice à la mise en place d’un système de gestion fiable ; 10. La capacité de l’organisation à négocier avec les partenaires techniques et financiers et l’administration publique à travers les services techniques déconcentrés et les 41 �collectivités territoriales pour une prise en compte de l’existence d’un mécanisme de facturation des services aux membres dans leur relation de partenariat. Sans être exhaustives, nous estimons que la réussite de la mise en place d’un mécanisme de facturation au sein d’une organisation de producteurs sans ces préalables conduirait à un échec. L’analyse des résultats nous enseigne que le mécanisme de facturation est un outil non seulement de services aux membres mais aussi un outil d’aide à la décision et de mobilisation de ressources endogènes pour satisfaire les besoins des membres. Malgré l’appui de partenaires, si le mécanisme de facturation n’est pas adopté et mis en oeuvre, la durabilité des résultats restera toujours une préoccupation et impactera sur la capacité des organisations à rendre des services à leurs membres. CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS Au terme de nos travaux, nous pouvons déduire que les organisations de producteurs rendent des services à leurs membres sur la base des partenariats et des appuis qu’elles reçoivent des projets, des programmes et des ONG intervenants dans leurs domaines d’activités. Toutefois, ces services rendus aux membres, s’ils sont solvables, c’est-à-dire, s’ils contribuent aux besoins des membres pour l’amélioration de leurs productions, de leurs revenus et de leurs bien-être, peuvent être développés et fournis par les organisations elles-mêmes avec ou sans appuis quelconques. Pour ce faire, la question de la durabilité devrait conduire les réflexions pour une telle initiative qui devrait aboutir à un mécanisme de facturation des services afin de les rendre durables et bénéfiques aux membres. Parmi la multitude d’approche des organisations de développement, nous estimons que l’approche de développement des systèmes de marché inclusif (DSMI) sied le plus car se basant sur la demande solvable des bénéficiaires. Toutefois, l’application de cette approche nécessite des préalables et des conditionnalités pour espérer un succès. Parlant des préalables, on peut retenir que les services à rendre : ➢ devraient obligatoirement répondre à des besoins solvables ; ➢ ne devraient pas être disponible gratuitement dans l’environnement de l’organisation ; ➢ devraient être mis à jour pour tenir compte des expériences et des feedback des producteurs ; ➢ devraient être assurés par des animateurs compétents et disponibles localement ➢ etc 42 �Parlant des conditionnalités, on peut retenir : ➢ l’engagement et l’adhésion des membres ; ➢ la légitimité, l’intégrité et l’honnêteté des leaders ; ➢ la redevabilité aux membres après chaque campagne pour le bilan financier et les résultats obtenus par chaque adhérent ➢ la disponibilité des partenaires techniques et financiers à intégrer leurs appuis dans le dispositif mis en place ; ➢ l’engagement des institutions financières, des fournisseurs d’intrants et des commerçants pour des partenariats gagnants (disponibiliser les besoins à temps) ; ➢ etc Pour finir, nous formulons les recommandations suivantes : ➢ aux responsables des organisations de producteurs o d’engager les échanges avec leurs membres en vue de l’adoption et de la mise en place d’un tel mécanisme afin de disposer de ressources à même de leur permettre la réalisation de leurs objectifs ; o d’engager leurs partenaires vers l’adoption de l’approche de développement du système de marchés inclusif pour plus de résultats et d’impacts au profit des communautés ; o de plaider auprès de l’Etat et des collectivités territoriales pour des actions concertées et complémentaires au niveau local afin d’harmoniser les approches pour plus de responsabilité des communautés dans le choix de leurs besoins. ➢ aux partenaires techniques et financiers o d’adopter l’approche de développement de système de marché inclusif auprès des communautés en ce qui concerne les actions de développement o d’initier des concertations entre partenaires d’appuis d’une communauté ou d’une organisation pour des actions complémentaires et concertées en vue du bien-être des bénéficiaires ; o d’accepter financer des phases pilotes en vue de démontrer les effets et la pertinence d’une approche donnée pour permettre l’adhésion et la disponibilité des bénéficiaires à la facturation pour l’accès aux services 43 �BIBLIOGRAPHIE Confédération Paysanne du Faso, plan d’actions triennal, septembre 2004 Décret N° 2018-0025/PRES/PM/PM/MJDHPC/MATD/MAAH/MRAH/MEEVCC/MCIA du 30 janvier 2018 portant mise en place d’un registre des Sociétés Coopératives Fondation FARM, Etudes, le nouveau modèle coopératif dans l’espace OHADA : un outil pour la professionnalisation des organisations paysannes ? Février 2014 ICCO Cooperation, 1965-2015 : 50 YEARS JOURNEY FOR JUSTICE ICCO Coopération, document du projet STARS, Septembre 2015 ICCO Cooperation, Towards a Just and Dignified World, strategic overview, 2018-2022 ICCO-COOPERATION, Etude de satisfaction des partenaires du programme STARS et des producteurs bénéficiaires, Rapport définitif février 2021. ICCO-COOPERATION, Rapports diagnostics scope insight des organisations de producteurs de sésame, Janvier 2017 Le journal le monde Inter-Réseaux, Le secteur privé dans les filières agro-alimentaires au Burkina Faso, Etat des lieux des acteurs et des appuis, Février 2021 Loi N° 064-2015/CNT du 20 Octobre 2015 portant liberté d’association au Burkina Faso Abdoulaye COMBARY et al. , Bilan et défis du mouvement coopératif au Burkina Faso : quel pouvoir d’agir des coopératives Burkinabè ? Sommet International des Coopératives, 2016 Ministère de l’Agriculture, des Ressources Animales et Halieutique, deuxième recensement général de l’agriculture (RGA II) 2021-2023, organisations professionnelles agricoles, rapport d’analyse, Avril 2022 OHADA, Actes Uniformes relatifs aux droits des sociétés coopératives, décembre 2010. Site web Cordaid : www.cordaid.org Site web ICCO Cooperation : www.icco-cooperation.org TCHIAME Gountante, Rapport de stage en gestion des projets à la cellule des programmes et projets de l’ONG CDD, Février 2019 44 �ANNEXES Annexe 1 : Questionnaire Scope Insight 1 GESTION INTERNE 1.1 Gouvernance 0 1.1.1 Objectifs des dirigeants Est-ce que chaque dirigeant a des objectifs clairs et réalistes? Est-ce que chaque dirigeant a des objectifs clairs et réalistes? Cocher la case qui convient en partant de la description des objectifs faite par le répondant. Les objectifs sont spécifiques Les objectifs sont mesurables Les objectifs sont réalisables Les objectifs sont pertinents Les objectifs sont assortis de délais Aucune des propositions précédentes Est-ce que chaque cadre a des objectifs clairement formulés et consignés? Avez-vous des objectifs de performance dans votre poste? Sont-ils écrits dans un document, compris et acceptés par vos collègues et vous-même? Chaque cadre a des objectifs/ ICP Chaque cadre a des objectifs clairement formulés et consignés Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.2 Directeur exécutif Le directeur exécutif est-il nommé par le Comité de Direction après avoir posé sa candidature de manière indépendante? Quelle est la procédure de nomination du directeur général? Est-ce que l'organe directeur nomme le directeur général? Est-ce que le candidat doit poser officiellement sa candidature pour le poste, notamment en envoyant un CV et une lettre de motivation à l'Organe Directeur? Est-ce que l'Organe Directeur choisit les candidats à partir de: a) leur expérience managériale; b) leur niveau scolaire? Le candidat a été nommé par l'organe directeur Le candidat a posé sa candidature qui a été étudiée par l'organe directeur Le candidat a été sélectionné sur son expérience à un poste managérial le candidat a le niveau scolaire qui convient Aucune des propositions précédentes 45 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.3 Equipe de direction Est-ce que l'organisation a une équipe de direction aux postes clés? Est-ce que les dirigeants sont en mesure de décrire avec précision leur mandat? Demandez aux dirigeants de décrire leur mandat ou les tâches principales. Lequel des cadres ont été en mesure de décrire avec précision leur mandat? Le (la) président(e) est en mesure de décrire son mandat Le (la) trésorier(e) est en mesure de décrire son mandat Le (la) secrétaire est en mesure de décrire son mandat Le (la) cadre supplémentaire 1 est en mesure de décrire son mandat Le (la) cadre supplémentaire 2 est en mesure de décrire son mandat Aucune des propositions précédentes Quels sont les rôles représentés dans l'équipe de direction de l'organisation? Qui fait partie de l'équipe de direction de l'organisation et quels sont les rôles respectifs? L'organisation a un président L'organisation a un trésorier L'organisation a un secrétaire L'organisation a un dirigeant supplémentaire L'organisation a un autre dirigeant supplémentaire Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.4 Qualité des dirigeants Est-ce que les dirigeants ont l'expérience adéquate pour les postes qu'ils occupent? Combien d'années d'expérience ont les dirigeants en moyenne? Demandez à chaque répondant combien d'années d'expérience il a dans le secteur ou sur le poste qu'il occupe. Notez le nombre d'années pour chacun, faites la somme et divisez-la par le nombre de cadres pour faire la moyenne. Est-ce que les dirigeants ont le niveau de formation nécessaire? Demander à chaque répondant: Quel est votre niveau scolaire? Veuillez me dire dans quelle école et quelle université vous êtes allé, et quelles formations supplémentaires vous avez suivies. Le président a le niveau de formation nécessaire Le trésorier a le niveau de formation nécessaire Le secrétaire a le niveau de formation nécessaire Le dirigeant supplémentaire a le niveau de formation nécessaire Le 2ème dirigeant supplémentaire a le niveau de formation nécessaire 46 �Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.5 Nomination des dirigeants Est-ce que l'organisation sélectionne et nomme ses dirigeants en tenant compte de leurs qualifications? Quelle est la procédure de recrutement des dirigeants? Est-ce que la procédure de recrutement des dirigeants est documentée dans les statuts ou le règlement de votre organisation? (Demandez à voir les documents où la procédure est indiquée. Est-ce que les mandats des membres de la direction sont limités en nombre et en temps? (Vérifiez à partir de la documentation.) Est-ce que les changements au sein de la direction se passent conformément aux règles établies? (Demandez aux répondants de préciser quand ils ont pris leurs fonctions, qui les occupait avant eux, et quand interviendra le prochain changement.) Est-ce que les qualifications des candidats en matière de formation et d'expérience sont vérifiées? (Demandez de préciser comment s'effectue cette vérification et qui étudie les candidatures.) La procédure de recrutement est documentée dans les statuts et/ou règlements de l'organisation Les mandats des membres de la direction sont limités en nombre et en temps Le s dirigeants ne dépassent pas le nombre ni la durée de leurs mandats Les changements au sein de la direction ont lieu conformément aux règles de l'organisation Les changements au sein de la direction NE se produisent PAS plus fréquemment que ne le prévoient les règles de l'organisation Le niveau de formation est capital dans la procédure de recrutement des membres de la direction L'expérience est capitale dans la procédure de recrutement des membres de la direction Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.6 Performances des dirigeants Est-ce que l'organisation suit et vérifie les performances des dirigeants par rapport aux objectifs? A quelle fréquence sont évaluées les performances des dirigeants? Indicate the frequency of performance review les performances des dirigeants ne sont pas évaluées moins d'une fois par an une fois par an deux fois par an une fois par trimestre Comment sont évaluées les performances des dirigeants? 47 �Est-ce que vos performances sont évaluées dans un cadre donné? Si oui, à quelle fréquence ce cadre est-il évalué? Qui évalue les performances des dirigeants? Les ICP sont évalués au moins une fois par an pour tous les postes les dirigeants sont évalués par une tierce partie les dirigeants sont évalués par leurs pairs Aucune des propositions précédentes Sans objet Que se passe-t-il si les performances sont jugées mauvaises? Que se passe-t-il si les performances sont jugées mauvaises? Donnez des exemples de conséquences seulement si les répondants ne peuvent pas répondre à la question. De mauvaises performances n'ont pas de conséquences De mauvaises performances aboutissent à l'une des conséquences proposées De mauvaises performances aboutissent à deux des conséquences proposées De mauvaises performances aboutissent à trois des conséquences proposées De mauvaises performances aboutissent à quatre des conséquences proposées Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.7 Responsabilité des dirigeants Est-ce que les dirigeants doivent rendre des comptes sur l'exercice de leurs responsabilités? Est-ce que les dirigeants doivent rendre des comptes sur l'exercice de leurs responsabilités? Demandez à chaque dirigeant de décrire ses responsabilités.) Demandez à voir où ces tâches et responsabilités sont documentées.) Vérifiez si des mesures ont été prises pour demander des comptes aux dirigeants Est-ce que vous consignez les mesures prises pour rendre les dirigeants responsables de leurs tâches? Puis-je les consulter? " Les dirigeants ont des responsabilités claires Les responsabilités des dirigeants sont clairement documentées dans les statuts de l'organisation ou d'une autre manière Les mesures prises pour rendre les dirigeants responsables sont documentées Les mesures pour rendre les dirigeants responsables de leurs actes sont prises si nécessaire (cocher également si aucune mesure n'a été nécessaire à ce jour) Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.8 Indépendance des dirigeants Est-ce que les dirigeants sont suffisamment indépendants pour pouvoir prendre des décisions de manière autonome? 48 �Est-ce que les dirigeants sont suffisamment indépendants pour pouvoir prendre des décisions de manière autonome? Comment les décisions communes sont-elles prises concernant les questions importantes comme l’approbation du budget, recrutement d’un nouveau directeur ? Comment garantissez-vous que des personnes non-membres du bureau exécutif n’influence vos décisions ? demandez à chaque membre de l’exécutif individuellement : pouvez-vous exécuter convenablement votre mission sans une influence du Président ou tout autre membre de l’organisation ? Les dirigeants prennent les décisions importantes par consensus (par ex; sur la stratégie de l'OP, le recrutement de nouveaux dirigeants, l'approbation des budgets) Tous les dirigeants prennent une part égale dans le processus de décision Les dirigeants accomplissent leurs tâches sans influence indue des autres dirigeants ou non-exécutifs Le président laisse les autres dirigeants accomplir leurs tâches sans intervenir Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.9 Continuité du pouvoir exécutif Y a-t-il suffisamment de jeunes disponibles pour assurer la relève quand les dirigeants actuels prendront leur retraite? Y a-t-il suffisamment de successeurs possibles pour assurer la relève quand les dirigeants actuels prendront leur retraite? Est-ce que chacun d'entre vous voit des successeurs possibles sur son poste au sein de l'organisation? Est-ce que les personnes en question ont moins de 30 ans? Quelle formation les successeurs possibles devront-ils recevoir pour prendre votre poste? Y a-t-il des candidates aux postes de direction? Cherchez-vous des femmes pour accéder à ces postes? " Les candidats qualifiés existent au sein de l'organisation Les candidats qualifiés au sein de l'organisation ont moins de 30 ans Les candidats devront suivre peu ou pas de formation pour pouvoir occuper des postes de dirigeants Il y a des successeurs disponibles au poste de président Il y a des successeurs disponibles au poste de trésorier Il y a des successeurs disponibles au poste de secrétaire Il y a des candidates et/ou on en cherche Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.10 Comité de Direction Les membres du Comité de Direction sont-ils légitimement élus? Comment et par qui est élu le comité de direction? 49 �Est-ce que les membres de l'OP élisent l'organe directeur? Si oui, depuis quand et selon quelle fréquence? Est-ce que l'organisation tient des assemblées générales? A quelle fréquence? Est-ce que tous les membres de l'OP assistent à l'assemblée générale? L'organe directeur est élu par tous les membres de l'OP L'assemblée générale est ouverte à tous les membres del'OP L'organe directeur a été élu au cours de la dernière assemblée générale seulement L'organe directeur a toujours été élu démocratiquement au cours de l'assemblée générale annuelle Aucune des propositions précédentes Combien de membres du comité de direction ont moins de 30 ans(%)? Combien de membres de l'organe directeur ont moins de 30 ans(%)? Sans objet Combien de membres du comité de direction sont des femmes (%)? Combien de membres de l'organe directeur sont des femmes (%)? Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 1.2 Organisation interne 0 1.2.1 Assemblées Générales et Communication Interne Les assemblées générales et réunions sont-elles régulièrement organisées ? Les assemblées générales et réunions sont-elles régulièrement organisées ? Est-ce que votre organisation tient des assemblées générales? A quelle fréquence ont lieu les assemblées générales? Est-ce que des plans d'activités stratégiques annuels sont présentés et discutés au cours des assemblées générales? Estce que les membres de l'organisation ont la possibilité d'exprimer leurs besoins, leurs critiques et leurs avis au cours de l'assemblée générale? Si oui, pouvez-vous me montrer les documents qui le prouvent et me dire les mesures qui ont été prises pour y répondre? Est-ce que les avis émis par les membres sont pris en considération par les dirigeants après l'assemblée générale? " L'organisation tient des assemblées générales / des réunions Des assemblées générales / réunions ont lieu chaque année Des plans d'activités stratégiques annuels sont présentés et discutés au cours des assemblées générales / réunions Les membres ont la possibilité d'exprimer leurs besoins, leur satisfaction / mécontentement et tout ceci est consigné Les besoins, la satisfaction / le mécontentement exprimés par les membres sont évalués de manière régulière Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents 50 �Renseignements supplémentaires 0 1.2.2 Ressources humaines Est-ce que l'organisation dispose des bonnes personnes au bon endroit? (répondre 0 si l'organisation n'a aucun employé et n'en a pas besoin) Quelle est la qualité des ressources humaines? Est-ce que votre organisation emploie du personnel? Sinon, a-t-elle des besoins dans ce domaine? Avez-vous des informations sur les compétences, les antécédents et l'expérience de vos employés? Est-ce que les employés ont les compétences requises pour le poste qu'ils occupent? Pouvez-vous me donner un exemple? Est-ce que les employés ont suffisamment d'expérience dans les fonctions qu'ils occupent? Est-ce que les employés ont le niveau scolaire qui convient? Est-ce que vous examinez les performances de vos employés? Que se passe-t-il si un employé ne fait pas bien son travail? L'organisation dispose d'informations sur les compétences, la formation et l'expérience de ses employés. Les employés ont les compétences qui conviennent Les employés ont suffisamment d'expérience Les employés ont reçu une formation suffisante Les performances des employés sont régulièrement examinées Lorsque les performances des employés sont mauvaises, cela entraine des mesures correctives Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.2.3 Risques en matière de ressources humaines Est-ce que l'organisation est en mesure de trouver et d'attirer les bons employés dont elle a besoin? (répondre 0 si l'organisation n'a aucun employé et n'en a pas besoin) Combien de temps faut-il en général pour pourvoir un poste vacant? Combien de temps faut-il en général pour pourvoir un poste vacant? Sans objet Quel est le taux de rotation du personnel? Calculez le taux de rotation du personnel en divisant le nombre d'employés ayant quitté l'organisation l'année précédente par le nombre d'employés actuel et multipliez par 100 Sans objet Preuves Ajouter des documents 51 �Renseignements supplémentaires 0 1.2.4 Archivage Est-ce que l'organisation conserve une trace de ses membres producteurs ? L'organisation consigne-t-elle par écrit des renseignements sur le personnel ? Consignez-vous par écrit des renseignements sur le personnel comme (donnez des exemples tirés d'une liste de renseignements donnés) Conservez-vous ces données sous forme digitale ? L'organisation consigne les données par écrit L'organisation consigne les données sous forme digitale Aucune des propositions précédentes Quels types de données relatives aux membres sont consignées ? Veuillez indiquer quels types de données relatives aux membres vous avez consignées: (passez en revue la liste de données) Nom complet, adresse, coordonnées Sexe de l'agriculteur Age de l'agriculteur Taille de la ferme, superficie, terres cultivées/non cultivées Type de gestion agricole (par ex. propriétaire ou métayer) Volumes de production agricole/volumes vendus à l'organisation Pourcentage/nombre d'arbres morts/malades sur l'exploitation Engrais et produits phytosanitaires utilisés Autres récoltes produites par les agriculteurs Formations dispensées Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.2.5 Disponibilité de la documentation Quel est le pourcentage de documents d'entreprise que possède l’organisation ? Quel est le pourcentage de documents d'entreprise que possède l’organisation ? Indiquez le pourcentage de documents d'entreprise que possède l'organisation, à l'aide du bouton documentation Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 52 �1.2.6 Sensibilisation à la corruption Est-ce que l'organisation est sensibilisée à la façon dont la corruption se manifeste dans les coopératives ? Est-ce que l'organisation est sensibilisée à la façon dont la corruption et les mesures de prévention ? Posez à chaque répondant de manière individuelle les questions suivantes : 1. Quels sont les risques de corruption auxquels votre organisation doit faire face? Veuillez en citer le plus grand nombre possible. 2. Comment votre organisation s'efforce-t-elle de prévenir ces risques. Citez quelques mesures prises si vous le pouvez. Le(s) répondant(s) peut(vent) citer plus de 3 risques de corruption auxquels l'organisation est confrontée Le(s) répondant(s) cite(nt) le code de conduite/le manuel anti-corruption Le(s) répondant(s) cite(nt) les normes comptables Le(s) répondant(s) cite(nt) la formation anti-corruption Le(s) répondant(s) cite(nt) l'utilisation de livres de caisse Le(s) répondant(s) cite(nt) le contrôle de la comptabilité par plusieurs personnes Le(s) répondant(s) cite(nt) le contrôle des achats de matériel de bureau par ex. par plusieurs personnes Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 1.3 Planification des activités 0 1.3.1 Mission et vision Est-ce que l'organisation a une mission et une vision claires? Est-ce que l'organisation a une mission et une vision claires ? 1. - Quelle est la vision de l'organisation? - Pouvez-vous me montrer où elle est consignée ? - Qui a défini cette vision ? 2. - Quelle est la mission de votre organisation? - Pouvez-vous me montrer où elle est consignée? - Qui a défini cette mission? 3. - Est-ce que votre vision et votre mission sont communiquées aux membres de l'organisation ou bien sontelles connues essentiellement de la direction et certains autres employés? - Est-ce que vos associés, clients, donateurs et autres partenaires externes connaissent votre vision et votre mission? L'organisation a une vision L'organisation a une déclaration de mission La déclaration de mission est bien définie à partir des suggestions des membres multiples de l'OP et de la direction La mission et/ou la vision sont communiquées en interne aux membres La vision est bien définie à partir des suggestions des membres multiples de l'OP et de la direction La mission et/ou la vision sont communiquées aux associés, clients, financeurs etc. Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 53 �0 1.3.2 Connaissance des points forts & des points faibles Est-ce que l'organisation connait ses points forts et ses points faibles? Est-ce que l'organisation connait ses points forts et ses points faibles? Quelles sont les forces de votre organisation? Quelles sont ses faiblesses ? Comment vous vous rencontrez pour discuter des forces et des faiblesses? Pouvez-vous me montrer où vous consigner vos échanges et les décisions pour résoudre vos faiblesses ? Comment faites vous pour mieux comprendre vos forces et vos faiblesses ? Quelles sont vos approches dans la prise en charge de vos faiblesses ? L'organisation connait ses points forts et ses points faibles L'organisation fait le point sur ses forces et ses faiblesses au moins une fois par an L'organisation étudie ses forces et ses faiblesses L'organisation documente ce processus L'organisation prend des mesures pour remédier à ses faiblesses Les répondants sont en mesure de donner des exemples clairs et pertinents de la façon dont ils remédient à leurs faiblesses Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.3.3 Objectifs d'entreprise Existe-t-il des objectifs clairs au sein de l'organisation? Existe-t-il des objectifs clairs au sein de l'organisation? Demandez à voir les documents dans lesquels les objectifs de l'organisation sont clairement formulés et documentés. Vérifiez que les objectifs recouvrent des activités qui génèrent des revenus, recouvrent des aspects relatifs à la durabilité et qu'ils sont SMART. Les objectifs sont précis Les objectifs sont mesurables Les objectifs sont réalistes ] Les objectifs sont pertinents Les objectifs sont assortis de délais Aucune des propositions précédentes Quels sont les objectifs/cibles à atteindre pour l'organisation? Avez-vous défini des objectifs/cibles à atteindre pour votre organisation dans son ensemble? Si c'est le cas, quels sontils et où sont-ils consignés? Est-ce que les membres de l'organisation connaissent ces objectifs? Avez-vous consulté les membres de l'organisation pour fixer ces objectifs? Les objectifs de l'organisation sont clairement formulés et documentés Les membres ont été consultés pour fixer les objectifs Les membres sont informés des objectifs Les objectifs recouvrent des activités qui génèrent des revenus Les objectifs recouvrent des aspects relatifs à la durabilité Aucune des propositions précédentes 54 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.3.4 Planification des activités Est-ce que l'organisation a une vision claire de ses projets et priorités? Quel est le plan d'activités de l'organisation? Avez-vous un plan d'activités? Si c'est le cas, montrez-le moi. (Vérifiez le plan d'activités par rapport aux exigences figurant dans la cellule voisine.) Est-ce que vos membres connaissent ce plan? Le plan d'activités fait apparaître la situation financière (actuelle) Le plan d'activités fait apparaître les besoins financiers (à venir) Le plan d'activités énonce clairement le concept d'entreprise Le plan d'activités décrit clairement la situation de l'entreprise Le plan d'activités décrit les réalisations que l'organisation cherche à faire Le plan d'activités étudie la concurrence Le plan d'activités étudie le marché Le plan d'activités identifie les risques et décrit les méthodes pour les réduire Le plan d'activités est transmis aux membres Le plan d'activités n'a pas plus de 2 ans. Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.3.5 Progrès ˃ Est-ce que l’organisation fait des progrès correspondant à ses objectifs? Est-ce que l’organisation fait des progrès correspondant à ses objectifs? Indiquez le pourcentage des objectifs atteints lors de l'année précédente Sans objet Quel est le pourcentage de vos objectifs que vous allez atteindre et quels sont ceux que vous avez déjà atteints pour l'année en cours? Quel est le pourcentage de vos objectifs que vous allez atteindre et quels sont ceux que vous avez déjà atteints pour l'année en cours? Sans objet 55 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.3.6 Surveillance des activités Est-ce que l’organisation compare ses progrès et performances à ses objectifs? A quelle fréquence l’organisation compare ses progrès et performances à ses objectifs? Indiquez à quelle fréquence les progrès et performances sont contrôlés Jamais une fois par an deux fois par an une fois par trimestre Mensuel Est-ce que l'opérationnel et le planning sont affectés par le contrôle? Indiquez si l'opérationnel et le planning sont affectés par le contrôle Non Oui Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 2 OPERATIONS 2.1 Stockage, logistique & technologie 0 2.1.1 Stockage Est-ce que l’organisation dispose d’installations de stockage ou de centres d’entreposage pour ses matières premières et pour ses récoltes/produits/sa production? Est-ce que l’organisation dispose d’installations de stockage ou de centres d’entreposage? Est-ce que vous possédez ou louez des installations de stockage? L'organisation ne dispose pas d'installations de stockage L'organisation loue d'installations de stockage L'organisation dispose d'installations de stockage A quelle fréquence les lieux de stockage sont-ils entretenus? A quelle fréquence les lieux de stockage sont-ils nettoyés? A quelle fréquence l'entretien des lieux de stockage est-il effectué, par exemple la vérification des structures? Disposez-vous d'une liste de vérification pour l'entretien des locaux de stockage? Puis-je la voir? A quelle fréquence le personnel se rend sur place pour vérifier que tout est en ordre? Où stockez-vous les produits chimiques et autres produits potentiellement dangereux? Où sont stockés les aliments? Pouvez-vous me montrer? (vérifiez si les produits dangereux sont stockés séparément) Est-ce que les employés ou membres de l'organisation qui ont accès aux locaux de stockage connaissent les risques liés à la manipulation des produits dangereux qu'ils peuvent rencontrer? Est-ce qu'ils ont reçu la formation adéquate? Pouvez- 56 �vous me prouver qu'ils ont reçu une formation sur la manipulation de ces produits? Est-ce que vous stockez des pesticides, des herbicides etc. dans leurs conteneurs originaux? Il existe une liste de vérification pour la maintenance ]Un employé vérifie cette liste au moins une fois par mois Les produits dangereux (par ex. les produits chimiques dangereux) sont stockés à l'écart des autres produits Le personnel et les membres ayant accès aux installations de stockage ont reçu une formation sur la manipulation des produits dangereux L'organisation peut prouver que le personnel a reçu une formation sur la manipulation en toute sécurité Les produits phytosanitaires sont stockés dans leurs conteneurs originaux Aucune des propositions précédentes Sans objet Dans quelles conditions sont les installations de stockage? (Si possible inspectez vous-même les installations de stockage pour les vérifier par rapport aux exigences. Sinon, posez les questions suivantes: Est-ce qu'il y a des fuites de produits au niveau du stockage? Est-ce que les produits stockés sont humides en raison de la pluie? Y a-t-il eu des problèmes de cambriolage? Pouvez-vous fermer à clef les locaux de stockage? Est-ce que l'air circule librement dans les lieux de stockage? Est-ce qu'il fait très chaud et humide à la saison chaude? Avez-vous rencontré des problèmes d' animaux qui envahissent les locaux de stockage? Les installations de stockage sont étanches aux fuites Les installations de stockage sont au sec (toiture en bon état) Les installations de stockage sont protégées contre le vol (portes fermant à clef) Les installations de stockage sont bien ventilées Les installations de stockage empêchent les intrusions d'animaux (les souris etc. ne peuvent pas accéder aux produits stockés) Les installations de stockage sont nettoyées au moins une fois par mois Les installations de stockage sont entretenues/vérifiées au moins une fois par an Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 2.1.2 Logistique amont Est-ce que l'organisation est en mesure de gérer les flux de produits entrants? Combien de fois y a-t-il eu des retards causés par des difficultés logistiques dans le passé? Combien de fois y a-t-il eu des retards causés par des difficultés logistiques dans le passé? >30% 20-30% 10-20% <10% Jamais Comment planifiez-vous les entrées de stock? 57 �De quelle sorte d'équipements (brouettes et charrettes aussi bien que bâtiments) et de personnel avez-vous besoin pour manipuler les produits livrés par les membres ou les fournitures livrées par les fournisseurs? Planifiez-vous la livraison de produits et/ou d'autres articles? Travaillez-vous avec un partenaire extérieur comme un entrepositaire pour s'occuper du stockage? Ou bien préférez-vous tout faire par vous-même? Planifiez-vous les entrées de stock? Examinez-vous rétrospectivement le stock que vous avez reçu et ce que vous aviez planifié? L'organisation sait de quels équipements et personnel elle a besoin pour s'occuper des produits et de tout ce qui lui est livré. L'organisation planifie la manipulation de ce qui lui est livré bien à l'avance et notamment bien avant la pleine période des récoltes. L'organisation travaille avec un gestionnaire de stockage/entrepositaire L'organisation fait des projections en matière de stock entrant et analyse les données historiques pour comparer les projections avec les livraisons réelles. Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 2.1.3 Technologie & équipement Est-ce que l'organisation utilise une technologie appropriée et moderne pour ses opérations? Est-ce que l'organisation utilise une technologie appropriée et moderne pour ses opérations? Quel genre d'équipement ou de moyens technologiques sont appropriés au travail que fait votre organisation? Pouvezvous citer des exemples de moyens technologiques ou d'équipements et leur utilisation? Est-ce que votre organisation dispose de ces équipements et de cette technologie? Est-ce que les équipements et les moyens technologiques dont vous disposez sont modernes? Quand vous avez des doutes sur l'utilisation de la technologie ou si vous désirez améliorer l'utilisation des équipements dont vous disposez, demandez-vous conseil? Si tel est le cas, où cherchez-vous ces conseils? L'organisation sait quel genre d'équipement ou de moyens technologiques sont appropriés au travail qu'elle fait les équipements et les moyens technologiques utilisés sont conformes à la norme du secteur les équipements et les moyens technologiques sont modernes les dirigeants cherchent à obtenir des conseils sur la façon d'optimiser l'utilisation des équipements et moyens technologiques Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 58 �2.2 Traitement 0 2.2.1 Qualité des produits traités Est-ce que l'organisation veille à ce que la qualité des produits qu'elle traite correspond à ses propres normes et à celles de ses clients/acheteurs? Est-ce que l'organisation veille à ce que la qualité des produits qu'elle traite correspond à ses propres normes et à celles de ses clients/acheteurs? Avez-vous un protocole pour le contrôle qualité? Est-ce que l'un de vos employés ou membres se consacre au contrôle qualité? Puis-je le voir? Quelle est l'expérience de la personne qui s'occupe du contrôle qualité dans le domaine de l'agriculture et/ou du traitement? Combien d'années d'expérience a-t-elle? Est-ce un fournisseur important de votre organisation? Si c'est le cas, qui contrôle la qualité de ses produits? Est-ce que vous travaillez avec vos clients, acheteurs sur les protocoles de contrôle qualité ou les normes? Est-ce que la personne responsable du contrôle qualité sait à qui appartiennent les produits qu'elle contrôle? Un protocole de contrôle qualité existe L'organisation a une personne responsable du contrôle qualité La personne responsable du contrôle qualité est un agriculteur/professionnel du traitement de produits confirmé compétent (>10 ans d' expérience) Les clients/acheteurs sont invités à travailler sur les protocoles de contrôle qualité et à contrôler la qualité La personne responsable du contrôle qualité n'est pas un fournisseur important de l'organisation (OU si c'est le cas, quelqu'un d'autre contrôle ses produits) La personne responsable du contrôle qualité ne sait pas à qui appartiennent les produits qu'elle contrôle Aucune des propositions précédentes Est-ce que l'organisation utilise des normes de qualité? Quelles sont vos normes qualité pour les produits vendus par votre organisation? Est-ce que vos acheteurs ont des normes de qualité? Si oui, pouvez-vous décrire leurs similtudes ou différences par rapport aux vôtres? Pouvez-vous me montrer où vous avez consigné vos normes de qualité? L'organisation a ses propres normes qualité pour ses produits L'organisation peut détailler les normes qualité de ses clients/acheteurs Les normes qualité de l'organisation sont documentées et bien formulées. Aucune des propositions précédentes A quelle fréquence sont effectués les contrôles qualité? Indiquez la fréquence des contrôles qualité une fois par mois ou moins souvent deux fois par mois Hebdomadaire quotidienne (pendant la période des récoltes) quotidienne (sur toute l'année) Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 2.2.2 Méthodologies de traitement Est-ce que l'organisation dispose de méthodologies de traitement recommandées? 59 �Est-ce que l'organisation dispose de méthodologies de traitement recommandées? Disposez-vous de suffisamment de place pour stocker les produits avant traitement? Disposez-vous des machines/équipements appropriés pour le traitement? Disposez-vous de suffisamment de place pour stocker les produits après traitement? Est-ce que vos locaux de stockage sont à la bonne température? Est-ce que vos locaux de stockage sont au niveau d'humidité qui convientl? Est-ce que l'éclairage est correct dans vos locaux de stockage? Estce que vous empêchez les rongeurs et autres nuisibles d'approcher les produits pendant et après leur traitement? suffisamment de place pour le stockage avant traitement suffisamment de machines/équipements suffisamment de place pour le stockage après traitement le stockage après traitement est à bonne température le stockage après traitement est au bon niveau d'humidité le stockage après traitement dispose d'un éclairage correct les rongeurs et autres nuisibles ne peuvent pas approcher les produits pendant et après leur traitement Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 2.2.3 Rendement des produits L’organisation connait-elle ses rendements? L’organisation calcule t-elle ses rendements? (Lorsque vous avez posé la question précédente, est-ce qu'il est clair que l'organisation a calculé les rendements de ses membres? Sinon, est-ce dû au fait que personne n'est en mesure de calculer les rendements ou simplement que personne ne s'est préoccupé de faire les calculs?) l'organisation n'a pas calculé ses rendements L'organisation a calculé ses rendements, mais les calculs sont inexacts ou incomplets l'organisation a calculé ses rendements de manière exacte Comment les rendements de l'organisation peuvent être comparés au rendement moyen du pays? (Demandez à voir les registres où sont notés les rendements des membres. Si possible, utilisez le rendement moyen par hectare; sinon faites le calcul à partir de 10 échantillons. S'il n'existe aucun registre, demandez:) Quelle quantité un membre de votre organisation produit-il habituellement par hectare? les rendements sont au-dessus de la moyenne les rendements sont dans la moyenne les rendements sont au-dessous de la moyenne Preuves Ajouter des documents 60 �Renseignements supplémentaires 3 DURABILITÉ 3.1 Questions sociales 0 3.1.1 Lutte contre le travail des enfants Comment l'organisation réussit-elle à décourager le travail des enfants ? Comment l'organisation réussit-elle à décourager le travail des enfants ? Quelle est votre politique en matière de travail des enfants? Puis-je voir votre politique en matière de travail des enfants? A quelle fréquence informez-vous vos membres sur le travail des enfants? Est-ce que le fait d'employer des enfants de moins de 12 ans pour effectuer un type quelconque d'activités ou ceux entre 12 et 16 ans pour des activités dangereuses (voir la définition dans les questions précédentes) entraine des conséquences? Quelles sont ces conséquences? l'organisation a une politique en matière de travail des enfants qui reflète les exigences nationales et internationales (noter que les exigences décrites dans la question précédente peuvent servir de référence de bonne pratique) les répondants n'ont eu aucune difficulté pour trouver et montrer à l'évaluateur la politique en matière de travail des enfants l'organisation communique sur l'importance de ne pas employer les enfants au moins une fois par mois l'organisation décourage activement le travail des enfants en soutenant les exploitations qui se voient forcées d'avoir recours au travail des enfants l'organisation décourage activement le travail des enfants en donnant des avertissements aux exploitations qui emploient des enfants l'organisation décourage activement le travail des enfants en excluant les membres qui emploient des enfants l'organisation en réfère aux autorités dans les cas où des enfants sont employés et où les autres formes de découragement sont sans effet l'organisation a recours à d'autres mesures de découragement contre le travail des enfants (non citées ci-dessus) Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.2 Travail des enfants Est-ce l'organisation ou ses membres ont recours au travail des enfants? Est-ce que des enfants de moins de 12 ans travaillent pour vous ou vos membres? Est-ce que des enfants de moins de 12 ans travaillent pour votre organisation? Est-ce que des enfants de moins de 12 ans travaillent pour vos membre? Des enfants de moins de 12 ans NE travaillent PAS pour l'organisation Des enfants de moins de 12 ans NE travaillent PAS pour des membres Aucune des propositions précédentes Est-ce que les enfants sont impliqués dans des activités dangereuses? Est-ce que les enfants qui travaillent pour votre organisation ou ses membres... - portent des charges élevées, utilisent des équipements motorisés et/ou dangereux, - manipulent des produits chimiques dangereux, - doivent travailler par temps très chaud, humide ou froid et sont-ils souvent en contact avec des animaux dangereux pendant leur travail? Les enfants ne portent pas des charges élevées 61 �Les enfants n’utilisent pas des équipements motorisés et/ou dangereux Les enfants ne manipulent pas des produits chimiques dangereux Les enfants ne sont pas en contact avec des animaux dangereux et/ou exposés à des chaleurs extrêmes et/ou aux fortes pluies pendant leur travail Sans objet Existe-t-il des registres où est consignée la fréquentation scolaire des enfants? Existe-t-il des registres où est consignée la fréquentation scolaire des enfants, et puis-je les consulter? Des registres où est consignée la fréquentation scolaire n’existent pas Des registres où est consignée la fréquentation scolaire existent Quel est le pourcentage des enfants de vos membres et employés qui sont scolarisés? Calculez le pourcentage des enfants de vos membres et employés qui sont scolarisés? Combien d'heures par semaine des adolescents travaillent directement pour votre organisation? Est-ce que des enfants entre 12 et 16 ans travaillent directement pour votre organisation? Si c'est le cas, combien d'heures par semaine? Combien d'heures par semaine des adolescents travaillent directement pour vos membres? Est-ce que des enfants entre 12 et 16 ans travaillent pour vos membres? Si c'est le cas, combien d'heures par semaine? Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.3 Travail forcé Comment l'organisation traite-t-elle la question du travail forcé? Quelles mesures sont prises pour lutter contre le travail forcé? Avez-vous un document ou un livret sur votre politique contre le travail forcé? Puis-je le voir? Est-ce que certains de vos membres emploient des travailleurs contre leur gré? Est-ce qu'il est courant pour vos membres de rembourser un prêt en fournissant de la main-d'œuvre gratuite? Est-ce que vous communiquez avec votre base de membres sur les problèmes de travail forcé? Si c'est le cas, veuillez expliquer sous quelle forme. Quand vous découvrez qu'un membre emploie quelqu'un contre son gré, quelle est votre réaction? Est-ce que vous continuez à travailler avec lui? En référez-vous aux autorités? l'organisation a une politique/un manuel en matière de travail forcé aucun membre n'exige de ses débiteurs qu'ils remboursent leurs prêts en main-d'œuvre gratuite le remboursement des prêts sous forme de main-d'œuvre gratuite n'est PAS une pratique courante chez vos membres l'organisation communique avec ses membres pour les sensibiliser et peut clairement expliquer comment elle le fait l'organisation a une politique de tolérance zéro en matière de travail forcé et elle alerte les autorités quand elle constate la moindre infraction Aucune des propositions précédentes 62 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.4 Absence de discrimination et égalité des chances Est-ce que l'organisation garantit l'absence de discrimination et l'égalité des chances pour ses travailleurs et ses membres? Quelles mesures sont prises pour lutter contre le harcèlement et la discrimination? Avez-vous eu affaire à des cas de harcèlement, intimidation ou exploitation au cours de l'année écoulée? Combien? Pouvez-vous donner des exemples? Est-ce que vous notez par écrit ce qui s'est passé dans ces cas-là? Qu'arrive-t-il à ceux qui harcèlent, intimident ou exploitent les autres? Est-ce que tout ceci est noté quelque part? Y a-t-il une personne de confiance pour les employées femmes? Qui est cette personne? Les femmes ne sont PAS affectées de manière disproportionnée par de tels événements L'organisation contrôle ces événements L'organisation a mis en place des mesures disciplinaires pour les coupables L'organisation a consigné par écrit les mesures disciplinaires L'organisation a une femme comme personne de confiance Aucune des propositions précédentes Quel est l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes (%) Combien payez-vous les employées femmes et les employés hommes occupant les mêmes postes ou des postes identiques? Pourriez-vous me montrer des documents écrits à ce sujet? Sans objet Est-ce que l'organisation applique une politique de non-discrimination? Quand vous embauchez un employé ou accordez une adhésion à un producteur, quels sont certaines des exigences que vous demandez? Est-ce que le candidat répond systématiquement à ces dernières? Sinon, comment prenez-vous la décision d'embaucher quelqu'un/d'accorder une adhésion à un producteur? Avez-vous un document qui décrit en détail la façon dont votre organisation traite tous les employés de manière équitable, sans distinction de sexe, d'appartenance ethnique, de religion? Les répondants sont capables de décrire les exigences en matière d'emploi/d'adhésion Les répondants peuvent faire la preuve que ces exigences sont capitales en matière d'emploi/d'adhésion L'organisation a une politique de non-discrimination ou un document identique Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.5 Représentation hommes femmes 63 �Les femmes sont-elles suffisamment représentées dans l'organisation? Combien de femmes sont membres de l'organisation? Combien de femmes sont membres de l'organisation? (Calculer le pourcentage en divisant le nombre de femmes par le nombre total de membres, puis en multipliant par 100) Combien de femmes travaillent pour votre organisation? Combien de femmes travaillent pour votre organisation? (Calculer le pourcentage en divisant le nombre de femmes par le nombre total de femmes employées par l'organisation, puis en multipliant par 100) Sans objet Combien de femmes sont membres de la direction? Combien de femmes sont membres de la direction? (Calculez le pourcentage en divisant le nombre de femmes par le nombre de membres de la direction et multipliez par 100) Combien de membres du comité de direction sont des femmes (%)? Combien de femmes sont membres de l'organe directeur? (Calculer le pourcentage en divisant le nombre de femmes par le nombre total de membres du conseil d'administration, puis en multipliant par 100) Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.6 Salaire minimum Est-ce que l'organisation verse à tous ses employés le salaire minimum? Quel est le salaire horaire/journalier/mensuel de vos employés? Quel est le salaire horaire/journalier/mensuel de vos employés? (Au cas où un salaire minimum existe) Connaissezvous le salaire minimum? Pouvez-vous m'indiquer son montant? (Au cas où il n'existe pas de salaire minimum) Quel est le salaire habituel pour le type de travail qu'effectuent vos employés? L'organisation paie bien en dessous du salaire minimum / salaire moyen L'organisation paie en dessous du salaire minimum / salaire moyen Organisation paie environ le salaire minimum / salaire moyen L'organisation paie au dessus du salaire minimum / salaire moyen Organisation paie bien au-dessus du salaire minimum / salaire moyen Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.7 Femmes enceintes 64 �Est-ce que l'organisation s'assure que les femmes enceintes n'accomplissent pas de tâches inappropriées à leur état? Est-ce que les femmes que vous employez touchent des congés maternité après la naissance de leurs enfants? Est-ce que les femmes que vous employez touchent des congés maternité après la naissance de leurs enfants? Si c'est le cas, les informez-vous sur leur droit à un congé rémunéré? Les femmes ne touchent pas un congé maternité Les femmes touchent un congé maternité Les femmes sont informées sur leur droit à un congé maternité rémunéré Quelle est la durée (mois) du congé maternité rémunéré? Quelle est la durée (mois) de leur congé maternité rémunéré? Sans objet A quelle fréquence une femme enceinte doit-elle faire des tâches difficiles ou très physiques? A quelle fréquence une femme enceinte doit-elle faire l'une des tâches suivantes? - manipuler des produits phytosanitaires - faire fonctionner des machines lourdes - soulever de lourdes charges Pregnant women either handle heavy lifting, operate heavy machinery or handle agrochemicals Pregnant women do not handle heavy lifting, operate heavy machinery nor handle agrochemicals Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.8 Santé & sécurité sur le lieu de travail Est-ce que l'organisation fournit un environnement de travail sain et sûr? Indiquez-vous clairement les risques de mort ou de blessure que peut courir un employé dans l'accomplissement de son travail? Indiquez-vous clairement les risques de mort ou de blessure que peut courir un employé dans l'accomplissement de son travail? Pouvez-vous me montrer un exemple? Prenez-vous des mesures pour réduire ou éliminer les risques auxquels vos employés peuvent être exposés? Pouvez-vous me donner quelques exemples? Fournissez-vous à vos employés des équipements et/ou vêtements de protection? Pouvez-vous me les montrer? Y en a-t-il suffisamment pour tous les employés qui en ont besoin? Est-ce que les employés ont reçu une formation sur les pratiques de travail sécuritaires? Veuillez expliquer sous quelle forme. Avez-vous un manuel de sécurité pour les employés? Si c'est le cas, veuillez me le montrer. Est-ce que les cadres ou autres employés confirmés ont reçu une formation pour donner les premiers soins? Conservez-vous une trace écrite des accidents du travail? Si c'est le cas, puis-je en prendre connaissance? Les dangers sont clairement indiqués et les répondants sont en mesure de donner des exemples L'organisation prend des mesures pour éliminer les dangers et les répondants sont en mesure de donner des exemples L'organisation fournit à ses employés des équipements de sécurité et des vêtements de protection Il y a suffisamment d'équipements de sécurité et de vêtements de protection disponibles pour tout le monde Les employés ont reçu une formation et les répondants sont en mesure de fournir des explications Un manuel de sécurité existe Le personnel confirmé/les cadres ont reçu une formation pour donner les premiers soins Une trace écrite des accidents est conservée et les répondants sont en mesure de la présenter Aucune des propositions précédentes Quelle est la fréquence des accidents du travail? 65 �Quelle est la fréquence des accidents du travail? une fois par semaine ou plus Toutes les deux semaines Mensuel une fois par trimestre Moins d'une fois par trimestre Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.9 Usage de produits phytosanitaires Est-ce que l'organisation s'assure que seul le personnel qualifié utilise les produits agrochimiques dans les conditions voulues? Est-ce que ceux qui travaillent avec des produits chimiques sont conscients du danger? Est-ce que ceux qui travaillent avec des produits chimiques ont reçu - la formation appropriée - des vêtements de protection et - des équipements de sécurité? Est-ce que les vêtements de protection et les équipements de sécurité sont systématiquement utilisés? Qui vérifie si c'est bien le cas? Les employés travaillant avec des produits chimiques ont reçu une formation Les employés travaillant avec des produits chimiques ont des vêtements de protection Les employés travaillant avec des produits chimiques ont des équipements de sécurité Les employés travaillant avec des produits chimiques utilisent les équipements et les vêtements de sécurité L'utilisation des vêtements de protection et des équipements de sécurité est contrôlée Aucune des propositions précédentes Sans objet Est-ce que les groupes vulnérables travaillent avec des produits phytosanitaires? Est-ce que l'un des groupes suivants travaille avec des produits phytosanitaires: - les enfants - les femmes enceintes les gens ayant des problèmes respiratoires? Vulnerable groups do handle agrochemicals Vulnerable groups do not handle agrochemicals Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.10 Communication sur les pratiques sociales Est-ce que l'organisation communique et forme ses employés/son personnel/ses membres/ses sous-traitants etc. aux bonnes pratiques sociales? A quelle fréquence dispensez-vous une formation aux bonnes pratiques sociales? A quelle fréquence dispensez-vous une formation aux bonnes pratiques sociales? 66 �une fois par an ou moins souvent tous les 2 à 6 mois Mensuel Comment faites vous connaitre les bonnes pratiques sociales à vos membres, employés, sous-traitants etc.? Est-ce que vous faites connaitre les bonnes pratiques sociales à vos membres, employés, sous-traitants etc.? Est-ce que vous les formez aux pratiques sociales? Pouvez-vous donner un exemple? Avez-vous une trace écrite de la façon et du moment où vous avez fait connaitre/dispensé une formation aux pratiques sociales dans le passé? Puis-je en prendre connaissance? Comment traitez-vous les infractions aux bonnes pratiques sociales dans votre communauté? L'organisation fait connaitre les bonnes pratiques sociales L'organisation forme aux bonnes pratiques sociales Les répondants sont en mesure de donner des exemples de formation aux pratiques sociales Les répondants peuvent faire la preuve que la communication et la formation aux pratiques sociales ont eu lieu grâce à une trace écrite de ces activités L'organisation réagit aux infractions Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 3.2 Questions environnementales 0 3.2.1 Protection des plans d'eau Est-ce que l'organisation s'assure qu'aucun plan d'eau n'est pollué ou sévérement affecté par ses activités? Est-ce que l'organisation s'assure qu'aucun plan d'eau n'est pollué ou sévérement affecté par ses activités? Avez-vous rencontré des problèmes de sources d'eau naturelle qui se sont taries dans le passé? Avez-vous une politique ou une ligne directrice en matière de gestion de l'eau? Si oui, puis-je la voir? Prenez-vous des mesures pour lutter contre la pollution de la nappe phréatique et des plans d'eau voisins? Si oui, veuillez les décrire. Avez-vous des méthodes particulières pour vous débarrasser des déchets chimiques? Si oui, veuillez les expliquer. Que faites-vous si vous constatez qu'un agriculteur appartenant à votre organisation fait une mauvaise gestion des déchets ou de l'eau? L'organisation n'a eu AUCUN problème de sources qui se sont taries dans le passé L'organisation a une politique/ligne directrice en matière de gestion de l'eau et est en mesure de la présenter L'organisation prend des mesures pour lutter contre la pollution de l'eau et est en mesure de les expliquer L'organisation a des méthodes particulières pour se débarrasser des déchets chimiques et est en mesure de les expliquer Les membres/employés ont reçu une formation sur la gestion de l'eau L'organisation intervient en cas de mauvaise gestion de l'eau ou de pollution du fait de ses membres Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents 67 �Renseignements supplémentaires 0 3.2.2 Gestion des déchets Est-ce que l'organisation s'assure que les déchets sont correctement gérés? Est-ce que l'organisation s'assure que les déchets sont correctement gérés? Avez-vous une liste des déchets produits sur les exploitations et sur les points de vente/traitement? Puis-je la voir? Est-ce que les déchets sont recyclés? Si oui, comment? Où les déchets sont-ils rejetés? Informez-vous les membres sur les bonnes pratiques en matière de gestion des déchets? Pouvez-vous me donner des exemples de ceci? L'organisation tient une liste des déchets et les répondants sont en mesure de la présenter Les répondants sont en mesure d'expliquer comment les déchets sont recyclés Les déchets ne sont rejetés ni dans ni près des sources d'eau, près des habitations ou des infrastructures communautaires comme les lieux de forage Les déchets ne sont rejetés ni dans ni près des sources d'eau, près des habitations ou des infrastructures communautaires comme les lieux de forage L’organisation intervient en cas de gestion inappropriée des déchets par ses membres Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.2.3 Produits agrochimiques Est-ce que l'organisation est sensibilisée aux produits agrochimiques appropriés tels que les engrais, les fongicides et leur usage? Est-ce que les membres et employés sont sensibilisés aux produits agrochimiques approprié? (Informez-vous sur l'utilisation appropriée des produits phytosanitaires avant de poser les questions suivantes:) Connaissez-vous les produits phytosanitaires à utiliser pour la production des récoltes de vos membres? Si oui, veuillez m'indiquer quels produits chimiques sont utilisés pour quelles récoltes. Quels sont les dosages recommandés pour chaque produit phytosanitaire? A quelle fréquence et à quel moment de la saison doivent être utilisés les produits phytosanitaires? Est-ce que vous formez vos membres et employés à bien utiliser les produits phytosanitaires? Que faites-vous lorsque vous constatez qu'un membre n'utilise pas correctement les produits phytosanitaires? Les répondants savent quels produits phytosanitaires utiliser Les répondants connaissent les bons dosages de produits phytosanitaires Les répondants connaissent la bonne fréquence et le bon moment de leur utilisation Les membres/employés reçoivent une formation sur l'utilisation des produits phytosanitaires L'organisation intervient en cas de mauvaise utilisation des produits phytosanitaires Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents 68 �Renseignements supplémentaires 4 APPROVISIONNEMENT 4.1 Approvisionnement en matières premières 0 4.1.1 Fournitures des matières premières Est-ce que l'organisation est en mesure de recevoir à temps les matières premières dont elle a besoin ? Est-ce que l'organisation est en mesure de recevoir à temps les matières premières dont elle a besoin ? 1. Etes-vous toujours en mesure d'acheter des intrants quand vous en avez besoin? 2. Combien de fournisseurs avezvous? 3. Décrivez les itinéraires de transport jusqu'à vos fournisseurs. Rencontrez-vous des problèmes en route, comme des ponts en mauvais état ou des routes inondées par fortes pluies? 4. Est-ce que les intrants dont vous avez besoin sont disponibles chez des fournisseurs proches? l'organisation dispose des fonds nécessaires pour se procurer les intrants l'organisation se procure les intrants chez plusieurs fournisseurs les infrastructures permettant de se rendre chez/revenir de chez les fournisseurs ne présentent pas de problèmes Les intrants sont habituellement disponibles dans la région Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 4.1.2 Procédures qualité pour les matières premières Est-ce que l'organisation vérifie la qualité de ses approvisionnements? Comment l'organisation vérifie la qualité de ses approvisionnements? 1. Connaissez-vous les normes qualité pour les intrants que vous achetez? Pouvez-vous citer quelques exemples de ce qui caractérise un bon semis, un bon engrais, etc.? 2. Contrôlez-vous la qualité des intrants? 3. Est-ce que vous avez un manuel/guide de contrôle qualité. Si oui, puis-je le voir? 4. Cherchez-vous de nouveaux fournisseurs susceptibles de fournir de meilleurs intrants si vous n'êtes pas satisfait? " les répondants sont en mesure de citer les normes de qualité l'organisation contrôle la qualité des intrants la procédure de contrôle qualité est documentée l'organisation change de fournisseurs pour avoir des intrants de meilleure qualité Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 69 �4.1.3 Qualité des approvisionnements Est-ce que l'organisation rencontre souvent des problèmes avec la qualité des approvisionnements? Vous arrive-t-il souvent d'avoir des problèmes avec la qualité de vos intrants? Indiquez a quelle fréquence l'organisation a eu des problèmes avec la qualité de ses approvisionnements à chaque livraison Mensuel une fois par trimestre deux fois par an Moins de deux fois par an Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 4.2 Approvisionnements par les membres 0 4.2.1 Volumes attendus d'approvisionnement fournis par les membres Est-ce que l'organisation est en mesure d'estimer les volumes saisonniers pour ses clients? Comment l'organisation contrôle le volume de production ? 1. Est-ce que vous contrôlez le volume de production pendant toute la saison? Pouvez-vous me dire comment vous procédez? 2. Pouvez-vous donner des estimations des volumes de production espérés chaque saison? 3. Est-ce que vos prévisions correspondent généralement aux volumes de production finaux? 4. Est-ce que vous faites connaitre les volumes espérés aux clients? l'organisation contrôle les volumes pendant toute la saison et tient des registres l'organisation prévoit les volumes de production les prévisions sont vérifiées et comparées aux volumes finaux les prévisions correspondent généralement aux volumes de production finaux les prévisions sont communiquées aux clients Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 4.2.2 Fiabilité des approvisionnements fournis par les membres Est-ce que les membres fournissent leurs approvisionnements en temps et en heure comme prévu? Comment l'organisation s'assure que les membres fournissent leurs approvisionnements en temps et en heure comme prévu? 1. Est-ce que vous indiquez clairement à vos membres quelles sont leurs obligations? Si oui, comment procédez-vous? 2. Est-ce que vous contrôlez les livraisons de vos membres? 3. Est-ce que vous notez par écrit les moments/dates de livraison? 4. Est-ce que vous récompensez les livraisons ponctuelles? 5. Cherchez-vous à améliorer les pratiques des membres qui vous livrent systématiquement en retard? 70 �les membres sont sensibilisés à leurs obligations l'organisation dispose de contrats écrits avec ses membres les livraisons des membres sont contrôlées les livraisons sont notées par écrit les livraisons ponctuelles sont récompensées les livraisons qui ont du retard sont améliorées Aucune des propositions précédentes A quelle fréquence un membre livre ses produits avec un retard? Est-ce qu'il arrive souvent que le membre moyen livre ses produits avec un retard qui met en danger votre relation avec vos acheteurs chaque saison? Plus de 4 fois par saison 4 fois par saison 3 fois par saison 2 fois par saison 1 fois par saison ou moins Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 4.2.3 Contrôle qualité Est-ce que l'organisation vérifie la qualité des approvisionnements en provenance de ses membres? Quelle est la procédure standard pour la réception de produits de vos membres? 1. Avez-vous une procédure standard pour la réception de produits de vos membres? 2. Pesez-vous tous les produits? 3. Prélevez-vous des échantillons sur les produits livrés? 4. Refusez-vous les produits dont la qualité ne correspond pas à ce que désirent les acheteurs? l'organisation a mis une procédure en place pour la réception des produits Tous les produits sont pesés les produits sont échantillonnés les produits de qualité insuffisante sont refusés Aucune des propositions précédentes Combien d'exigences qualité espérez-vous des produits de vos membres? Pouvez-vous citer autant d'exigences qualité que possible que vous espérez des produits de vos membres? Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 71 �4.2.4 Qualité des approvisionnements en provenance des membres Est-ce que l'organisation rencontre des problèmes de qualité avec les approvisionnements en provenance des membres? Quel est le pourcentage des livraisons qui ont présenté des problèmes importants de qualité au cours de la saison écoulée? Avez-vous souvent des problèmes avec la qualité des produits? Veuillez donner un pourcentage des livraisons qui ont présenté des problèmes importants de qualité au cours de la saison écoulée. Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 4.3 Force de la base de membres 0 4.3.1 Evolution de l'ensemble de membres Est-ce que l'ensemble de membres actifs est stable ou en augmentation? Quels sont les conditions ou critères pour pouvoir adhérer à votre organisation? 1. Existe-t-il des conditions ou des critères pour pouvoir adhérer à votre organisation? Si oui, quels sont-ils? 2. Essayez-vous d'avoir davantage d'adhésions de producteurs? Si oui, expliquez comment vous procédez. 3. Essayezvous de fidéliser vos membres? Si oui, pouvez-vous m'expliquer comment vous procédez? 4. Avez-vous un registre sur lequel figurent les noms, adresses, tailles d'exploitations et coordonnées de vos membres? L'organisation a des critères d'adhésion et les répondants sont en mesure de les citer Les répondants sont en mesure d'expliquer comment ils augmentent le nombre d'adhésions L'organisation a une stratégie de fidélisation de ses membres que les répondants sont en mesure de décrire L'organisation a un registre des membres suffisamment détaillé Aucune des propositions précédentes Quel est le statut des adhésions auprès de votre organisation Diriez-vous que le nombre de membres... En diminution Stable En augmentation Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 4.3.2 Concurrence pour recruter des membres Existe-t-il une concurrence pour recruter les membres de l'organisation? Existe-t-il une concurrence pour recruter les membres de l'organisation? Existe-t-il une concurrence pour recruter les membres de l'organisation? 72 �Des organisations identiques existent dans la région Des organisations identiques recrutent dans la base des membres Les membres quittent l'OP pour aller voir ailleurs Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 4.3.3 Avantage des services fournis aux membres Est-ce que l'organisation fournit à ses membres/sous-traitants des services de qualité qui renforcent leur loyauté vis-àvis de l'organisation? Parmi les services suivants, lesquels votre organisation offre-t-elle à ses membres? Parmi les services suivants, lesquels votre organisation offre-t-elle à ses membres? Formation Utilisation collective d'équipements Stockage Transport Services financiers Défense des intérêt Infrastructures communautaires Irrigation communale éducation / aide à l'éducation des enfants Tutorat/coaching individuel Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 4.3.4 Avantage économique offerte aux membres Est-ce que l'organisation offre une valeur économique ajoutée à ses membres? Est-ce que l'adhésion en tant que membre à votre organisation apporte une valeur économique à vos membres? Est-ce que l'adhésion en tant que membre à votre organisation apporte une valeur économique à vos membres? Si oui, veuillez préciser laquelle. Des prix plus élevés Des actions Des remises de prix sur les intrants Un partage de la main-d'œuvre / des coûts de main-d'œuvre inférieurs 73 �Des services à prix réduit Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 4.3.5 Détournement de produits/vente parallèle Est-ce que la vente parallèle est un risque important pour l'organisation? Est-ce que vos prix sont identiques, plus élevés ou plus bas que les prix du marché? Est-ce que vos prix sont identiques, plus élevés ou plus bas que les prix du marché? Au dessous de identiques [plus élevés Comment fixez-vous les prix des produits? 1. Indiquez-vous clairement à vos membres la façon dont vous fixez les prix de leurs produits? Pouvez-vous me dire comment vous procédez? 2. Est-ce qu'il y a de nombreux membres qui vendent à d'autres organisations/acheteurs en parallèle? Si oui, pensez-vous que cela crée un risque élevé? 3. Est-ce que vous payez cash à la livraison? 4. Est-ce que vous payez le prix intégral des récoltes à la livraison? La fixation des prix est transparente et les répondants sont en mesure d'expliquer comment tout ceci est communiqué aux membres La vente parallèle n'existe PAS La vente parallèle ne présente AUCUN risque L'organisation paie cash à la livraison L'organisation paie le prix intégral Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 4.4 Suivi & formation des membres 0 4.4.1 Suivi & formation des membres Est-ce que l'organisation suit ses membres et les forme régulièrement? Quelles sont les actions de formation et d'aide aux membres accomplies par l'organisation? 1. Parmi les actions suivantes de formation et d'aide aux membres, lesquelles accomplissez-vous? Veuillez indiquer comment cela est documenté si vous le pouvez. - formation aux méthodes de production - parcelle de démonstration école pratique d'agriculture - test et adoption d'innovations agricoles 2. Est-ce que le personnel qui dispense les formations participe à des ateliers ou d'autres formations pour mettre ses connaissances à jour? 3. Est-ce que votre organisation dispose de fonds pour la formation? Pouvez-vous me montrer la part de votre budget qui y est consacrée? 74 �4. Comment savez-vous le type de formation et d'autres aides dont vos membres ont besoin? 5. Comment savez-vous si les formations et autres aides sont efficaces? En quoi le fait que vous en ayez connaissance influence vos activités? Formation Parcelle de démonstration école pratique d'agriculture Test & adoption des innovations Le personnel est formé Des fonds pour la formation sont prévus L'organisation évalue les besoins des membres L'organisation contrôle la présence aux séances de formation et la mise en œuvre Les activités sont influencées par le contrôle de la présence et de la mise en œuvre Aucune des propositions précédentes A quelle fréquence les membres du comité de direction ou autres employés visitent-ils leurs membres? Veuillez vérifier la fréquence la plus proche de la réponse donnée par l'organisation 1 fois par an ou moins une fois par trimestre Mensuel 2-3 fois par mois Hebdomadaire Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 5 MARCHĖ 5.1 Risques relatifs au marché 0 5.1.1 Pouvoir de négociation L'organisation a-t-elle suffisamment de pouvoir de négociation avec (son) ses acheteur(s)? Quels sont les contrats écrits entre l'organisation et les acheteurs? 1. Combien d'acheteurs avez-vous? 2. Avez-vous passé des contrats écrits avec vos acheteurs? Puis-je les voir? 3. Estce que vous vous mettez d'accord sur les prix, les exigences de qualité et de service au préalable? L'organisation a au moins un acheteur fidèle L'organisation a passé des contrats écrits avec ses acheteurs Les exigences en matière de prix sont décidées d'un commun accord au préalable Les exigences en matière de services sont décidées d'un commun accord au préalable Les exigences en matière de qualité sont décidées d'un commun accord au préalable Aucune des propositions précédentes Sans objet 75 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 5.1.2 Sensibilisation aux risques du marché L'organisation est-elle en mesure de décrire les risques du marché auxquels elle est exposée? Quels sont les risques liés au marché auxquels l'organisation peut avoir à faire face? 1.Veuillez citer certains risques liés au marché auxquels vous pouvez avoir à faire face et décrire la façon dont ils vous remettent en question. Ceci peut concerner le changement des relations avec les acheteurs et leurs exigences. 2. Par exemple pensez-vous que la baisse des prix vous affecte ou que la baisse du nombre d'acheteurs augmente le pouvoir de négociation de ceux qui restent? 3. Est-ce que parfois certains de vos acheteurs réduisent de manière significative les volumes de produits qu'ils vous achètent ou vous en demandent plus que vous ne pouvez leur en fournir? Les répondants peuvent citer... Les changements de prix La modification des exigences qualité Les changements de méthode ou de calendrier de livraison Les clients qui entrent sur le marché ou le quittent Les changements de volumes exigés Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 5.1.3 Atténuation des risques liés aux prix L'organisation connait-elle les possibilités d'atténuer les risques liés aux prix? Comment l'organisation évite les risques menaçant son activité? Que faites-vous pour éviter les risques menaçant votre activité que vous venez de citer? Commercialisation L'élargissement de la base des membres Investir dans les livraisons Se tenir au courant Investir dans le traitement Autre Aucune des propositions précédentes Sans objet 76 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 5.2 Logistique aval 0 5.2.1 Transport Est-ce que l’organisation dispose de moyens de transport suffisants et fiables pour garantir que ses produits arrivent chez son client en toute sécurité et en temps voulu? (Même si c'est l'acheteur qui s'occupe du transport, cette question doit être notée en évaluant la fiabilité du transport mis en place par l'acheteur.) Est-ce que l'organisation dispose de suffisamment de véhicules pour assurer le transport? 1. Est-ce que vous nettoyez régulièrement les véhicules de transport (comme les camions et les charrettes)? 2. Rencontrez-vous souvent des problèmes de pannes sur les véhicules de transport? 3. Vérifiez-vous le bon fonctionnement de vos véhicules? 4. Disposez-vous de suffisamment de véhicules pour assurer le transport? " Les véhicules sont régulièrement nettoyés L'organisation rencontre peu ou pas de problèmes de pannes sur ses véhicules Les véhicules sont entretenus L'organisation a des véhicules en nombre suffisant Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 5.2.2 Infrastructures Est-ce que les infrastructures reliant l'organisation et le client sont fiables et appropriées? Quelle est la qualité des infrastructures a proximité de l'organisation? Veuillez cocher les cases à partir de l'expérience que vous avez des trajets aller-retour vers le site de l'OP L'organisation se situe à proximité d'une route goudronnée L'organisation se situe à proximité d'une route praticable par tous les temps Les inondations ne posent aucun ou peu de risques pour les déplacements vers /depuis l'organisation Les ponts qui se trouvent sur les routes sont en bon état (OU il n'y a pas de ponts à traverser) Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents 77 �Renseignements supplémentaires 5.3 Stratégie commerciale 0 5.3.1 Stratégie commerciale Est-ce que l'organisation commercialise activement ses produits et services? Est-ce que l'organisation commercialise activement ses produits et services? 1. Cherchez-vous à trouver de nouveaux clients de manière permanente? Si oui, comment procédez-vous? 2. Avezvous récemment représenté votre organisation lors de foires commerciales/agricoles? 3. Est-ce que vous étiquetez vos produits avec le nom et le logo de l'organisation? 4. Est-ce que vous faites de la publicité? Si oui, pouvez-vous décrire ce que vous faites? L'organisation recherche de nouveaux clients et est en mesure d'expliquer comment L'organisation recherche de nouveaux clients et est en mesure d'expliquer comment Les produits sont étiquetés avec le nom et le logo Elle fait de la publicité et les répondants sont en mesure de décrire les activités entreprises Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 5.3.2 Activités à valeur ajoutée Quelle valeur ajoutée les produits de l'organisation ont-ils sur le marché? Quelle valeur ajoutée les produits de l'organisation ont-ils sur le marché? Sous quelle forme l’organisation vend-elle ses produits (par exemple pour le maïs : maïs frais, maïs séché, farine de maïs, aliment pour bétail, etc.)? > Est-ce que l’organisation ajoute de la valeur à la production de ses membres ? > Quelles sont les activités à valeur ajoutée ? > Est-ce que les coûts de traitement et la valeur ajoutée sont calculés et contrôlés ? L'organisation vend ses produits sous différentes formes L'organisation fait du traitement L'organisation fait de l'emballage Les coûts liés aux activités sont calculés L'organisation classe ses produits Le coût par activité est calculé Le coût de ces activités est contrôlé Aucune des propositions précédentes Sans objet 78 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 5.3.3 Besoins de la clientèle Est-ce que l'organisation est toujours bien consciente des besoins de (son) ses client(s)/acquéreur(s)/acheteur(s)? Est-ce que l'organisation est toujours bien consciente des besoins de ses clients/acquéreurs/acheteurs? 1. Connaissez-vous la quantité de produits que chacun de vos acheteurs prévoit d'acheter chaque année? 2. Avez-vous des accords écrits à ce sujet? 3. Est-ce que vous vous êtes mis d'accord avec vos acheteurs sur la qualité? 4. Avez-vous un accord écrit à ce sujet? L'organisation connait les quantités que les acheteurs veulent acheter Les quantités sont précisées dans des contrats L'organisation connait la qualité recherchée par les acheteurs La qualité est précisée dans des contrats Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 6 GESTION FINANCIERE 6.1 Gestion financière 0 6.1.1 Responsable de la gestion financière courante Y a-t-il une personne ayant l'expérience et la formation nécessaires pour s'occuper de la gestion financière courante? Est-ce que la personne qui s'occupe de vos finances a la formation et les compétences requises? Est-ce que la personne qui s'occupe de vos finances... 1. A la formation de base 4. Sait lire et écrire 3. Sait compter 4. A reçu une formation en comptabilité et dans le domaine budgétaire 5. A de l'expérience dans cette fonction ou une formation en gestion financière? La personne qui s'occupe des finances a reçu une formation de base La personne qui s'occupe des finances sait lire et écrire La personne qui s'occupe des finances sait compter La personne qui s'occupe des finances a une formation en comptabilité et dans le domaine budgétaire La personne qui s'occupe des finances a occupé un poste similaire (OU a été recrutée directement à sa sortie de l'université/après une formation professionnelle) Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 79 �0 6.1.2 Traitement des opérations courantes Les opérations courantes sont-elles traitées de manière appropriée? Les opérations courantes sont-elles traitées de manière appropriée? 1. Lorsque vous recevez de l'argent liquide, est-il placé en banque ou bien utilisé en espèces pour les dépenses d'entreprise? 2. Est-ce que vous avez un livre pour les rentrées et sorties de fonds? 3. Où conservez-vous les espèces? 4. Combien de personnes signent les chèques? 5. Vous arrive-t-il de signer des chèques pas complètement remplis? 6. A quelle fréquence mettez-vous à jour les livres de comptes? A quelle fréquence faites-vous les rapprochements de comptes de caisse avec les rapprochements bancaires? L'argent liquide reçu est intégralement versé en banque, sans avoir été utilisé Les rentrées et sorties de fonds sont inscrites sur les livres de comptes de l'organisation Il est conservé dans une caisse fermée à clef ou dans un coffre Les chèques sont signées par au moins deux personnes autorisées et aucun chèque en blanc n'est signé Les livres de comptes sont mis à jour une fois par semaine au moins Les rapprochements de comptes de caisse avec les rapprochements bancaires se font une fois par mois Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.1.3 Conventions comptables Existe-t-il des conventions et procédures comptables appropriées? Quelles sont les conventions et procédures comptables mises en place? 1. Avez-vous une politique écrite pour les éléments suivants et pouvez-vous me la montrer? 2. Comment traiter les paiements en espèces 3. Quels sont les contrôles mis en place 4. Qui autorise quoi 5. Qui vérifie quoi Une politique comptable comprend des règles pour... Les paiements en espèces Les contrôles Les autorisations Qui vérifie quoi Aucune des propositions précédentes Quelle est la procédure mise en place pour les états financiers? 1. A quelle fréquence les états financiers ont-ils lieu? 2. Est-ce que plusieurs personnes vérifient les états financiers? 3. Quelles sont les connaissances en comptabilité de ceux qui vérifient les comptes? 4. Communiquez-vous les états financiers aux parties prenantes? Les états financiers... Sont faits au moins une fois par trimestre Sont vérifiés par plusieurs personnes Sont vérifiés par des gens qualifiés Sont communiqués Aucune des propositions précédentes 80 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 6.2 Planification, budgétisation et sources de revenus 0 6.2.1 Prix de revient L'organisation connait-elle ses prix de revient? L'organisation connait-elle ses coûts de production? 1. Combien cela coûte-t-il à votre organisation pour produire 1 unité de produit? Veuillez citer les différents types de coûts. 2. Calculez-vous régulièrement les prix de revient de vos produits et si c'est le cas, pouvez-vous me présenter un exemple de la dernière saison? 3. Comment ces prix de revient se situent-ils par rapport aux prix de vente moyens? 4. Comment fixez-vous vos prix de vente? L'organisation connait ses coûts de production L'organisation calcule régulièrement les prix de revient et peut donner un exemple récent Les prix de revient sont inférieurs aux prix de vente unitaires L'organisation utilise des données pertinentes du marché pour fixer ses prix de ventes Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.2.2 Budgets Est-ce que l'organisation élabore des budgets pour ses dépenses et recettes? Est-ce que l'organisation élabore des budgets de dépenses? 1.Etablissez-vous des budgets de dépense? 2. A quelle fréquence établissez-vous les budgets de dépenses? 3. Puis-je voir le dernier budget de dépenses? 4. En fin d'année, comparez-vous le budget initial aux chiffres réels? Si oui, que faites-vous de cette information? L'organisation établit des budgets de dépenses Les budgets de dépenses sont faits une fois par trimestre au moins Le dernier budget de dépenses prévoit toutes les sorties d'argent sur la période du budget de manière réaliste Chaque année, les chiffres des budgets sont comparés aux chiffres réels et les résultats ont une influence sur le budget suivant Aucune des propositions précédentes Est-ce que l'organisation élabore des budgets de recettes? 1. Etablissez-vous des budgets de recettes? 2. A quelle fréquence établissez-vous les budgets de recettes? 3. Puis-je voir le dernier budget de recettes? 4. En fin d'année, comparez-vous le budget initial aux chiffres réels? Si oui, que faites-vous de cette information? L'organisation établit des budgets de recettes Les budgets de recettes sont faits une fois par trimestre au moins 81 �Le dernier budget de recettes prévoit toutes les rentrées d'argent sur la période du budget de manière réaliste Chaque année, les chiffres des budgets sont comparés aux chiffres réels et les résultats ont une influence sur le budget suivant Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.2.3 Politique des réserves Est-ce que l'organisation réfléchit et planifie la façon d'augmenter ses réserves? Est-ce que l'organisation a des réserves financières et planifie la façon d'augmenter ses réserves? 1. Avez-vous des réserves financières? Si oui, sont-elles suffisantes pour couvrir les dépenses en période de difficultés financières, par ex. en cas de mauvaise récolte ou de catastrophe naturelle? 2. Quel % de votre chiffre d'affaires annuel est placé en banque? 3. Avez-vous un plan pour augmenter les réserves? Pouvez-vous me l'expliquer? 4. Avezvous pu augmenter vos réserves au cours de l'année écoulée? L'organisation a des réserves financières Les réserves financières se montent à 10-20% du chiffre d'affaires annuel L'organisation a un plan pour augmenter les réserves et les répondants sont en mesure de l'expliquer L'organisation a réussi à augmenter ses réserves l'an dernier Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.2.4 Dépendance des donateurs Dans quelle mesure l'organisation dépend-elle des fonds de donateurs? Combien de temps l'organisation peut-elle opérer sans des fonds de donateurs? L'organisation peut opérer sans les fonds de donateurs pendant… Moins d'1 mois 1 - 3 mois Pour 3 - 6 mois plus de 6 -12 mois Plus d'un an ou n'a jamais eu besoin de donations Dans quelle mesure l'organisation dépend-elle des fonds de donateurs? 1. D'où vient l'argent de votre organisation? Pouvez-vous me montrer les états indiquant les différentes rentrées d'argent en provenance des donations, emprunts, ventes, frais d'adhésion? 2. Quelle est la part des donations, que ce soit en espèces ou en nature, des subventions, etc.? 3. Quels services rendus aux membres devriez-vous arrêter si les donations venaient à cesser? 4. Est-ce que l'achat de vos produits est subventionné par le gouvernement? 82 �Les répondants savent faire la différence entre fonds de donateurs et autres fonds L'organisation réalise des activités qui génèrent des revenus sans donations L'organisation réalise des activités de services à la communauté sans donations Les ventes/achats de produits ne sont pas subventionnés par le gouvernement Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.2.5 Frais d'adhésion des membres et capital social Quel pourcentage des membres s'acquittent de leurs frais d'adhésion et leur capital social? Quel pourcentage des membres s'acquittent de leurs frais d'adhésion et leur capital social? Combien de membres paient des frais d'adhésion? Veuillez donner un pourcentage. Moins de 80% 80% - 90% 90% - 95% 95% - 99% 100% Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 6.3 Archivage & suivi 0 6.3.1 Flux de trésorerie, revenus et dépenses L'organisation enregistre-t-elle ses recettes et dépenses? L'organisation enregistre-t-elle ses recettes et dépenses? 1. A quelle fréquence les entrées et sorties d'argent sont-elles enregistrées? 2. Est-ce que les états financiers font l'objet de rapports annuels? 3. Comment connaissez-vous les sommes d'argent que vous devez et celles que l'on doit à votre organisation? 4. Vérifiez-vous si les chiffres réels correspondent aux prévisions/budgets? Si oui, pouvez-vous me montrer comment vous avez fait cela pendant la période la plus récente? Comment tout cela influence-t-il les budgets futurs? 5. Qui enregistre les recettes et les dépenses? " Les recettes et dépenses sont enregistrées au moins une fois par mois Les recettes et dépenses sont consolidées une fois par an La situation de trésorerie est enregistrée au moins une fois par mois Les chiffres réels sont comparés aux budgets/prévisions La comparaison des budgets aux chiffres réels influence le budget à venir Un comptable est responsable de la comptabilité 83 �Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.3.2 Registre des actifs L'organisation tient-elle un registre de ses actifs? L'organisation tient-elle un registre de ses actifs et de leur valeur? 1. Avez-vous une bonne vue d'ensemble de vos actifs (comme les bâtiments, les terrains, les équipements, les machines) et de leur valeur? 2. Pouvez-vous me montrer où vous gardez une trace écrite de vos actifs et de leur valeur? 3. Comment est prise la décision d'acquérir des actifs au sein de l'organisation? 4. Qui gère l'inventaire des actifs (s'il y a quelqu'un)? 5. Comment déterminez-vous la valeur actuelle et future de vos actifs? Avez-vous documenté cela quelque part, et puis-je voir ce document? L'inventaire indique la valeur estimée des actifs Le conseil d'administration décide en commun des principales acquisitions Un comptable gère l'inventaire et l'estimation des actifs L'OP a mis en place une procédure pour l'estimation des actifs Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.3.3 Système de comptabilité L'organisation dispose-t-elle d'un système de comptabilité en place? L'organisation dispose-t-elle d'un système de comptabilité en place? La comptabilité se fait... Il n’y a aucun système comptable Sur Excel Sur papier; à l'aide d'un logiciel de comptabilité Quels documents sont utilisés dans le système de comptabilité? Veuillez décrire votre système de comptabilité, notamment les différents livres de comptes que vous tenez et comment ils sont tenus (sur papier, sous forme digitale, etc.) Un système de comptabilité comprend... Des livres de banque Des livres de caisse Un système de facturation Des registres 84 �Une budgétisation Des prévisions de trésorerie Des livres de crédit (comptes créditeurs/comptes débiteurs) Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.3.4 Utilisation des informations financières A quel moment les dirigeants se réunissent-ils pour discuter des bilans financiers ? Est-ce qu’ils les examinent et en discutent au moins une fois par mois et les utilisent pour la prise de décision ? A quelle fréquence discutez-vous les états financiers? A quelle fréquence discutez-vous les états financiers? moins d'une fois par an une fois par an Deux fois par an une fois par trimestre Au moins une fois par mois Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.3.5 Accès aux informations financières Les informations financières sont-elles partagées avec les membres de manière appropriée? Les informations financières sont-elles partagées avec les membres? Partagez-vous les informations financières avec les membres? Si oui, comment et à quelle fréquence? Les rapports financiers sont partagés au cours des AGA Les membres reçoivent des informations financières essentielles, telles que les objectifs trimestriels, au moins une fois par trimestre Les rapports financiers sont simplifiés et réduits à l'essentiel lorsqu'ils sont partagés avec les membres Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents 85 �Renseignements supplémentaires 7 RISQUES EXTERNES 7.1 Connaissance des risques externes 0 7.1.1 Connaissance des risques liés au climat et aux risques naturels L'organisation connait-elle les risques potentiels liés au climat et à la météorologie? L'organisation connait-elle les risques potentiels liés au climat et à la météorologie? 1. Pouvez-vous me dire les conditions météorologiques qui peuvent avoir un impact négatif sur vos producteurs dans cette région? Pouvez-vous me dire quand les conditions météorologiques ont eu un impact sur la production au cours des 5 dernières années? 2. Quels types de catastrophes naturelles peuvent se produire ici à votre connaissance? Pouvez-vous me dire quand et comment cela a affecté la production au cours des 5 dernières années? 3. Comment la météorologie et les catastrophes naturelles apparaissent-elles dans votre plan d'activités? Pouvez-vous m'indiquer comment vous avez pris ceci en compte dans la planification d'activités? 4. Comment prévoyez-vous de réagir aux types de risques auxquels vous devez faire face? Etes-vous en mesure de mettre en œuvre vos projets? Les répondants sont sensibilisés aux risques météorologiques Les répondants sont sensibilisés aux risques de catastrophes naturelles Les répondants sont en mesure de décrire l'impact financier de mauvaises conditions météorologiques au cours des dernières années Les répondants sont en mesure de décrire l'impact social de mauvaises conditions météorologiques au cours des dernières années Les répondants sont en mesure de décrire l'impact environnemental de mauvaises conditions météorologiques au cours des dernières années Les répondants sont en mesure de décrire l'impact financier des changements climatiques Les répondants sont en mesure de décrire l'impact social des changements climatiques Les répondants sont en mesure de décrire l'impact environnemental des changements climatiques La météorologie et les catastrophes naturelles sont prises en compte dans le plan d'activités L'organisation a des stratégies d'atténuation prévues pour chaque type de risque et est en mesure de les mettre en œuvre Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 7.1.2 Connaissance des risques biologiques L'organisation connait-elle les risques biologiques potentiels tels que les parasites et les maladies des végétaux? L'organisation connait-elle les risques biologiques? 1. Quels types de nuisibles et de maladies peuvent affecter les récoltes de vos membres? 2. Pour les nuisibles et maladies que vous venez de citer, veuillez expliquer brièvement comment ils affectent les récoltes. 3. Pouvez-vous me dire quand les nuisibles et les maladies ont affecté la production au cours des 5 dernières années? 4. Pouvez-vous me dire quels effets les nuisibles et les maladies ont eus sur vos récoltes dans le passé? 5. Comment les nuisibles et les maladies apparaissent-ils dans votre plan d'activités? Pouvez-vous m'indiquer comment vous avez pris ceci en compte dans la planification d'activités? 6. Comment prévoyez-vous de réagir face à ces risques biologiques? Si demain apparaissent des nuisibles et des maladies, pourrez-vous réagir comme vous le voulez? Les répondants sont sensibilisés aux nuisibles et aux maladies Les répondants sont en mesure de décrire l'impact des différents nuisibles et maladies qui les concernent 86 �Les répondants peuvent se rappeler les nuisibles et les maladies qui sont apparus au cours des 5 années précédentes OU que des nuisibles et des maladies ne sont pas apparus au cours des 5 années précédentes Les répondants peuvent décrire les effets des nuisibles et des maladies qui sont apparus dans le passé La connaissance des nuisibles et des maladies se traduit par des commentaires pertinents dans le plan d'activités L'organisation a des stratégies d'atténuation prévues pour différents types de risques biologiques et est en mesure de les mettre en œuvre Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 7.2 Mesures d'atténuation 0 7.2.1 Mesures d'atténuation des risques naturels et climatiques Est-ce que l'organisation a mis en place des mesures simples d'atténuation des risques naturels et climatiques? Est-ce que l'organisation a mis en place des mesures simples d'atténuation des risques naturels et climatiques? 1. Quelles méthodes d'atténuation des risques météorologiques et de catastrophes naturelles peuvent s'appliquer aux risques auxquels vous avez à faire face? 2. En avez-vous utilisé certaines dans le passé? 3. Etes-vous prêts à utiliser ces méthodes à l'avenir? Comment vous y préparez-vous? 4. Sensibilisez-vous les membres aux méthodes d'atténuation des risques? Planifiez-vous ceci? 5. Formez-vous les membres aux méthodes d'atténuation des risques? Planifiez-vous ceci? l'organisation est sensibilisée aux méthodes d'atténuation des risques et peut les citer L'organisation a déjà utilisé ces méthodes par le passé L'organisation est préparée pour les risques à venir Les membres sont sensibilisés à l'atténuation des risques L'organisation a mis en place un plan pour sensibiliser davantage les membres aux risques Les membres ont reçu une formation à l'atténuation des risques L' organisation a mis en place un plan de formation des membres à l'atténuation des risques Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 7.2.2 Mesures d'atténuation des risques biologiques Est-ce que l'organisation a mis en place des mesures simples d'atténuation des risques biologiques? Est-ce que l'organisation a mis en place des mesures simples d'atténuation des risques biologiques? 1. Quelles méthodes d'atténuation des risques biologiques peuvent s'appliquer aux risques auxquels vous avez à faire face? 2. En avez-vous utilisé certaines dans le passé? 3. Etes-vous prêts à utiliser ces méthodes à l'avenir? Comment vous y préparez-vous? 4. Sensibilisez-vous les membres aux méthodes d'atténuation des risques? Planifiez-vous ceci? 5. Formez-vous les membres aux méthodes d'atténuation des risques? Planifiez-vous ceci? 87 �l'organisation est sensibilisée aux méthodes d'atténuation des risques et peut les citer L'organisation a déjà utilisé ces méthodes par le passé L'organisation est préparée pour les risques à venir Les membres sont sensibilisés à l'atténuation des risques L'org a mis en place un plan pour sensibiliser davantage les membres aux risques Les membres ont reçu une formation à l'atténuation des risques L' organisation a mis en place un plan de formation des membres à l'atténuation des risques Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 8 RESSOURCES 8.1 Développement des capacités & ONG 0 8.1.1 Disponibilité de services d'assistance L'organisation est-elle capable de trouver les bonnes formations, les moyens de développer ses capacités et de l'assistance? L'organisation reçoit-elle de l'aide pour le renforcement des capacités? 1. Où pouvez-vous trouver de l'aide pour le renforcement des capacités et l'amélioration des méthodes de production agricole et de gestion? 2. Pour quels types d'activités votre organisation a-t-elle le plus besoin d'aide? 3. Pouvez-vous obtenir de l'aide dans ces domaines? 4. Est-ce que vos membres et vous êtes satisfaits de l'aide dont vous disposez? 5. Est-ce que ces services d'appoint sont utiles à vos membres pour la gestion de base de leurs activités agricoles? 6. Estce que ces services d'appoint les aident à améliorer leurs pratiques agricoles? L'organisation connait l'existence des services Les répondants sont en mesure d'identifier les domaines dans lesquels ils ont le plus besoin d'aide L'organisation obtient de l'aide dans les domaines qui conviennent L'organisation est satisfaite de ces services Les services concernent la gestion des activités agricoles Les services concernent les pratiques agricoles Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 8.2 Communauté 0 8.2.1 Relations avec la communauté 88 �Quels sont les rapports de l’organisation avec la communauté? L'organisation a-t-elle de bons rapports avec la communauté locale? 1. Comment décririez-vous vos relations avec la communauté locale? 2. Avez-vous rencontré des problèmes avec la communauté par le passé? 3. Quelles mesures prenez-vous pour améliorer vos relations avec la communauté? 4. Employez-vous des personnes appartenant à la communauté locale? Les répondants définissent les relations avec la communauté comme positives Il n'y a eu aucun problème par le passé L'organisation crée des emplois L'organisation offre d'autres avantages Autre Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 8.3 Gouvernement 0 8.3.1 Connaissance des lois & règlements Est-ce que l'organisation connait les lois et règlements qui s'appliquent à elle? Est-ce que l'organisation connait les lois et règlements qui s'appliquent à elle? 1. Quels lois et règlements s'appliquent à votre organisation en tant qu'entreprise? 2. Quels lois et règlements s'appliquent aux activités que vous menez? 3. Le cas échéant, comment avez-vous essayé (ou essayez-vous) de les appliquer? 4. Est-ce que l'un des dirigeants ou membres du personnel est en mesure de se tenir au courant des règlements? L'organisation connait les règlements concernant les entreprises L'organisation connait les règlements portant sur ses activités L'organisation n'a aucun problème juridique pour le moment L'organisation cherche à obtenir des conseils en matière de lois et règlements si nécessaire Aucune des propositions précédentes Est-ce que l'organisation a eu des problèmes juridiques au cours des trois dernières années? Avez-vous eu des problèmes juridiques au cours des trois dernières années? Plus de 5 fois 4 - 5 fois 2 - 3 fois Une fois S/O Preuves Ajouter des documents 89 �Renseignements supplémentaires 0 8.3.2 Services publics de vulgarisation L’organisation connait-elle les priorités de l’office national de l’agriculture? Est-ce que l’organisation rencontre des employés du secteur agricole pour planifier des activités de renforcement des compétences ? Est-ce que les membres de l’organisation participent à des expériences de recherche sur le terrain ? L’organisation connait-elle les priorités de l’office national de l’agriculture? 1. Savez-vous ce qui est important pour l'Office national de l'agriculture? Si oui, pouvez-vous citer certaines de ses priorités? 2. Rencontrez-vous des responsables de l'industrie agricole au niveau du district et du secteur pour savoir comment ils peuvent vous aider dans le cadre de leurs programmes? 3. Est-ce que des membres de votre organisation participent à des travaux de recherche en milieu agricole? L'organisation connait les priorités de l'office national de l'agriculture et peut les citer L''organisation est en relation avec les agents de vulgarisation Les membres participent à des essais de recherche en milieu agricole. Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 90 �Annexe 2 : Engagement des responsables de l’organisation évaluée Conditions Générales J’accepte les conditions générales suivantes: J’accepte de participer à l’évaluation du mieux que je peux. J’affirme que je répondrai sincèrement et en toute bonne foi à toutes les questions que me posera l’évaluateur. Je suis conscient du fait que des informations malhonnêtes risquent de porter atteinte à la bonne réputation de mon organisation, à celle de SCOPEinsight et de ses clients. L’évaluation m’aidera à comprendre les points forts et les points faibles. Elle m’aidera également à remédier aux faiblesses de mes activités commerciales. Les résultats de la procédure d’évaluation SCOPEinsight apparaissent dans un ou plusieurs rapports. Le rapport d’évaluation a pour but de m’aider à avoir accès à des prêts, des subventions, des partenaires commerciaux ou d’autres opportunités commerciales, mais je suis conscient que cela ne se produira pas de manière automatique ni sans effort supplémentaire. A l’issue de l’évaluation, l’évaluateur me remettra le rapport d’évaluation pour que je l’étudie. L’évaluateur m’indiquera quand je dois lui faire parvenir mes commentaires. Les commentaires, y compris les documents d’accompagnement relatifs aux modifications que je demande dans le rapport, peuvent être envoyés par email à SCOPEinsight (support@scopeinsight.com) ou directement à l’évaluateur qui les transmettra à SCOPEinsight. A la suite de quoi, le rapport définitif sera rédigé. J’accepte que les résultats de l’évaluation figurent sur le Portail SCOPE®, la plateforme internet de SCOPEinsight. Cette plateforme n’est ouverte qu’aux tierces parties intéressées à des fins d’opportunités commerciales. Je me réserve le droit de demander la suppression de mes données personnelles du Portail SCOPE®. J’accepte le fait que les résultats de l’évaluation sont la propriété de SCOPEinsight. J’accepte le fait qu’il m’est interdit de rendre les rapports accessibles au public. J’accepte en outre le fait que SCOPEinsight a le droit d’utiliser les résultats de l’évaluation à d’autres fins, comme les études comparatives. A condition que mes données personnelles soient effacées (les données sont rendues anonymes), SCOPEinsight a le droit de partager les résultats de l’évaluation avec des tierces parties à des fins plus générales que les opportunités commerciales qui me concernent. Au cas où malheureusement, un litige surviendrait qui ne puisse être résolu, je prendrai contact avec la partie chargée de mon évaluation. Acceptées par: Nom: Poste occupé au sein de l’organisation: Date et lieu: Signature ou nom en cas de version digitale: 91 �92 � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource DROIT - ÉCONOMIE - GESTION Subject The topic of the resource ÉCONOMIE - DROIT - GESTION Description An account of the resource La collection Droit économie et gestion (DEG) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières droit, économie et gestion. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource La durabilité des services rendus par les organisations de producteurs à leurs membres : cas de l'approche basée sur le développement des systèmes de marché dans le cadre du programme strengthening african rural smallholders (STARS) de Icco-Cooperation au Burkina Faso Creator An entity primarily responsible for making the resource ZONE Karim Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2023 Type The nature or genre of the resource Mémoire de master