1 10 16 https://bib.ifoad-uts.net/files/original/febb836d99b967fc3335c7010b9985de.pdf 05c81fd5754b8d008390e91f299ebbcf Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource ÉDUCATION - FORMATION Subject The topic of the resource Éducation - formation Description An account of the resource La collection Éducation et formation (EF) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières éducation et formation. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Analyse de la gestion des structures éducatives du postprimaire et du secondaire dans un contexte de crise sécuritaire dans la province du Kénédougou : état des lieux et perspectives. Description An account of the resource Ce mémoire porte sur l’analyse de la gestion des structures éducatives du post-primaire et du secondaire dans un contexte de crise sécuritaire dans la province du Kénédougou. Le Burkina Faso est confronté depuis plusieurs années à une insécurité croissante marquée par les attaques de groupes armés, entraînant la fermeture d’écoles, le déplacement massif d’élèves et d’enseignants, ainsi qu’une désorganisation profonde du système éducatif. Dans ce contexte, la gestion des établissements scolaires constitue un défi majeur pour les acteurs éducatifs, qui doivent concilier continuité pédagogique et impératifs sécuritaires. L’objectif principal de cette recherche est de dresser un état des lieux des difficultés rencontrées par les structures éducatives du Kénédougou face à la crise sécuritaire, tout en identifiant les stratégies d’adaptation mises en oeuvre. Sur le plan méthodologique, une approche mixte a été mobilisée : des enquêtes quantitatives par questionnaires auprès des enseignants, élèves déplacés et parents d’élèves, ainsi que des entretiens qualitatifs avec les chefs d’établissement, encadreurs pédagogiques et responsables administratifs. À ces outils s’est ajoutée une analyse documentaire des rapports officiels et statistiques scolaires afin de trianguler les données. Les résultats révèlent que l’insécurité constitue la principale entrave au bon fonctionnement des établissements scolaires. Environ 92 % des acteurs interrogés pointent les menaces sécuritaires comme facteur majeur de perturbation, se traduisant par des menaces directes adressées aux enseignants (63 %), des fermetures d’écoles (57 %), le déplacement des élèves (54 %) et des attaques à proximité des établissements (43 %). Les chefs d’établissement, quant à eux, soulignent les difficultés de gestion administrative, la baisse du rendement scolaire et la fragilisation du climat éducatif. Toutefois, des stratégies de résilience émergent : regroupements pédagogiques, recours à la radio éducative, soutien communautaire et accompagnement psychologique des élèves. Creator An entity primarily responsible for making the resource KABORE Amado Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2025 Type The nature or genre of the resource Mémoire de Master continuité pédagogique crise sécuritaire gestion des structures éducatives Kénédougou stratégies de résilience https://bib.ifoad-uts.net/files/original/4497fe8e870ea329403e73e48f949e6d.PDF 71924a40a1307e2f557d7b82f2ab585a Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource DROIT - ÉCONOMIE - GESTION Subject The topic of the resource ÉCONOMIE - DROIT - GESTION Description An account of the resource La collection Droit économie et gestion (DEG) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières droit, économie et gestion. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Effets de la mise en œuvre du Paquet d’Interventions à Haut Impact au niveau Communautaire (PIHI-Com) sur les conditions socio-sanitaires des ménages : Cas du département du Mono au Bénin Description An account of the resource Cette recherche a consisté à analyser les effets de la mise en œuvre du Paquet d’Interventions à Haut Impact au niveau Communautaire (PIHI-Com), par BUPDOS-ONG sous financement USAID, sur les conditions socio-sanitaires des ménages du département du Mono au Bénin. Elle a utilisé la méthode d’analyse avant-après afin de ressortir l’atteinte réelle des indicateurs de projet sur la période évaluée et les progrès réalisés. La recherche documentaire et une enquête auprès des bénéficiaires du projet ont permis de ressortir que le projet a atteint toutes ses cibles en matière d’indicateurs d’effets et a contribué à la baisse du taux d’incidence des maladies diarrhéiques et du taux de létalité lié au paludisme chez les enfants de moins de 5 ans entre 2020 et 2022 dans le département du Mono. Néanmoins, le projet n’a pas pu atteindre la cible visée dans les indicateurs de processus et d’intrants et la qualité de l’eau de boisson des ménages et l’utilisation des Moustiquaires Imprégnées d’Insecticides à Longue Durée d’Action (MIILD) par les ménages restent des domaines à explorer pour permettre le maintien des résultats observés dans le temps. Creator An entity primarily responsible for making the resource AZOGAN Stéphane Lonoudé Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2023 Type The nature or genre of the resource Mémoire de master https://bib.ifoad-uts.net/files/original/2092cfdd23168f5f5dd88d15a870f4a6.pdf d6d51ba69061e7a293f341aa68275814 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource ÉDUCATION - FORMATION Subject The topic of the resource Éducation - formation Description An account of the resource La collection Éducation et formation (EF) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières éducation et formation. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Simulation des politiques éducatives pour l'amélioration de l'accès et de la qualité de l'Enseignement et de la Formation Techniques et Professionnels (EFTP) au Burkina Faso. Description An account of the resource Cette étude évalue la pertinence du modèle SimuED pour la planification des politiques de l’Enseignement et de la Formation Techniques et Professionnelles (EFTP) au Burkina Faso, en comparaison avec le modèle spécifique national. À travers des analyses qualitatives et quantitatives, l’étude analyse les fonctionnalités de SimuED par rapport au modèle spécifique national ainsi que les avis des principaux acteurs de l’EFTP afin d’évaluer la pertinence de cet outil dans la planification des politiques du secteur. Les résultats montrent que SimuED offre des capacités additionnelles en matière d'analyse prospective, notamment grâce à sa flexibilité et son approche modulaire. Toutefois, le modèle spécifique du Burkina Faso reste mieux adapté au contexte national pour certaines spécificités locales, notamment dans la prise en compte des réalités économiques et organisationnelles. Les simulations réalisées avec SimuED démontrent un potentiel de transformation de l’EFTP, notamment en termes de prévision des effectifs, des besoins en ressources humaines, et des infrastructures nécessaires. Des recommandations sont faites en vue de renforcer la familiarité des acteurs avec les modèles de simulation, tels que SimuED, par des programmes de formation adaptés et des politiques de soutien à l’adoption des outils numériques pour la planification des politiques éducatives. Mots clés : Creator An entity primarily responsible for making the resource SAWADOGO Yacouba Augustin Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2024 Type The nature or genre of the resource Mémoire de Master Enseignement et Formation Techniques et Professionnelles (EFTP) modèle spécifique du Burkina Faso modèles de simulation planification des politiques éducatives SimuED https://bib.ifoad-uts.net/files/original/fae948cc1dda6eccf33c8b022c214575.pdf b54157dee88b223f8cad35d270472c04 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource ÉDUCATION - FORMATION Subject The topic of the resource Éducation - formation Description An account of the resource La collection Éducation et formation (EF) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières éducation et formation. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Analyse de la qualité du dispositif de formation à distance : cas de l’Institut de Formation Ouverte A Distance de l’Université Thomas SANKARA Description An account of the resource Cette recherche scientifique repose sur l'analyse de la qualité du dispositif de l'Institut de Formation Ouverte A Distance de l’UTS. Le travail a consisté en l’examen de l'efficience et du rendement des modules d'apprentissages transmis aux apprenants à distance par l'IFOAD. Pour atteindre cet objectif, une approche méthodologique mixte a été utilisée, avec une série d'enquêtes effectuées auprès des apprenants et des entretiens avec les responsables de l’IFOAD pour la collecte des données. Les résultats montrent que la majorité des apprenants de l'IFOAD trouvent satisfaction à leurs attentes malgré la rencontre de certaines difficultés notamment l'interaction limitée entre les enseignants et les apprenants et les complications relatives à l'autonomie tout au long du cursus d’apprentissage. Les résultats impliquent en termes de suggestions, un renforcement de l’accompagnement et une amélioration des outils numériques et des supports pédagogiques en vue d’une adaptation des contenus au besoin du marché. Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2025 Type The nature or genre of the resource Mémoire de Master Creator An entity primarily responsible for making the resource OUEDRAOGO Gueswindé Appoline Formation Ouverte A Distance perception des apprenants plus-value qualité du dispositif satisfaction https://bib.ifoad-uts.net/files/original/cd406c9ba0b396b8df6c5d55f575b2a8.PDF a32ac9baa6a2bf71d0e59327a67597e4 Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource ÉDUCATION - FORMATION Subject The topic of the resource Éducation - formation Description An account of the resource La collection Éducation et formation (EF) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières éducation et formation. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Analyse de l’implémentation de l’enseignement en ligne dans les universités publiques du Burkina Faso : cas de l’adaptabilité des étudiants de l’Université Virtuelle Description An account of the resource L’objectif de notre recherche est d’étudier les facteurs qui influencent l’adaptabilité des étudiants de l’université virtuelle dans le processus de l’enseignement en ligne. Cela nous a amené à étudier les facteurs individuels, les facteurs contextuels, les besoins spécifiques à prendre en compte, ainsi que les difficultés auxquelles les étudiants font face dans leur processus d’apprentissage et d’adaptation à l’enseignement en ligne. L’étude a été construite autour des concepts des théories de l’apprentissage. Ces théories fournissent un cadre conceptuel pour l’interprétation de ce que nous observons et elles offrent des orientations pour trouver des solutions aux problèmes rencontrés lors du processus d’apprentissage en ligne. Nous avons opté pour une approche mixte afin d’optimiser la compréhension des questions de recherche et de renforcer la pertinence ainsi que la validité de notre étude. Nous avons construit notre stratégie d’analyse des données en nous basant sur les approches quantitatives et qualitatives. Au terme d’une collecte de données auprès de 427 étudiants, de 4 délégués de promotion, de 7 enseignants et de 3 membres du personnel administratif de l’université virtuelle, nos résultats montrent que les facteurs influençant l’adaptation des étudiants sont d’ordre individuel (la motivation, l’auto-discipline, les compétences numériques, le style d’apprentissage) et contextuel (l’environnement d’apprentissage, la facilité d’accès aux ressources pédagogiques, les interactions avec les enseignants). En outre, l’étude démontre que les étudiants ont des besoins spécifiques (pédagogiques et techniques) dont la satisfaction aide à une meilleure adaptation. Au regard des difficultés et des besoins spécifiques des étudiants, l’étude est parvenue à la conclusion que la forme hybride c’est-à-dire l’association du présentiel et du virtuel en début de formation serait plus aisé avant de basculer complètement dans un système typiquement virtuel. Creator An entity primarily responsible for making the resource OUOBA B. Félicité Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2024 Type The nature or genre of the resource Mémoire de master Enseignement en ligne Formation virtuelle Technologie éducative https://bib.ifoad-uts.net/files/original/aedca08454ee847db61e5dde1cb226fe.PDF 180f5ffa42b65210e42cab7af47844d5 PDF Text Text MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DE LA RECHERCHE ET DE L’INNOVATION (MESRI) ------------------------------UNIVERSITE THOMAS SANKARA ------------------------------INSTITUT DE FORMATION OUVERTE A DISTANCE (IFOAD) Burkina Faso --------------------------------Unité – Progrès - Justice MEMOIRE DE FIN DE CYCLE Pour l’obtention du Master Pro en Management des ONG et Associations PROMOTION 2021-2022 LA DURABILITÉ DES SERVICES RENDUS PAR LES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS À LEURS MEMBRES : CAS DE L’APPROCHE BASÉE SUR LE DÉVELOPPEMENT DES SYSTÈMES DE MARCHÉ DANS LE CADRE DU PROGRAMME STRENGTHENING AFRICAN RURAL SMALLHOLDERS (STARS) DE ICCO-COOPERATION AU BURKINA FASO Présenté et soutenu publiquement le 28 juillet 2023 par ZONE Karim Directeur de Mémoire Docteur Adeline D. COULIBALY Maitre-Assistant en sciences économiques Institut de Formation Ouverte à Distance Université Thomas SANKARA (Ouagadougou, Burkina Faso) Juin 2023 i �DEDICACE Je dédie ce mémoire : A mon défunt père qui malgré le fait qu’il ne soit pas lui-même aller à l’école, a permis et financé mes études. A ma défunte mère qui n’a cessé de prendre soin de moi jusqu’à la fin de ses jours. Puisse ce travail vous réconforter et vous rassurer du fruit de vos sacrifices. A tous les membres de ma famille et en particulier à ma chère épouse et à mes enfants, qu’ils reçoivent ici toute ma reconnaissance pour leur assistance inconditionnelle. ii �REMERCIEMENTS Nos remerciements vont particulièrement à notre Directrice de mémoire, Docteur Adeline COULIBALY, à qui nous tenons à exprimer notre gratitude pour sa disponibilité, ses efforts et son engagement dans le cadre de notre suivi. Nous lui savons gré pour sa disponibilité à nous accompagner pour la suite. Nous adressons nos sincères remerciements à Monsieur Lassina SANOU, Représentant Pays de ICCO au Burkina Faso, pour sa grandeur d’esprit, sa disponibilité et son professionnalisme qui nous a permis de conduire à terme cette formation et surtout ces travaux. Qu’il trouve dans ce travail notre marque de considération en sa personne et notre conviction dans la mission de ICCO au Burkina. A Monsieur le Président de l’Université Thomas SANKARA et à tout son personnel, à l’ensemble du corps professoral et enseignants de l’université pour les appuis multiforme qui nous ont permis de recevoir ces connaissances de qualité. iii �Liste des Tableaux Tableau 1: Synthèse d’analyses des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces des organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS ........................................................ 24 Liste des figures Figure 1: SCHÉMA DU SYSTÈME DE MARCHÉ ..................................................................................................................... 9 Figure 2: Exemple de résultat d'une évaluation scope insight ...................................................................................... 22 Figure 3: Composition des 8 domaines d’analyse Scope Insight ........................................................................................ 23 Figure 4: Flux Financiers des activités dans le cadre du mécanisme de facturation ....................................................... 32 Figure 5: Performance de ADEP ................................................................................................................................................ 33 Figure 6: Performance URPS BM ............................................................................................................................................. 34 Figure 7: Performance FNZ ....................................................................................................................................................... 34 Figure 8: Performance GIE YERETA......................................................................................................................................... 35 Figure 9: Performance TINBA ................................................................................................................................................... 36 iv �Sigles et Abréviations ABNORM ADEP AN AUDSCOOP BV C4D CA CORDAID DDC DFID DSM FCF FCFA FENOP FFOM FNZ GIE YERETA GIZ HA HEKS Agence Burkinabè de Normalisation de la Métrologie et de la Qualité Association pour le Développement des Entrepreneurs Pacifiques Assemblée Nationale Acte Uniforme relatif au Droit des Sociétés Coopératives Besloten Vennootschap (équivalent de Sarl en français) Capital For Development Coopération Autrichienne Christian Organization for Relief and Development Aid Direction du Développement et de la Coopération Department For International Development Développement des Système de Marché Fair Climate Fund Franc de la Communauté Financière en Africaine Fédération Nationale des Organisations de Producteurs Forces, Faiblesses, Opportunités, Ménaces Fédération Nian Zwê Groupement d’Intérêt Economique YERETA Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit Hectare Hilfswerk der Evangelischen Kirchen Schweiz ICCO IMF M4P NPL ODE OHADA ONG OP ORD PDRI PLCP PPLM PTF R&D ROPPA SIP SMDR STARS URPS BM VBN Inter Church Cooperation Organization Institutions de Micro Finance Making Market Works for the Poor Netherlands Post Lotterij Office de Développement des Eglises Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique Organisation Non Gouvernementale Organisations de Producteurs Organismes régionaux de développement Programme de Développement Rural Intégré Programme de Lutte Contre la Pauvreté Pain Pour Le Monde Partenaires Techniques et Financiers Recherche et Développement Réseau des Organisations Paysannes et de Producteurs de l’Afrique de l’Ouest Société indigène de prévoyance Sociétés mutuelles de développement rural Strengthening African Rural Smallholders Union Régionale des Producteurs de Sésame de la Boucle du Mouhoun Vogelbescherming Nederland v �RESUME L’acte uniforme relatif au droit des sociétés coopératives (AUDSCOOP) adopté le 15 décembre 2010 à Lomé au Togo et entré en vigueur le 15 mai 2011 est le nouveau référentiel des sociétés coopératives de l’espace OHADA1 pour rendre des services à leurs membres. Pour ce faire, ces organisations reçoivent de l’Etat et de ses partenaires divers formes d’appuis pour leur permettre de remplir leur mission. Force est de constater que malgré leurs expériences et nombre2, l’encadrement des producteurs n’est toujours pas à la hauteur des attentes d’où le faible professionnalisme de ces derniers (faible rendements, faible qualité des produits, faible capacité de négociation et de commercialisation). De ces constats, la question du service aux membres reste posée en termes de : Comment ces organisations rendent des services à leurs membres ? Les questions spécifiques qui découlent de cette question sont : ➢ Quelles sont les besoins des membres en termes de services ? ➢ Et comment les organisations peuvent-elles assurer la durabilité des services à leurs membres ? Pour remplir leur mission d’offreur de services à leurs membres de façon durable, les organisations doivent disposer d’un mécanisme permettant le renouvellement de ces services. En d’autres termes, il faut un mécanisme ou dispositif qui permette aux membres de disposer des services dont ils ont besoins pour leurs activités et qui ne se trouvent pas gratuitement dans leur environnement. Nous avons donc dans le cadre du programme STARS, avec les huit organisations de producteurs partenaires engagés la réflexion pour aboutir à un mécanisme appelé « mécanisme de facturation des services aux membres ». La mise en place de ce mécanisme requiert des préalables pour sa réussite dont la qualité du leadership et la redevabilité. Les leçons tirées de l’expérience menées avec les organisations de producteurs de sésame nous ont enseignent que les organisations de producteurs rendent des services à leurs membres sur la base des partenariats et des appuis qu’elles reçoivent des projets, des programmes et des ONG intervenants dans leurs domaines d’activités. Toutefois, ces services rendus aux membres, s’ils sont solvables, peuvent être développés et fournis par les organisations elles-mêmes avec ou sans appuis quelconques. Pour ce faire, la question de la durabilité devrait conduire les réflexions pour une telle initiative qui devrait aboutir à un mécanisme de facturation des services afin de les rendre durables et bénéfiques aux membres. 1 Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique 2 22 284 sociétés coopératives du domaine agro-sylvo-pastoral immatriculées selon la Direction générale de la Formation et de l’organisation du Monde Rural (DGFOMR) au Burkina Faso vi �ABSTRACT The Uniform Act on the Law of Cooperative Societies (AUDSCOOP) adopted on December 15, 2010, in Lomé, Togo and entered into force on May 15, 2011, is the new standard for cooperative societies in the OHADA3 space to provide services to their members. To do this, these organizations receive various forms of support from the State and its partners to enable them to fulfil their mission. It is clear that, despite their experience and number4, the supervision of producers is still not up to expectations, hence the low professionalism of them (low yields, low quality of products, low capacity for negotiation and marketing). From these observations, the question of service to members remains in terms of: How do these organizations provide services to their members? The specific questions that arise from this question are : ➢ What are the needs of the members in terms of services? ➢ And how can organizations ensure the sustainability of services to their members? To fulfill their mission of providing services to their members in a sustainable way, organizations must have a mechanism allowing the renewal of these services. In other words, a mechanism or device is needed that allows members to have the services they need for their activities, and which are not free in their environment. We have therefore within the framework of the STARS program, with the eight partners producers’ organizations, engaged in the reflection to lead to a mechanism called "mechanism of invoicing of services to members". The establishment of this mechanism requires prerequisites for its success, including the quality of leadership and accountability. The lessons learned from the experience with sesame producers’ organizations have taught us that producer organizations provide services to their members based on the partnerships and support they receive from projects, programs, and NGO in their fields of activity. However, these services provided to members if they are solvent can be developed and provided by the organizations themselves with or without any support. To do this, the question of sustainability should lead the reflections for such an initiative which should lead to a mechanism for charging services to make them sustainable and beneficial to members. 3 Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique 4 22,284 cooperative societies in the agro-sylvo-pastoral domain registered according to the General Directorate of Training and Organization of the Rural World (DGFOMR) in Burkina Faso vii �SOMMAIRE DEDICACE ..........................................................................................................................................................................................ii REMERCIEMENTS ...........................................................................................................................................................................iii Liste des Tableaux ......................................................................................................................................................................... iv Liste des figures ............................................................................................................................................................................. iv Sigles et Abréviations .................................................................................................................................................................... v RESUME ............................................................................................................................................................................................ vi ABSTRACT ....................................................................................................................................................................................... vii INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................................................................... 1 CHAPITRE 1 : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL .................................................................................. 5 I. L’ONG ICCO Partie de CORDAID ..................................................................................................................................... 5 1.1 Historique de l’ONG ICCO Partie de CORDAID............................................................................................ 5 1.1.1. Historique de ICCO ........................................................................................................................................... 5 1.1.2. Historique de Cordaid 1.2 ........................................................................................................................... 5 Orientations stratégiques et moyens d’intervention ........................................................................................ 5 1.2.1. Orientations stratégiques ................................................................................................................................. 6 1.2.2. Moyens d’intervention ...................................................................................................................................... 6 1.3 . Interventions de ICCO Coopération au Burkina Faso ................................................................................. 6 1.3.1. 1973-1993 : Les barrages et grands aménagements ................................................................................ 6 1.3.2. 1993-2003 : Les projets intégrés .................................................................................................................... 7 1.3.3. 2003-2016 : Les projets de sécurité alimentaire et nutritionnelle ....................................................... 7 1.3.4. 2016 à nos jours : Les projets d’inclusion financière, de développement de chaîne de valeur et de biodiversité pour l’emploi et la sécurité alimentaire et nutritionnelle .......................................................... 7 II. LE PROGRAMME STRENGTHENING AFRICAN RURAL SMALLHOLDERS (STARS) ........................................... 8 III. LES PRINCIPES COOPERATIFS ET LA PROFESSIONNALISATION DES COOPERATIVES ............................... 11 3.1. Définition de la société coopérative et des principes coopératifs ............................................................... 11 3.2. Professionnalisation des sociétés coopératives ................................................................................................. 14 CHAPITRE 2 : ANALYSE DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS A OFFRIR DES SERVICES A LEURS MEMBRES .................................................................................................................................................. 16 I. FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES ET MENACES DES SOCIETES COOPERATIVES DANS LE CADRE DU PROGRAMME STARS ........................................................................................................................................................... 16 1.1 Etat des lieux des sociétés coopératives au Burkina Faso ............................................................................ 16 1.2 Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces (FFOM) des sociétés coopératives................................. 19 viii �1.2.1. Méthodologie...................................................................................................................................................... 19 1.2.2. Forces, Faiblesses, Opportunités et des Menaces des organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS .............................................................................................................................. 24 1.2.3. Analyse des résultats du tableau des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces des organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS........................................ 25 II. RENDRE DURABLEMENT DES SERVICES AUX MEMBRES DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS ... 28 2.1. Les besoins des membres des organisations en termes de services ........................................................... 29 2.2. Comment les organisations peuvent-elles assurer la durabilité des services à leurs membres ? .... 29 2.2.1. Elaboration de mécanisme de facturation des services aux membres ............................................ 30 2.2.2. Résultats à l’issue de la mise en œuvre des mécanismes de facturation ......................................... 33 CHAPITRE 3 : ANALYSE DES RESULTATS, LECONS APPRISES, CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS ..... 38 I. ANALYSE DES RESULTATS ............................................................................................................................................... 38 1.1 Analyse des résultats des organisations n’ayant pas mis en œuvre le mécanisme et n’ayant pas reçues d’appuis d’autres partenaires : cas de la Fédération Nian Zwê (FNZ) ................................................... 38 1.2 Analyse des résultats des organisations n’ayant pas mis en œuvre le mécanisme mais ayant reçues des appuis d’autres partenaires : cas de l’Union Régionale des Producteurs de sésame de la Boucle du Mouhoun (URPS BM) et du GIE YERETA ................................................................................................................... 39 1.3 Analyse des résultats des organisations ayant mis en œuvre le mécanisme de facturation avec ou sans appuis complémentaires d’autres partenaires : cas de l’Association pour le Développement des Entrepreneurs Pacifiques et de l’Association Tin Ba .................................................................................................. 39 II. LECONS APPRISES .............................................................................................................................................................. 41 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS............................................................................................................................. 42 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................................................. 44 ANNEXES......................................................................................................................................................................................... 45 Annexe 1 : Questionnaire Scope Insight .......................................................................................................................... 45 Annexe 2 : Engagement des responsables de l’organisation évaluée ..................................................................... 91 ix �INTRODUCTION GENERALE Selon le plan d’actions triennal, septembre 2004 de la Confédération Paysanne du Faso, le mouvement paysan au Burkina s’est développé de la manière suivante : ➢ avant la colonisation, les sociétés traditionnelles burkinabé connaissaient des formes d’organisations au sein de la communauté villageoise. Ces formes ont, par la suite, connu des évolutions ayant abouti à la mise en place d’organisations plus formelles et structurées ayant une envergure nationale ; ➢ à la période coloniale, la colonisation française a promu des formes d’organisations à son profit comme la Société indigène de prévoyance (SIP) dès 1893, transformées par la suite en 1956 en Sociétés mutuelles de développement rural (SMDR). C’est plus tardivement que sont nées les premières coopératives au Burkina Faso grâce aux missions religieuses, aux anciens combattants et à certains fonctionnaires ; ➢ dans les années 1960 marquant l’indépendance du pays, un Service de la coopération et de la mutualité a été mis en place pour s’occuper de l’organisation des producteurs sous l’encadrement de sociétés françaises ; ➢ à partir des années 1970 et jusqu’à la révolution d’août 1983, les Organismes régionaux de développement (ORD) remplacent les sociétés d’intervention et donnent un élan plus soutenu à la création de nombreux groupements villageois; ➢ après la révolution d’août 1983, le régime révolutionnaire a accordé une place de choix au mouvement coopératif : politique de promotion coopérative, création des structures chargées spécifiquement de leur auto-promotion et législation ; Cette initiative fut renforcée par la loi n°014/99/AN du 15 avril 1999 portant réglementation des sociétés coopératives et groupements au Burkina Faso qui propose une typologie comprenant des organisations paysannes de base créées en fonction des filières de production qui peuvent se regrouper en Unions, les Unions en Faîtières et au moins deux Faîtières pour faire la Confédération (la confédération est unique). Le caractère économique constitue l’élément prédominant au niveau des organisations paysannes reconnues sous cette loi. De nos jours, l’acte uniforme relatif au droit des sociétés coopératives (AUDSCOOP) adopté le 15 décembre 2010 à Lomé au Togo et entré en vigueur le 15 mai 2011 est le nouveau référentiel des sociétés coopératives de l’espace OHADA5. Que ce soit avant la loi 014/99/AN du 15 avril 1999 portant réglementation des sociétés coopératives et groupements au Burkina Faso, ou pendant la période d’application de cette loi ou aujourd’hui 5 Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique 1 �avec l’AUDSCOOP, l’une des missions de ces organisations est de rendre des services à leurs membres. Pour ce faire, ces organisations reçoivent de l’Etat et de ses partenaires divers formes d’appuis pour leur permettre de remplir leur mission. Force est de constater que malgré leurs expériences et nombre6, l’encadrement des producteurs n’est toujours pas à la hauteur des attentes d’où le faible professionnalisme de ces derniers (faible rendements, faible qualité des produits, faible capacité de négociation et de commercialisation). De ces constats, la question du service aux membres reste posée en termes de : Comment ces organisations rendent des services à leurs membres ? Les questions spécifiques qui découlent de cette question sont : ➢ Quelles sont les besoins des membres en termes de services ? ➢ Et comment les organisations peuvent-elles assurer la durabilité des services à leurs membres ? L’objectif principal recherché est de permettre aux organisations de producteurs de disposer d’un système leur permettant de rendre des services durablement à leurs membres. De manière spécifique, nos travaux permettront aux organisations de producteurs de : ➢ Connaître les besoins solvables7 de leurs membres ; ➢ Disposer d’un dispositif pour rendre des services à valeur ajoutées et durables à leurs membres. Pour remplir leur mission d’offreur de services à leurs membres, nous pouvons retenir que les organisations peuvent fournir des services durablement à leurs membres que si elles disposent d’un mécanisme permettant le renouvellement de ces services. En d’autres termes, il faut un mécanisme ou dispositif qui permettrait aux membres des organisations de disposer des services dont ils ont besoins pour leurs activités et qui ne se trouvent pas gratuitement dans leur environnement. Pour ce faire, nous formulons les hypothèses suivantes : ➢ Les organisations rendent des services à leurs membres que s’ils reçoivent des appuis d’un projet ou des services techniques de l’Etat ; ➢ Les besoins des membres en termes de services sont ceux qui leur permettent d’améliorer les rendements et de mieux vendre leurs productions. Le cadre conceptuel de notre travail sera basé sur l’approche de développement des systèmes de marché (DSM). Cette approche préconise que la production des biens et services se face uniquement sur une demande solvable des utilisateurs, seule gage d’adoption et de durabilité en lieu et place des 6 22 284 sociétés coopératives du domaine agro-sylvo-pastoral immatriculées selon la Direction générale de la Formation et de l’organisation du Monde Rural (DGFOMR) au Burkina Faso 7 Nous entendons par besoins solvables, les besoins pour lesquels les membres sont disposés à payer pour les recevoir 2 �subventions ou des dons à l’infini. Pour ce faire, l’approche préconise une phase test ou de démonstration pour éprouver la solution avant de passer à la phase de mise en marché. Quant à la revue de la littérature, elle sera essentiellement basée sur l’approche DSM, les différentes expériences de mise en œuvre et des évaluations de ces expériences de mise en œuvre. La stratégie que nous utiliserons pour infirmer ou confirmer nos hypothèses sera basée sur l’analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces (FFOM) des organisations de producteurs. Ces analyses nous permettront d’apprécier la capacité de organisations de producteurs à rendre des services à leurs membres tout en garantissant la durabilité de ces services. La collecte des données dans le cadre de notre travail va consister essentiellement à l’exploitation des différents rapports traitant de la question des capacités des organisations de producteurs à rendre des services à leurs membres en général et de manière spécifique à l’analyse FFOM de ces organisations dans le cadre de l’application de la loi OHADA relative aux droits des sociétés coopératives mais aussi et surtout de l’exploitation des rapports diagnostiques Scope Insight de cinq (05) organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS avec qui nous avons travaillé. Cette collecte pourrait se renforcer par une mise à jour des informations auprès des organisations concernées à travers un canevas qui sera élaboré dans ce sens et soumis aux premiers responsables et à quelques membres via google forms. Il faut noter que du fait de l’insécurité et du niveau de scolarisation des membres des organisations, l’échantillon ne concernera qu’un nombre restreint de personnes pouvant utiliser les smartphones et disposant de la connexion internet. L’analyse des données sera faite essentiellement à partir de l’analyse des rapports et compléter par l’exploitation des données collectées sur le terrain au besoin. Les données à collecter sur le terrain seront plus qualitatives que quantitatives, ce qui nécessitera une certaine rigueur dans l’analyse et la classification. Pour ce faire, le questionnaire sera composé de questions fermées que de questions ouvertes afin de faciliter le traitement et les analyses sans perdre de vue la qualité. Les résultats de notre travail contribueront à renforcer le professionnalisme et le dynamisme des organisations de producteurs et partant de l’ensemble des organisations d’économie sociale et solidaire dans la délivrance des services à leurs membres. Aussi, les partenaires techniques et financiers pourront s’appuyer sur nos résultats pour mieux accompagner et soutenir les organisations à rendre des services à leurs membres tout en garantissant la qualité et la durabilité. 3 �Notre travail se consacrera dans un premier chapitre à la revue de la littérature et au cadre conceptuel. Ce chapitre présentera aussi le programme Strengthening African Rural Smallholders (STARS) ainsi que l’ONG ICCO-COOPERATION qui a piloté sa mise en œuvre afin de placer notre travail dans son contexte. Nous aborderons ensuite le contexte dans lequel évolue les organisations de producteurs sans oublier les questions de principes coopératifs et de professionnalisation afin de mieux comprendre les enjeux auxquels sont confrontés ces organisations de producteurs. Le deuxième chapitre abordera l’analyse des capacités des organisations de producteurs à travers l’analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces afin de dégager les insuffisances à même de leur permettre de rendre des services appropriés à leurs membres. Ce chapitre abordera également la question des besoins des membres en termes de services pour leur permettent d’améliorer les rendements et de mieux vendre leurs productions mais aussi la question du comment rendre ces services de façon durables sans forcément attendre des appuis des partenaires ou des services techniques de l’Etat. Les résultats de ces deux chapitres permettront d’aborder un troisième chapitre pour apporter notre contribution et formuler des recommandations et des suggestions. Ce dernier chapitre abordera aussi les limites de notre travail, les préalables pour des organisations de producteurs professionnelles et orientées vers les besoins de leurs membres pour aboutir vers la proposition d’un système pour des services aux membres. 4 �CHAPITRE 1 : REVUE DE LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL Ce chapitre nous permet de visiter la littérature existante sur notre problématique de recherche. Elle est si importante car de cette revue dépendra l’orientation que nous donnerons à notre travail. En plus de la revue de la littérature, le cadre conceptuel est indispensable afin de faciliter la compréhension dans l’usage de certains concepts qui pourrait changer de sens selon le contexte. Au regard de ce qui précède, nous allons dans un premier temps, faire une présentation de l’ONG ICCO, du programme STARS qui nous permet de réaliser ce travail et enfin d’aborder les principes coopératifs et la professionnalisation des coopératives. I. L’ONG ICCO Partie de CORDAID 1.1 Historique de l’ONG ICCO Partie de CORDAID L’historique de l’ONG ICCO Partie de Cordaid sera abordé à travers un résumé de l’historique de ICCO et un résumé de l’historique de CORDAID. 1.1.1. Historique de ICCO8 ICCO Coopération, Organisation Inter-Religieuse pour la coopération au développement a été créée en 1964 au Pays-Bas avec pour mission de travailler pour un monde où la population vit dans la dignité et la prospérité, et où la pauvreté et l’injustice ont disparu à travers ses cinq (05) bureaux régionaux (Afrique de l’Ouest, Afrique du Sud, du Centre et de l’Est, Amérique Latine, Asie, et Europe). A sa création par Jo Verkuyl (1908-2001), un missionnaire néerlandais, ICCO Coopération visait la lutte contre la pauvreté et l'injustice. 1.1.2. Historique de Cordaid 9 Quant à l’ONG Cordaid, c’est une organisation internationale de secours d’urgence et de développement qui travaille dans et sur la fragilité. Elle a été créée en 2000 suite à la fusion de trois (3) organisations catholiques néerlandaises de développement que sont : Memisa Medicus Mundi, Mensen in Nood/People in Need, et Cebemo. La vision de Cordaid est de parvenir à un monde sans inégalité ni exclusion. 1.2 Orientations stratégiques et moyens d’intervention Les orientations stratégiques et les moyens d’intervention seront abordés à travers une brève présentation des orientations stratégiques de l’ONG avant d’aborder les moyens d’intervention. 8 www.icco-cooperation.org/en/about/ 9 5 �1.2.1. Orientations stratégiques Pour réussir sa mission et réaliser sa vision, ICCO s’est doté d’un document stratégique 2018-2022 intitulé : « Vers un monde juste et digne ». L’objectif de ICCO durant cette période 2018-2022 est de soutenir des communautés pour disposer « des personnes responsabilisées qui construisent des moyens de subsistance durables au sein d’une société qui défend leurs droits ». Comme vision stratégique, ICCO ambitionne de contribuer à des systèmes agricoles solides et durables. Pour ce faire, permettre aux agriculteurs, aux agripreneurs et aux petites et moyennes entreprises (PME) de devenir plus résilients et mieux équipés pour défier les forces dominantes dans leur environnement contribuera à la sécurité alimentaire, à créer des emplois décents en particulier pour les femmes et les jeunes. Cette volonté et engagement a conduit aux axes stratégiques suivantes : i. Sécurité alimentaire et nutritionnelle pour les petits exploitants agricoles et leurs ménages ii. Autonomisation économique pour les petits exploitants agricoles et les petites et moyennes entreprises iii. Résilience des communautés face aux catastrophes 1.2.2. Moyens d’intervention Les moyens d’interventions de ICCO sont essentiellement : ➢ Les ressources humaines diversifiées tant sur le plan technique (plusieurs profil) que sur le plan culturel (plusieurs cultures cohabitent) ; ➢ Les ressources financières : les ressources propres (très limitées et destinées à des projets pilotes ou à des réponses aux catastrophes), les subventions et les appels à projet (plus de 95% des sources de financement de ICCO pour la mise en œuvre de projets et programmes) ➢ Les ressources matérielles pour la mise en œuvre des actions des projets et programmes. 1.3 . Interventions de ICCO Coopération au Burkina Faso Les interventions de ICCO Coopération au Burkina Faso datent des années 1973 en partenariat avec l’Office de Développement des Eglises (ODE) pour des barrages et retenues d’eau y compris l’aménagement des plaines agricoles. 1.3.1. 1973-1993 : Les barrages et grands aménagements Au cours de la période 1973-1993, ICCO et ses partenaires ont réalisé une trentaine de barrages et retenues d’eau avec un potentiel de 27 996 000 m3 d’eau stockée. Au total, 2 136 ha exploités ont été attribués officiellement à 6 271 exploitants (dont 1 910 femmes). Ces réalisations ont facilité la production de riz, de légumes et de poissons d’eau douce. Ces investissements ont coûté à ICCO et 6 �à ses collaborateurs plus de 4,5 milliards de F CFA. Ces investissements ont contribué à l’amélioration des conditions de vie des bénéficiaires, à l’économie locale par le développement des marchés et à l’amélioration de l’assiette fiscale des communes d’intervention. 1.3.2. 1993-2003 : Les projets intégrés De 1993 à 2003, ce fut la période des projets intégrés comme le Programme de Développement Rural Intégré (PDRI) et le Programme de Lutte Contre la Pauvreté (PLCP). Les programmes de développement rural intégré avaient pour objectifs entre autres l’intensification des cultures pluviales, le développement de la culture attelée, le renforcement du dispositif d’encadrement et de vulgarisation, l’amélioration des infrastructures routières et sociales. Au regard des résultats non satisfaisants des PDRI, sous l’impulsion des institutions de Bretton Woods, les cadres stratégiques de lutte contre la pauvreté voient le jour avec comme innovation une meilleure connaissance des disparités urbain-rural et à leur prise en compte dans les stratégies et l’allocation future des ressources. 1.3.3. 2003-2016 : Les projets de sécurité alimentaire et nutritionnelle Courant la période 2003 à 2016, la priorité a été donné à la sécurité alimentaire et nutritionnelle autour de divers programmes pour 6 854 737 730 FCFA dont les plus importants sont : ➢ Le programme de sécurité alimentaire familial (PSAF) ; ➢ Le programme d'appui à la sécurité alimentaire et familiale Phase 1 et 2 (PASAF 1 &2) ; ➢ Le programme de sécurité alimentaire et nutritionnelle (PROSAN) de Pilimpikou ; ➢ Le programme de sécurité alimentaire au Passoré (PSAP) ; ➢ Le projet de sécurité alimentaire et nutritionnelle (PROSANUT). La mise en œuvre de ces différents programmes ont permis à l’ONG en collaboration avec d’autres partenaires de contribuer à l’amélioration de la sécurité alimentaire et nutritionnelle des communautés des zones d’intervention. 1.3.4. 2016 à nos jours : Les projets d’inclusion financière, de développement de chaîne de valeur et de biodiversité pour l’emploi et la sécurité alimentaire et nutritionnelle Au regard de la situation alimentaire des populations et de l’employabilité des jeunes et des femmes, ICCO s’est focalisé sur des actions orientées vers l’employabilité des jeunes et des femmes ainsi que de l’amélioration de la sécurité alimentaire et nutritionnelle. Nous pouvons citer entre autres les projets et programmes pour un coût global de 19 751 710 760 FCFA : le programme « Strengthening African Rural Smallholders (STARS) », le projet « Innovating for impact in sesame in Burkina Faso (IFIS) », le projet d’appui à la diversité biologique et à l’économie verte (PADEV) / Bees, Bird and Business (BBB) et le projet Pisciculture pour l’Emploi et la Sécurité Alimentaire (PESA/FASO JEGE). 7 �II. LE PROGRAMME STRENGTHENING AFRICAN RURAL SMALLHOLDERS (STARS) Le programme STARS est un projet d’inclusion financière à travers le développement des chaînes de valeurs agricoles. Financé par « MasterCard Foundation » et exécuté par ICCO Coopération en collaboration avec ICCO Terrafina Microfinance ; le programme a permis à plus de 200 000 petits producteurs ruraux du Burkina Faso, du Sénégal, de l’Ethiopie et du Rwanda d’accéder aux services financiers adaptés à leurs besoins mais aussi d’améliorer leurs revenus ainsi que leur sécurité alimentaire. Au Burkina Faso, le programme a impacté plus de 50 000 petits producteurs ruraux du karité et du sésame issus de 09 régions administratives. Ces résultats ont été atteints grâce à la collaboration avec 05 institutions de microfinance, les acteurs du marché (acheteurs et fournisseurs de services non financiers comme les intrants et les connaissances), l’administration publique et les producteurs/productrices. Avec une vision axée sur la durabilité des actions, le programme STARS a opté pour l’approche « Making Market Works for the Poor (M4P) » ou « Faire fonctionner les marchés au profit des pauvres » afin non seulement de mieux impliquer et responsabiliser les acteurs à travers les modèles d’affaires mais aussi de contribuer au changement de paradigme par rapport à la question du développement. C’est une approche soutenue par de nombreux bailleurs de fonds comme le Département pour le Développement International du Royaume Uni (DFID) et la Direction du Développement et de la Coopération Suisse (DDC) comme outils indispensable à la réduction de la pauvreté. L’idée centrale de la démarche est le constat que les personnes pauvres dépendent des marchés pour leur subsistance. Aussi, l’amélioration des conditions d’existence des pauvres, et par là même, la réduction de la pauvreté, passe-t-elle par des marchés plus efficaces pour les pauvres. Améliorer l’accès et la compétitivité des pauvres sur ces marchés leur permettra de trouver leurs propres voies et opportunités. Les marchés qui fonctionnent bien génèrent par ailleurs de plus grands avantages économiques10. 10 Faire fonctionner les marchés au bénéfice des pauvres (M4P) - Synthèse 8 �FIGURE 1: SCHÉMA DU SYSTÈME DE MARCHÉ Source : faire fonctionner les marchés, synthèse, DFID, DCC Le schéma ci-dessus est celui qui représente le système de marché sur lequel l’approche M4P compte apporter des innovations afin de le faire bénéficier aux pauvres. En effet, de cette figure, nous retenons : ✓ Les fonctions essentielles (offre et demande) qui interagissent et qui sont au cœur du dispositif. On pourrait aussi composer les fonctions essentielles par les producteurs et les consommateurs. C’est autour de ces deux (02) fonctions que toute la démarche, de l’approche est battue. Conventionnellement, l’échange est monétaire, mais il peut impliquer une contrepartie non financière (voir les services fournis par l’État), ou des arrangements informels réciproques (au niveau de réseaux sociaux ou d’entreprises). Dans la plupart des systèmes de marché, le secteur privé peut être considéré comme fournisseur principal. ✓ Les Règles : Elles régulent le fonctionnement du marché, la participation de l’Etat, et les comportements. Elles incluent normes et règles informelles, lois et réglementations officielles, et tout autre modèle ou code de pratique. Les règles sont généralement établies par des fournisseurs formels, l’Etat ou les organisations professionnelles. Elles ont, par nature, un rôle non commercial, public ou collectif, dans les marchés. Cependant, leur application (l’aspect souvent le plus problématique) peut impliquer des acteurs privés (par exemple, les normes alimentaires, sur le plan international). Les règles informelles sont généralement les résultantes de la culture locale, des systèmes de valeur, et des pratiques, et marquent invariablement les limites de l’acceptation de fait des règles formelles. 9 �✓ Les Fonctions d’appui : C’est une série d’autres fonctions qui appuient les fonctions essentielles de l’échange, et aident le marché à se développer et à croître, tels que par exemple, les processus consultatifs ; la recherche et le développement (R&D) ; l’information ; le développement des capacités et la coordination. La nature des fonctions d’appui, et les acteurs qui les assurent, varient d’un contexte à l’autre. La coordination, dans des disciplines et des compétences spécifiques, semble toujours impliquer les gouvernements, les associations professionnelles ou patronales. Pour l’Etat et les agences de développement, toute intervention qui vise à faire évoluer un système de marché va agir au niveau des règles et des fonctions d’appui. Ces trois dimensions du système de marché (fonctions essentielles, règles et fonctions d’appui) peuvent s’exprimer dans un contexte international, national ou local. La démarche peut s’adapter à divers contextes, et avec divers niveaux de ressources quoique la poursuite de changements plus fondamentaux va souvent exiger de dépasser le simple environnement local. En second lieu, par leur nature même, les marchés des facteurs de production, même s’ils ne touchent pas le noyau dur du marché considéré, exercent une influence incontournable. Il est évident qu’à ce niveau, un changement peut avoir un très large impact, quoiqu’il soit souvent plus difficile à obtenir. L’objectif de la démarche M4P est de déclencher des changements de grande envergure. Bien évidemment, toutes les agences et tous les États se réclament de la même ambition, mais l’approche M4P peut légitimement revendiquer le fait d’être une démarche qui inscrit cet objectif dans la nature même de son action. En se consacrant aux systèmes de marché, l’approche M4P cherche à dépasser le niveau des organisations et des regroupements d’individus, pour s’intéresser à la manière dont un système plus large peut être amélioré au bénéfice d’un grand nombre. Cette exigence d’échelle a deux répercussions essentielles. Tout d’abord, les projets M4P gardent toujours en mémoire la nécessité de dépasser le contexte immédiat, pour agir comme levier d’un changement plus important. Par exemple, les interventions qui n’impliquent qu’un seul partenaire et ne vont pas audelà, sans réfléchir à la manière dont l’expérience peut être étendue à d’autres, ou sans espérer un effet d’exemple (souvent assez imprécis), doivent reconsidérer leur approche. Le principal reproche fait aux projets de développement, c’est leur portée trop restreinte et un effet clairsemé, parfois intéressant, mais qui ne touche qu’un petit nombre. Au niveau de l’approche M4P, cette insuffisance est prise en compte dès le départ en analysant la manière dont les ressources allouées vont déclencher un changement d’envergure. A la fin du projet en mars 2021, les difficultés suivantes ont été rencontrées : 10 �o les organisations de producteurs ainsi que les partenaires ont mis plus de deux années avant de s’approprier l’approche M4P et d’y adhérer. Cette difficulté a été vécu tout au long de la vie du projet du fait non seulement de la nouveauté de l’approche au Burkina Faso mais aussi et surtout de l’approche projet (subvention totale) adopté par la plupart des partenaires au développement ; o malgré le travail réalisé avec les institutions de microfinance pour la mise à disposition des produits financiers adaptés aux besoins des producteurs et productrices, le taux d’accès est resté faible du fait des garanties à mobiliser mais aussi et surtout de l’attitude des producteurs car selon eux « quand c’est un projet, ce sont des subventions qu’on donne » ; o la mise en œuvre des modèles d’affaires élaborés consensuellement avec toutes les parties a été un frein à l’amélioration de l’accès des petits producteurs aux marchés. En effet, dans les modèles d’affaires élaborés, le producteur exprime son besoin à un fournisseur et négocie un prêt auprès d’une IMF (institution de microfinance) au profit du fournisseur. Le prêt est aussi garanti par un acheteur qui s’engage à régler la facture du producteur via l’IMF. Cette approche fait que le producteur donne l’ordre à l’IMF de payer le fournisseur pour les produits et services qu’il a reçus sans avoir accès directement à l’argent. Nonobstant que le mécanisme a été validé par tous, la plupart des producteurs n’ont pas apprécié le droit de gestion des finances qui leur a été enlevé par ce système. Aussi, les relations avec les acheteurs ne s’exécutent pas toujours comme convenues. En effet, le prêt est garanti par l’engagement de l’acheteur à non seulement acheter les produits de l’emprunteur (le producteur) mais aussi et surtout de lui verser directement les sommes dues via son compte dans l’IMF qui lui a accordé le prêt. Il arrive, du fait de la volatilité des prix des produits agricoles, que le producteur livre sa production au « mieux disant » sans aucune négociation avec l’acheteur ayant garanti le prêt. Cette situation a amené les acheteurs à ne plus s’engager pour garantir les prêts des producteurs auprès des IMFs. III. LES PRINCIPES COOPERATIFS ET LA PROFESSIONNALISATION DES COOPERATIVES 3.1.Définition de la société coopérative et des principes coopératifs Selon une étude de la Fondation FARM paru en février 2014 et intitulé : « Le nouveau modèle coopératif dans l’espace OHADA : un outil pour la professionnalisation des organisations paysannes ? », durant les deux décennies suivant l’accès à l’indépendance de la Haute-Volta le 4 août 1960, il y a eu un fort élan de promotion à la création de coopératives ou groupements villageois pré coopératifs par l’Etat Burkinabé à travers les différents programmes de développement rural. L’Etat a mis en place le Service de la coopération et de la mutualité chargée de s’occuper de 11 �l’organisation des producteurs sous la supervision de quatre sociétés d’encadrement françaises 11 d’abord, et ensuite par des organismes régionaux de développement (ORD) jusqu’en 1983. Le but était de former des agents techniques affectés dans les villages afin de conseiller les paysans sur les méthodes de production, de conservation ou de commercialisation de leurs productions. Seulement, dans les faits, cette politique s’est avérée plutôt bureaucratique avec un encadrement dicté par le haut et sans présence véritable des fonctionnaires techniques dans les exploitations. Il s’ensuit l’émergence de structures fictives créées au gré des politiques publiques d’incitation (accès au crédit ou aux intrants, appuis financiers), ou favorisées par des agents ou animateurs ruraux dictés par les primes à percevoir pour la création de chaque nouvelle coopérative dans le pays. C’est ainsi que la révolution d’août 1983 a permis d’engager une politique de concertation nationale ayant débouché sur l’adoption de la loi coopérative du 15 avril 1999. Cette dernière surnommée Loi 014 s’inscrit dans un contexte de libéralisation économique marquée par la volonté de désengagement de l’Etat et la promotion des initiatives privés et du rôle des acteurs économiques. Selon le réseau des organisations paysannes et de producteurs de l’Afrique de l’Ouest (ROPPA), la mise en place d’un mouvement paysan actif dans le domaine de la coopération a été le fruit de prise de conscience du monde rural des enjeux économiques. Cela s’est traduit par une démarche proactive visible à travers l’« Initiative de Dédougou » amorcée en 1994 et qui a débouché sur la mise en place d’une fédération nationale des organisations de producteurs (FENOP créé en 1996) et la constitution de faîtières ou autres structures au niveau national12. Ce mouvement a donc permis la restructuration, sous formes coopérative ou de groupement régis par la Loi 14, des organisations paysannes autrefois réunies en groupements villageois. La loi coopérative burkinabè laisse plus de liberté aux organisations paysannes ayant choisi ce statut dans le cadre de la gestion et du fonctionnement de leurs structures. Elle pose le cadre juridique pour les sociétés coopératives, les groupements et unions faîtières de ces derniers au terme de l’article premier de la loi. Toutefois, la Loi 14 distingue le régime applicable aux sociétés coopératives constituées en tant que telles de celui valable pour les groupements, même s’ils bénéficient de dispositions communes par moment, notamment en ce qui concerne les principes coopératifs (liberté d’adhésion et de sortie, gestion démocratique, inter coopération, autonomie, formation, etc.), mais aussi les opérations de fusion, scission ou de dissolution, ainsi pour l’organisation de leur faîtières (Titre IV de la loi). En effet, les obligations qui pèsent sur les membres du groupement sont moins contraignantes que pour les associés de coopératives. Etant donné qu’ils ne sont pas des structures coopératives, ils ne sont pas obligés de détenir des statuts, 11 Il s’agit de la SATEC (Société d’aide technique et de coopération), la CFDT (Compagnie française de développement du textile), le BPDA (Bureau pour le développement de la production agricole) et la CIDR (Compagnie internationale du développement rural) 12 Il s’agit, entre autres, de l’Union nationale des jeunes producteurs agricoles du Burkina (UNJPA-B) en 1997, de l’Union nationale des producteurs de coton du Burkina (UNPCB) en 1998, de la Fédération des professionnels agricoles du Burkina (FEPA-B) en 1977 et du Cadre informel de concertation des organisations faîtières (CCOF) en 1998, etc. 12 �mais seulement un règlement intérieur ; ce qui, en pratique, correspond plus à la réalité de fonctionnement de ces organisations paysannes jusqu’ici. En outre, ils ne sont composés que de personnes physiques ; ce qui réduit largement les problèmes de recouvrement de créances fréquentes pour les membres personnes morales. Par ailleurs, ils ne sont pas tenus de créer un capital social de départ – mais seulement des contributions devant être libérées de moitié par les adhérents – ni de constituer des réserves de dotations obligatoires en cours de fonctionnement ; ce qui est une règle absolue pour les coopératives. Cependant comme les coopératives, ils sont tenus d’avoir des organes de gestion et de contrôle (bureau et comité de contrôle). Ils doivent tenir également une comptabilité permettant d’établir périodiquement la situation financière du groupement et subir un audit annuel des comptes par une personne habilitée selon les textes en vigueur. S’ajoutent à ces dispositions, une responsabilité financière des membres égale au minimum des parts sociales ou contributions souscrites, dans la limite de dix fois. Par décret N°2018-025/PRES/PM/MJDHPC/MATD/MAAH/MRAH/MEEVCC/MCIA du 30 janvier 2018 portant mise en place d’un registre des sociétés coopératives, en son article 11, le Gouvernement du Burkina Faso donnait un délai de 12 mois aux sociétés coopératives existantes pour se faire enregistrer dans le registre des sociétés coopératives, et que passé ce délai, elles sont réputées dissoute. Cette disposition venait donc déclarer la dissolution de la loi N° 014/99/AN du 15 avril 1999 portant réglementation des sociétés coopératives et groupements au Burkina Faso. Selon les dispositions de l’acte uniforme OHADA relatif aux droits des sociétés coopératives du 15 décembre 2010, « La société coopérative est un groupement autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs, au moyen d'une entreprise dont la propriété et la gestion sont collectives et où le pouvoir est exercé démocratiquement et selon les principes coopératifs ». Selon les dispositions de la même loi OHADA, « La société coopérative est constituée et gérée selon les principes coopératifs universellement reconnus, à savoir : ➢ l’adhésion volontaire et ouverte à tous ; ➢ le pouvoir démocratique exercé par les coopérateurs ; ➢ la participation économique des coopérateurs ; ➢ l’autonomie et l’indépendance ; ➢ l’éducation, la formation et l’information ; ➢ la coopération entre organisations à caractère coopératif ; ➢ l’engagement volontaire envers la communauté. Toute discrimination fondée sur le sexe ou sur l’appartenance ethnique, religieuse ou politique est interdite ». 13 �Ces principes coopératifs, fondements de toute coopérative, sont donc la base du succès ou de l’échec, du dynamisme et de la performance des sociétés coopératives. Autrement dit, la performance de toute coopérative dépendrait de deux facteurs essentiels à savoir l’adhésion et le respect des principes coopératifs par les coopérateurs membres mais et surtout la satisfaction des aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs. Toute organisation coopérative qui s’écartera de cette mission restera certes une organisation mais pas une organisation coopérative. 3.2.Professionnalisation des sociétés coopératives Selon Henrik NILSON 13 , la professionnalisation est l'évolution d'une d'activité, d'un métier ou type de tâche en une véritable profession qui promet des compétences plus élevées, des garanties de fiabilité voire une déontologie particulière. Elle tend à faire entrer dans le salariat, une activité informelle ou, à faire monter en gamme le service offert par telle profession et relever d'autant le revenu de ceux qui l'exercent. De cette définition, nous pouvons dire que la professionnalisation des sociétés coopératives devrait se basée sur non seulement l’amélioration des performances et compétences des coopérateurs mais aussi des revenus issus des activités de ces coopérateurs du fait de leur adhésion à la coopérative. La garantie de fiabilité ici pourrait faire allusion à la qualité des produits ou services issus des membres de la coopérative se disant professionnelle. Cette fiabilité est l’un des gages de performance et de durabilité de toute organisation vis-à-vis de ses membres. Pour ce faire, la professionnalisation des sociétés coopératives devrait se faire autour de l’objet même de création de la société coopérative à savoir la satisfaction des aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs aux membres. La satisfaction des aspirations et besoins des membres n’est réalisable que si la performance de la société coopérative est avérée, c’est-à-dire si elle est capable d’atteinte des objectifs initialement définis grâce aux moyens alloués. Pour ce faire, des « questionnements légitimes » méritent des réponses. Ce sont : (i) Est-ce que les sociétés coopératives peuvent satisfaire les aspirations et les besoins communs aux membres ? (ii) Si oui, comment elles doivent s’y prendre pour le faire ? Ces interrogations nous amènent à aborder la question de la capacité des organisations coopératives à répondre aux besoins de leurs membres. En conclusion nous pouvons dire que l’ONG ICCO a une forte expérience en matière d’appui aux organisations de la société civile comme les sociétés coopératives. Cette expérience s’est acquise au fil des années tant dans des programmes de services sociaux de base que dans des programmes de 13 Henrik NILSON, Université de Nottingham « Professionalism, lecture 5, What is a Profession? » 14 �développement économique rural comme la sécurité alimentaire et nutritionnelle. Quant aux sociétés coopératives, leur dynamisme et leur viabilité dépend en grande partie de leur capacité à satisfaire les aspirations et les besoins économiques, sociaux et culturels communs à leurs membres. Nous analyserons donc, à travers le chapitre suivant, les capacités des organisations des producteurs à rendre des services à leur membre. 15 �CHAPITRE 2 : ANALYSE DES CAPACITES DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS A OFFRIR DES SERVICES A LEURS MEMBRES L’analyse des capacités des organisations de producteurs à rendre des services à leur membre nous amène à nous questionner sur leurs forces et leurs faiblesses internes ainsi que les opportunités et les menaces présents dans leur environnement. Les réponses à ces questionnements seront abordées à travers un outil d’analyse appelé Scope Insight. I. FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES ET MENACES DES SOCIETES COOPERATIVES DANS LE CADRE DU PROGRAMME STARS L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces des sociétés coopératives permettra de faire des suggestions et recommandations en vue de leur permettre de rendre des services durables à leurs membres. Pour ce faire, une présentation d’un état des lieux des sociétés coopératives au Burkina Faso sera nécessaire avant de proposer une méthodologie pour l’analyse des FFOM. 1.1 Etat des lieux des sociétés coopératives au Burkina Faso Selon Inter-Réseaux dans son rapport d’étude sur « Le secteur privé dans les filières agroalimentaires au Burkina Faso, Etat des lieux des acteurs et des appuis, Février 2021 », la promotion du « secteur privé » est de plus en plus considérée comme une recette du développement agricole, aussi bien par les dirigeants africains que par les donateurs. Pour la FAO, Le terme « secteur privé » englobe un ensemble d’acteurs très divers « allant des associations d’agriculteurs, des coopératives et des PME jusqu’aux plus grandes sociétés internationales. Il inclut également les institutions financières privées, les associations industrielles ou professionnelles, et les consortiums représentant les intérêts du secteur privé ». Au Burkina Faso, la classification des entreprises est définie par la loi N°015-2017/AN portant loi d’orientation et de promotion des petites et moyennes entreprises au Burkina Faso. Elle distingue quatre catégories d’entreprises en fonction de leur chiffre d’affaires et du nombre d’employés : ➢ micro-entreprises (moins de 10 employés et un chiffre d’affaires inférieur à 15 000 000) ➢ petites entreprises (entre 10 et 30 employés et un chiffre d’affaires entre 15 et 50 000 000) ➢ moyennes entreprises (entre 30 et 100 employés et un chiffre d’affaires entre 50 000 000 et 1 000 000 000) ➢ et grandes entreprises (plus de 100 employés et plus d’un milliard de chiffre d’affaires) Selon Abdoulaye COMBARY et Al. lors du sommet international des coopératives tenu en 2016 au Quebec, c’est à la période coloniale que les coopératives ont été installées par le colonisateur. Il s’agissait essentiellement de coopératives de consommation et agricoles qui devaient répondre aux 16 �besoins d’approvisionnement de la métropole. À partir de 1907, les sociétés indigènes de prévoyance (SIP) ont été expérimentées pour la première fois au Sénégal avant de se répandre dans les autres colonies, dont la Haute-Volta (devenue Burkina Faso), et muer par la suite en sociétés africaines de prévoyance (SAP) en 1946, sociétés mutuelles de production rurale(SMP) en 1953, puis en sociétés mutuelles de développement rural(SMDR) en 1956. L’objectif de ces mutuelles, loin des principes coopératifs, était de développer les produits d’exportation en intensifiant la production agricole à travers l’utilisation des intrants et matériels agricoles. Ces sociétés étaient gérées par l’administration coloniale avec l’appui des commandants de Cercle et leurs budgets provenaient des taxes spéciales payées par les indigents en même temps que les impôts. Cependant, à côté des coopératives instituées par le colonisateur au Burkina Faso à l’instar des autres pays sous protectorat français, l’esprit coopératif était présent dans la société burkinabè à travers différentes pratiques traditionnelles ou manifestations de solidarité. Dans la zone Mossi on parle de « sossoaga » pour désigner l’entraide entre famille, classe d’âge et amis pour effectuer les travaux champêtres. À l’ouest du pays on parle de « ton ». L’exemple des groupements « NAAM » dans le nord devenus une organisation relativement moderne illustre bien cette pratique associative. Aussi, la pratique tontinière et les caisses villageoises autogérées en sont d’autres évolutions. Les différentes mutations enregistrées depuis la période coloniale en passant par la période des indépendances ont conduit aujourd’hui à la coopérative moderne, dont le socle s’appuie sur les principes coopératifs, évoluant dans tous les domaines et secteurs d’activités. Ainsi, le paysage coopératif au Burkina Faso se compose de deux types d’organisations : les coopératives et groupements villageois obéissant tous aux principes coopératifs universels de l’Alliance coopérative internationale (ACI). Depuis l’entrée en vigueur (15 mai 2011) de l’Acte uniforme relatif au droit des sociétés coopératives des pays membres de l’Organisation pour l’harmonisation en Afrique du droit des affaires (OHADA), ces coopératives et groupements devraient se conformer aux dispositions de cette nouvelle règlementation. En rappel, le mouvement coopératif burkinabè a été régi successivement par plusieurs textes règlementaires et législatifs, notamment : o La Loi n°1/an/73 du 9 mai 1973 du parlement voltaïque, portant statuts des organisations à caractère coopératif en Haute-Volta. o L’Ordonnance 83-021/CSP/PRES/DR du 13 mai 1983 portant statuts des organisations à caractère coopératif et pré-coopératif en Haute-Volta (née de la volonté d’adaptation à la situation qui prévalait suite à la prolifération des groupements villageois). 17 �o La Zatu AN VII-0035/FP/PRES du 18 mai 1990 portant statut général des groupements pré-coopératifs et sociétés coopératives au Burkina Faso (relecture de l’ordonnance de 1983 dans l’esprit du contexte politique de l’époque – avènement de la révolution). o Élaboration du Document de politique nationale de promotion coopérative de décembre 1998. o La Loi n°014/99/AN du 15 avril 1999 portant réglementation des sociétés coopératives et groupements au Burkina Faso ; promulguée le 3 Juin 1999 par le décret n°99-160/PRES. Cette loi a eu pour effet de réduire les prérogatives de l’État et de consacrer l’autonomie et l’indépendance des organisations à caractère coopératif. o L’acte uniforme relatif au droit des sociétés coopératives adopté le 15 décembre 2010 par les dix-sept (17) États partis signataires du Traité de l’Organisation pour l’harmonisation en Afrique du droit des affaires (OHADA). D’après le ministère de l’agriculture, des ressources animales et halieutique dans le rapport d’analyse des organisations professionnelles agricoles lors du deuxième recensement général de l’agriculture (RGA II) 2021-2023, paru en avril 2022, le Burkina Faso compte 24 108 Organisations Professionnelles Agricoles (OPA) toute nature confondue en 2021. Les OPA sont dominées par les sociétés coopératives (89,8%), suivie des associations (7,2%). Les unions (1,5%), les groupements (1,2%), les interprofessions (0,1%) et les fédérations (0,1%) sont les natures d’OPA faiblement représentées. On note que 27,9% des OPA sont affiliées à une faitière et parmi elles, 91,8% sont des sociétés coopératives et 4,2% des association. Moins de la moitié (45,0%) des OPA dispose d’un siège social. Les interprofessions et les confédérations possèdent toutes un siège social. Plus de la moitié des fédérations (87,5%), des unions (65,9%) des groupements (55,1%) possèdent un siège social. En matière de système de gestion comptable, on note que le type de gestion comptable prédominant est le SYSCOHADA, utilisé par 86,2% des OPA. L’agrément demeure le document de formalisation le plus possédé par les OPA soit 49,0% des OPA suivie du formulaire de déclaration de constitution d’un scoop (25,3%) et du récépissé (25,1%). Les numéros IFU et le RCCM sont les moins possédés avec des proportions respectives de 0,1% et 0,4%. Les lois régissant les OPA sont essentiellement l’Acte uniforme OHADA et la loi 014 avec respectivement 44,1% et 42,4% des OPA. 18 �La majorité des OPA ont une couverture niveau village (81,0%), le niveau communal est de 14,9% et 2,3% pour le niveau provincial. Les niveaux régional et national sont faibles avec respectivement 1% et 0,8%. Plus de 80% des organisations professionnelles agricoles interviennent dans le secteur agricole suivi du secteur d’élevage (12,4%). Les OPA intervenant dans le maillon de la production représentent 86,0% tandis que les maillons de la transformation et la commercialisation sont faiblement représentés soit respectivement 6,8% et 6,2%. Le chiffre d’affaires cumulé généré par l’ensemble des organisations professionnelles agricoles au cours de l’exercice 2020 est de 148,27 milliards de FCFA. Le chiffre d’affaires générés par les sociétés coopératives constitue 85,6% de ce chiffre d’affaires total. 1.2 Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces (FFOM) des sociétés coopératives Les FFOM des sociétés coopératives nous donnent un aperçu du dynamisme et du fonctionnement de ces dernières dans leur mission de rendre des services à leurs membres. Cette partie sera analysée à travers la description de la méthodologie, la présentation des résultats des analyses FFOM pour terminer avec l’analyse de ces résultats. 1.2.1. Méthodologie Dans le cadre de la mise en œuvre du programme STARS, il a été réalisé en début d’intervention des diagnostics organisationnels et institutionnels de chaque organisation identifiée pour collaborer avec le programme. Ce diagnostic a été réalisé avec un outil appelé Scope Insight du nom de l’entreprise propriétaire des droits. Cet outil permet d’apprécier huit (08) domaines d’intervention des organisations en vue de déceler les forces et les faibles, les opportunités et les menaces. Ces huit domaines sont : ➢ Les opérations qui concernent le stockage, la logistique, les technologies et les opérations de traitement ; ➢ La gestion interne qui regroupe la gouvernance, l’organisation interne et la planification des activités ; ➢ La gestion financière pour ce qui concerne la gestion financière elle-même, la planification, la budgétisation et les sources de revenus ainsi que l’archivage et le suivi ; ➢ L’approvisionnement qui renferme l’approvisionnement en matières premières, des approvisionnements par les membres, le suivi et la formation des membres ; ➢ Le marché qui regroupe les risques relatifs au marché, la logistique en aval et la stratégie commerciale ; 19 �➢ Les ressources (ou facilitateurs) pour parler du développement des capacités, des relations avec les partenaires, des relations avec les communautés et des relations avec l’administration ; ➢ De la durabilité des actions en analysant la prise en compte des questions sociales et des questions environnementales dans les actions ; ➢ Et enfin les risques externes en abordant la connaissance des risques externes et la capacité de mettre en place des mesures d’atténuation L’analyse combinée de ces huit domaines permet d’identifier non seulement les imperfections mais aussi de savoir par domaine sur quel aspect on devrait se focaliser pour réaliser les objectifs de l’organisation qui reste la satisfaction des aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs aux membres. Dans le cadre du programme STARS, nous nous sommes intéressés à huit organisations de producteurs de sésame14 dont les résultats nous permettent de réaliser nos analyses de forces, de faiblesses, d’opportunités et de menaces. Le processus utilisé pour la collecte et l’analyse des données a été celui de Scope Insight. Cette approche est mise en œuvre à travers : ➢ La vérification de la disponibilité d’évaluateurs certifiés dans l’environnement des organisations à analyser. S’il n’y a pas d’évaluateurs certifiés, 2 cas de figure se présentent : soit la structure demandeuse identifie de potentiels évaluateurs à former soit Scope Insight propose des évaluateurs disponibles dans sa base de données (il peut s’agir d’évaluateurs d’autres pays qui parlent la langue officielle du pays des organisations à analyser). Un contrat de prestation est négocié entre la structure demandeuse et les évaluateurs pour la réalisation de la prestation et un autre contrat entre Scope Insight et la structure demandeuse pour l’utilisation de son système, l’analyse des données et la production des rapports. ➢ L’identification et la sélection primaire des organisations par la structure demandeuse de la prestation. Cette liste est transmise à Scope Insight qui fait une première vérification pour s’assurer qu’aucune organisation concernée ne dispose déjà d’un rapport de moins d’une année dans sa base de données. Si tel est le cas, cette organisation est écartée de l’analyse et le rapport disponible dans la base de données est utilisé, avec l’accord de l’organisation, pour l’élaboration du plan d’actions ; 14 Association Tin Ba de Fada, Association pour le Développement des Entrepreneurs Pacifiques de Bilanga (région de l’Est), Groupement d’Intérêt Economique « YERETA » des Hauts Bassins, Fédération Nian Zwê (Léo dans le Centre-Ouest), des unions régionales de producteurs de sésame du Nord, de la Boucle du Mouhoun, des Cascades et du Sud-Ouest 20 �➢ Après la validation de la liste des organisations à analyser, un programme est établi entre les évaluateurs, Scope Insight, la structure demandeuse et les organisations à analyser. ➢ Après la validation du programme, chaque organisation est contactée par les évaluateurs pour information sur le processus, les personnes concernées par la rencontre d’évaluation, les documents à préparer, le temps nécessaire pour l’évaluation et les clauses de confidentialités. L’accord des responsables de l’organisation à travers la signature d’un document d’engagement (voir annexe 2) est obligatoire avant la phase d’évaluation. ➢ La collecte des données à travers un questionnaire fourni par Scope Insight (voir annexe 1) sur support digital connecté une base de données logée à Scope Insight. En fonction de la disponibilité et de la qualité de la connexion internet, l’évaluation peut se faire « online » ou « offline ». A la fin de l’évaluation, un contrôle qualité est automatiquement réalisé pour s’assurer que toutes les questions obligatoires ont été traité. Si tel n’est pas le cas, le logiciel refuse l’envoi des données et l’évaluateur est invité à compléter les informations manquantes. ➢ Le traitement, l’analyse et la production du rapport par Scope Insight. Les données transmises sont analysées par le département qualité pour s’assurer de la concordance des informations avant toute analyse. Après la validation du département qualité, un rapport provisoire est élaboré après traitement et analyse des données transmis dans la base de données. ➢ L’élaboration des rapports provisoires qui sont partagés avec les organisations analysées pour observations et commentaires puis validation et retour à Scope Insight. ➢ La prise en compte des observations et commentaires pour le rapport final qui est partagé avec les organisations concernés. Ce dernier rapport est utilisé pour la définition du plan d’actions au regard du résultat obtenu par l’organisation dans chaque domaine combiné avec les priorités de l’organisation. Dans la figure 3 ci-dessus, l’organisation a obtenu une note globale de 3,2 sur 5, ce qui veut dire que c’est une organisation assez bonne avec de bonne performance au niveau des opérations (3,3), de la gestion interne (3,9), des approvisionnements (3,3) et des ressources (3,7). Toutefois, l’organisation présente des faiblesses au niveau des risques externes (2,6), de la gestion financière (2,7), de la durabilité des actions (2,8) et du marché (2,8). 21 �FIGURE 2: EXEMPLE DE RESULTAT D'UNE EVALUATION SCOPE INSIGHT Source : Rapport diagnostic scope insight de l’Association pour le développement des entrepreneurs pacifiques (ADEP) NB : Les notes vont de 1 à 5 et toute note <3 est une faiblesse, une note >=3 est considérée comme bonne. 22 �FIGURE 3: COMPOSITION DES 8 DOMAINES D’ANALYSE SCOPE INSIGHT Source : Rapport diagnostic scope insight de l’Association pour le développement des entrepreneurs pacifiques (ADEP) L’analyse des informations de la figure 4 nous enseigne qu’on peut avoir une bonne performance dans un domaine donné mais à l’intérieur de ce domaine il peut y avoir des aspects à améliorer. C’est le cas de l’approvisionnement où l’organisation avec une note de 3,3/5 semble performante mais les aspects liés à l’approvisionnement en matières premières (2,3) et la force de base des membres (2,9) c’est-à-dire l’approvisionnement à partir des membres méritent d’être renforcé. On peut aussi avoir une faible performance dans un domaine donné mais à l’intérieur de ce domaine, être performant dans un aspect donné. C’est le cas de la gestion financière de cette organisation qui nous enseigne qu’avec une note globale de 2,7/5, la question de la gestion financière mérite des actions. Toutefois, en analysant les éléments qui composent la gestion financière, on se rend compte que des actions sont attendues au niveau de la planification, budgétisation et sources de revenu (2,6) et au niveau de l’archivage et du suivi de la gestion (2,8). L’application de cette méthodologie sur les rapports de l’ensemble des Huit (08) organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS nous donne les résultats consignés dans le tableau suivante. 23 �1.2.2. Forces, Faiblesses, Opportunités et des Menaces des organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS TABLEAU 1: SYNTHESE D’ANALYSES DES FORCES, DES FAIBLESSES, DES OPPORTUNITES ET DES MENACES DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS DE SESAME PARTENAIRES DU PROGRAMME STARS FORCES ➢ Gestion interne o Légalité vis-à-vis de la règlementation o Existence de siège o Adhésion volontaire des membres o Regroupement par filière (société coopérative) ou par centre d’intérêt (association) ➢ Opérations o Professionnalisme de certaines OP o Transformation des produits des membres avant commercialisation o Facilitation de l’accès des membres aux intrants de production pour certaines OPs o ➢ Marché o Commercialisation des produits des membres o Facilitation de l’accès des membres aux crédits pour certaines OPs ➢ Ressources/facilitateurs o Renforcement des capacités des membres via des appuis de l’Etat ou des projets et programmes sur des thématiques données OPPOTUNITES ➢ Ressources FAIBLESSES ➢ Gestion interne o Fonctionnement des bureaux des OPs o Gouvernance des OPs o Gestion du partenariat (PTF, clients, fournisseurs, prestataires, etc.) o Mobilisation des ressources internes et externes o Redevabilité aux membres o Régularité des rencontres statutaires o Analphabétisme des leaders des OPs o Planification des activités o Qualité du membership ➢ Opérations o Services aux membres ➢ Marché o Mise en marché groupé des produits des membres pour la majorité des OPs o Accès des membres aux crédits ➢ Approvisionnement o Accès aux intrants o Gestion des approvisionnements ➢ Gestion financière o Planification et budgétisation des activités o Gestion financière o Archivage des données et documents o ➢ Opérations o Faible qualité des produits o Capacité et techniques de stockage ➢ Durabilité o Durabilité des actions ➢ Risques o Capacité d’identification et d’analyse des variables du marché o Capacité d’analyse et d’anticipation des risques o ➢ Ressources/Facilitateurs o Ressources (financières, humaines et matérielles) limités MENACES ➢ Risques Externes 24 �Cadre règlementaire15 o Services gratuits des projets et programmes Existences de PTFs engagées dans aux membres des OPs le développement du monde rural o Les subventions accordées aux producteurs du o Financement des activités agricoles Nord par les institutions financières ➢ Marché o Existence d’animateurs et de o Les prix élevés des intrants de productions formateurs endogènes au niveau des o Les prix non rémunérateurs des produits zones d’interventions des OPs agricoles ➢ Marché o La disposition des Burkinabè à consommer les produits locaux o Certification des produits locaux avec un Label dédié à chaque produit o o Source : ICCO/programme STARS : Analyse des rapports diagnostics scope insight des OPs sésame, 2017 1.2.3. Analyse des résultats du tableau des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces des organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS L’analyse des résultats du tableau synthèse des FFOM des organisations de producteurs de sésame partenaires du programme STARS nous indique des forces au niveau de la légalité de ces organisations, de l’existence des organes de gestion, du respect de certains principes coopératifs comme l’adhésion volontaire des membres, le regroupement de ces organisations par filière en société coopérative ou par centre d’intérêt en association, de la disponibilité de siège et du professionnalisme pour certaines, de la valorisation des produits par la transformation avant commercialisation, de la facilitation de la commercialisation des produits des membres, de l’accès aux crédits et aux intrants de production pour certaines OPs. Comme services rendus à leurs membres, nous avons la commercialisation des produits, la facilitation de l’accès des membres aux crédits, aux intrants de production, au renforcement des capacités. Toutefois, les rapports font ressortir que les services sont rendus aux membres grâce à des appuis reçu de l’Etat ou de certains projets et programmes. L’exploitation des données des rapports n’a fourni aucune information sur la délivrance de services à des membres sur une initiative propre de ces organisations mais toujours avec l’appui de l’Etat ou d’autres projets et programmes. Quant aux faiblesses, nous avons identifiés comme principales : ➢ au niveau de la gestion interne : o le fonctionnement des bureaux (régularité des rencontres et disponibilité des comptes rendus et des procès-verbaux) qui impacte négativement sur la gouvernance de ces structures et par effet induit sur les services rendus aux membres, 15 Loi OHADA relative aux droits des sociétés coopératives, Code des Investissements ASPHF, Code des Impôts, etc. 25 �o les organisations ayant des animateurs rencontrent des difficultés pour la prise en charge de ces derniers, toute chose qui non seulement réduit le fonctionnement de ces derniers mais aussi impacte négativement sur leur performance (les activités sont réduites et la qualité des services laisse à désirer), o la mobilisation des ressources internes et externes ; o la redevabilité qui devait permettre de renforcer la solidarité et mobiliser l’ensemble des membres vers l’atteinte des objectifs et la satisfactions de besoins ressort comme une faiblesse d’où la qualité du membership qui ne se reconnaissent plus à travers une organisation qu’ils ont pourtant contribué à mettre en place. o l’analphabétisme des leaders des organisations impacte négativement sur certains aspects comme la gestion financière, la gestion interne, la régularité des rencontres, la mobilisation des ressources internes, la gestion des approvisionnements, la planification et la budgétisations des activités, etc ➢ au niveau des opérations, nous constatons : o la quasi-totalité des organisations rencontrées n’arrivent pas à faciliter l’accès de leurs membres aux besoins essentiels des campagnes agricoles (intrants, crédits, mise en marché groupée des produits, etc.) pour la production. Cette faiblesse impacte négativement non seulement sur la performance des producteurs mais aussi sur la qualité du membership (les besoins de ces derniers n’étant pas satisfaits, leur contribution à la vie de l’organisation est quasi absente), o l’absence ou le faible encadrement des producteurs qui impactent négativement sur la qualité des produits. La faible qualité des produits joue négativement sur la gestion des partenaires commerciaux et la mise en place d’une stratégie commerciale efficace. o les conditions de stockage des produits posent aussi le problème de la qualité de ces produits. ➢ au niveau du marché, nous remarquons l’incapacité de la majorité des OPs à organiser la mise en marché groupé des produits de leurs membres ainsi que la facilitation de l’accès au crédit de campagne ; ➢ l’approvisionnement des intrants ainsi que leur gestion est une des grosses faiblesses des organisations. En effet, les organisations analysées n’arrivent pas à rassembler les besoins de leurs membres pour des commandes groupées. Même lorsque l’Etat et ses partenaires leur apportent des intrants, la gestion de ces intrants sont parfois sources de conflits du fait du clientélisme et de la mauvaise répartition ; 26 �➢ en matière de gestion financière, il y a des faiblesses liées à la planification et à la budgétisation des activités, la gestion financière en elle-même (confusion des lignes budgétaires, rigueur budgétaire, etc), l’archivage des données et des documents sont aussi des goulots d’étranglement ; ➢ du fait de ces faiblesses ci-dessus identifiées, la question de la durabilité des actions se pose et cela influence négativement sur le dynamisme de ces organisations ; ➢ l’analyse des risques n’est pas un domaine prioritaire au niveau des organisations du fait d’une faible capacité à identifier et analyser les variables du marché mais aussi une capacité d’analyse et d’anticipation des risques encourus par l’organisation dans ses opérations et relations de tous les jours. Une analyse approfondie des faiblesses afin d’identifier les leviers à actionner pour un changement et une performance des sociétés coopératives à aboutit à la question des services aux membres. En effet, comme le dit l’adage, on ne peut mobiliser une personne qu’au tour de ses intérêts. Satisfaire donc les besoins des membres en termes de services pour réussir leurs campagnes agricoles de production et de commercialisation (vendre à des prix rémunérateurs) permettra de les intéresser aux actions des organisations et de les mobiliser pour contribuer financièrement au fonctionnement des organes mis en place. Malgré ces faiblesses des organisations de producteurs, des opportunités existent pour leur permettre de jouer pleinement leur rôle et de contribuer au développement économique et social des producteurs et des localités couvertes par ces organisations par l’investissement dans le cadre de la responsabilité sociale des entreprises. Comme opportunités, nous notons : ➢ au niveau des ressources, o l’existence d’un cadre règlementaire à l’échelle de l’espace OHADA destiné à l’émergence et au développement des sociétés coopératives, o l’existence de partenaires techniques et financiers en plus de l’Etat qui sont disposés et engagés à accompagner les actions des coopératives vers le plein emploi, la création de revenu et l’amélioration du bien-être des coopérateurs et des communautés, o l’existence de compétences dans les localités couvertes par les organisations qui peuvent être mobilisées comme animateurs endogènes ou techniciens pour l’encadrement des producteurs et qui ont l’avantage d’avoir été capacités par des projets et programmes, les services techniques déconcentrés et les ONG de développement, 27 �o enfin la disponibilité et l’engagement des institutions de financement à accompagner les initiatives de développement de ces structures avec des produits financiers adaptés à leurs besoins et tenant compte de la spécificité de chaque spéculation ou projet. ➢ au niveau du marché : o l’engagement et la disposition des consommateurs à consommer les produits locaux de qualité et à payer le prix pour soutenir le développement des entreprises locales, o l’existence de structure comme ABNORM 16 qui est la structure au centre de la stratégie gouvernementale en matière de normalisation, de certification, de contrôle de la qualité et de promotion de la qualité, de métrologie et d’accréditation. Cet environnement favorable au développement des sociétés coopératives fera face à des menaces dont les plus importantes sont la gratuité des services des projets et programmes aux producteurs y compris les membres des sociétés coopératives jouera sur la durabilité des actions à entreprendre par les sociétés coopératives ; les prix élevés et la qualité des intrants de productions pourraient réduire les effets des actions des sociétés coopératives au profit de leurs membres. En effet, si les prix de vente aux sociétés coopératives ne leur permettent pas d’être compétitifs sur le marché local, il leur difficile d’approvisionner les producteurs. C’est aussi la même inquiétude par rapport à la qualité des intrants qui contribue à plus de 70% aux rendements agricoles ; la question des prix rémunérateurs des produits agricoles, même avec des consommateurs patriotes prêt à payer pour la qualité, mérite d’être analysé et solutionner pour encourager la production locale et permettre aux producteurs de vivre dignement de leurs activités et enfin la question des subventions accordés aux producteurs des pays de l’Europe, de l’Amérique et de l’Asie qui impacte sur la compétitivité des produits des producteurs locaux. II. RENDRE DURABLEMENT DES SERVICES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS AUX MEMBRES DES La mission de chaque organisation est de rendre des services à ses membres. Toutefois, la durabilité de ces services est un élément important à prendre en compte pour assurer une autonomie de l’organisation et une viabilité des services. Nous analyserons la durabilité des services aux membres à travers l’analyse des besoins des membres des organisations en termes de services avant d’aborder la question du comment les organisations peuvent assurer la durabilité des services à leurs membres. 16 Agence Burkinabè de Normalisation de la Métrologie et de la Qualité 28 �2.1. Les besoins des membres des organisations en termes de services Les besoins des membres en termes de services sont étroitement liés à la nature des activités menées. Dans le cadre du programme STARS, les besoins identifiés pour les producteurs de sésame sont entre autres : la formation technique à la production et aux opérations post-récoltes du sésame, les intrants de production comme la semence et les fertilisants de qualité, l’accès aux crédits pour faire face aux besoins financiers de la campagne (mobilisation de main d’œuvre, restauration du personnel, le matériel agricole, les pesticides et les herbicides, etc.), l’accès au marché rémunérateur pour les produits. L’analyse de ces besoins a fait ressortir des besoins solvables, c’est-à-dire ceux dont les producteurs sont prêts à payer pour recevoir et les besoins non solvables car existant dans l’environnement de manière gratuite comme la formation technique à la production et aux opérations post-récoltes du sésame. Cette analyse, combiné à la durabilité des services aux membres, nous obligent à minimiser le service de la formation des priorités des services solvables des producteurs donc à traiter avec précaution, c’est-à-dire à innover s’il faut maintenir ce service. En effet, les projets et programmes intervenant dans l’environnement des organisations de producteurs offre des services de formation gratuitement aux membres de ces mêmes organisations. Traiter de ce service en termes de durabilité nécessite des innovations à apporter aux connaissances acquises gratuitement qui pourrait motiver un producteur à payer pour le recevoir car différent du service reçu gracieusement. 2.2. Comment les organisations peuvent-elles assurer la durabilité des services à leurs membres ? La durabilité des services aux membres s’entend par un service qui se renouvelle dans la durée tout en s’améliorant. Pour ce faire un certain nombre de conditions sont nécessaire dont la disponibilité des ressources devant permettre la durabilité du service. Parmi ces ressources, nous avons identifiés les ressources humaines, les ressources financières et les ressources matérielles. Toutes ces ressources indispensables sont à mobiliser avec une condition que la mobilisation aussi respecte le caractère durable. Nous avons donc dans le cadre du programme STARS, avec les huit organisations de producteurs partenaires engagés la réflexion pour aboutir à un mécanisme appelé « mécanisme de facturation des services aux membres ». Ce mécanisme se fonde sur les animateurs endogènes des organisations de producteurs mais installés dans la localité et ayant une activité génératrice de revenu pour ne pas dépendre du mécanisme, d’une facturation des services identifiés plus haut aux membres des organisations avec une obligation de bilan en fin de campagne en vue de la maintenance du mécanisme (formation des animateurs, mise à jour des modules, appréciation et amélioration de la qualité des intrants et des services financiers, bilan de la campagne de commercialisation assorti de recommandations) et de son amélioration pour répondre aux besoins 29 �des membres. A l’issue de ces réflexions, analyse, il a été décidé de passer à la phase de mise en œuvre en vue d’infirmer ou de confirmer la stratégie identifiée. Ainsi, sur les huit organisations, cinq ont été retenue au regard de la qualité de leurs dispositions endogènes (gouvernance, qualité des animateurs, niveau de production des membres, etc.). Chaque organisation a été ensuite accompagné par un consultant pour élaborer un mécanisme de facturation propre à son contexte et à son environnement tout en gardant le même principe : les recettes issues de la mise en œuvre du mécanisme devront permettre le fonctionnement de l’organisation (tenue des rencontres, désintéressement des animateurs et le renforcement de leur capacités, approvisionnement des intrants auprès des fournisseurs sur la base d’un modèle d’affaires, facilitation de l’accès des membres au crédit de campagne, mise en marché collective des produits des membres, etc.). En somme, le mécanisme devrait permettre à chaque organisation d’être autonome financièrement au moins sur le fonctionnement et les services essentiels aux membres. Les expériences menées ont été évaluées et les corrections apportées sur deux campagnes successives. 2.2.1. Elaboration de mécanisme de facturation des services aux membres L’élaboration des mécanismes de facturation des services aux membres a suivi une démarche à travers plusieurs étapes pour s’assurer de l’adhésion des leaders de l’organisation mais aussi des membres à qui le mécanisme est censé apporté des réponses à certaines contraintes qui limite leur performance. Ainsi, on peut retenir comme démarche : ✓ L’information et la sensibilisation des membres à travers des rencontres et la convocation d’une assemblée générale en vue de la décision d’élaboration du mécanisme (cette décision peut être prise par le bureau exécutif élargi à certains membres influents) ; ✓ L’identification des services et des besoins qui feront l’objet du mécanisme ainsi que la description et la classification de l’ensemble des services (en termes de formation, appuiconseils, suivi, approvisionnement, commercialisation, services financiers) ✓ L’identification et le profilage des compétences à mobiliser pour la délivrance des services ; ✓ Le calcul des coûts directes et des coûts indirects des services : identification et calcul des coûts générés par la fourniture de chaque service (location de salle, mobilisation du matériel logistique, support de formation, déplacement des animateurs, prise en charge des animateurs, formation des producteurs, frais de communication, loyer, eau, électricité, amortissements, formation et recyclage des animateurs endogènes, frais de fonctionnement du personnel permanent, etc ) ; ✓ La fixation des montants (tenant compte des coûts pratiqués localement) à demander à chaque bénéficiaire de services après analyse des coûts ; 30 �✓ La description des rôles des intervenants dans le processus ; ✓ La présentation et l’adoption du mécanisme en assemblée générale ; ✓ L’information et la sensibilisation des producteurs sur le mécanisme et ses modalités ; ✓ La planification de la délivrance des services (programmation, mise à niveau des animateurs, mobilisation de la logistique, mobilisations des bénéficiaires, etc.) ; ✓ Le suivi-appui conseils de l’utilisation des services au niveau des producteurs par les animateurs ainsi que le suivi des actions planifiées par les responsables des coopératives; ✓ L’évaluation de la mise en œuvre du mécanisme (satisfaction des bénéficiaires, appréciation des parties prenantes et recueils des suggestions d’amélioration) ✓ La mise à jour des services pour répondre aux besoins des producteurs ; ✓ Vulgarisation du mécanisme auprès des producteurs. 31 �FIGURE 4: FLUX FINANCIERS DES ACTIVITES DANS LE CADRE DU MECANISME DE FACTURATION 100 000 Versement Paiement et reversement Prélèvement Equipe technique Fédération 150 000 Coopératives Union des FNZ Coopératives Conseil de Gestion SALAIRE Coordonnateur Equipe technique Conseillers Agricoles Animateurs Formation : 1 000 Suivi :3 000 Dossier : 500 Prestation Location Producteurs Formation -suivi :3000+6000 Intrant : 25+250+250 Vente 10f Source : Mécanisme de Facturation de la FNZ, décembre 2018 32 �2.2.2. Résultats à l’issue de la mise en œuvre des mécanismes de facturation FIGURE 5: PERFORMANCE DE ADEP Source : Rapport Scope Insight 2017 et 2020 de ADEP Une amélioration globale avec des contreperformance au niveau des opérations uniquement. Au niveau des facilitateurs chargé des services aux membres, nous avons une nette amélioration de 3,7 à 4,8. Aussi, nous remarquons une amélioration dans le volet approvisionnement (3,3 à 4) grâce aux appuis du programme qui lui ont permis d’avoir du crédit pour l’approvisionnement de ses membres en intrants et aussi de la gestion financière qui est passée de 2,7 à 3,7. Une régression au niveau des opérations du fait de l’insécurité dans la zone. Le marché aussi a connu une nette amélioration passant de 2,8 à 3,9 du fait d’un modèle d’affaires conclu avec l’institution financière et un acheteur. 33 �FIGURE 6: PERFORMANCE URPS BM Source : Rapport Scope Insight 2017 et 2020 de URPS BM Une régression de la performance globale de cette organisation qui n’a pas pu mettre en œuvre le mécanisme en son volet mobilisation de ressources mais qui a pu mettre à profit le service des animateurs (de 3,5 à 4,5 points) grâce à une subvention d’un autre projet. Une régression aussi au niveau de la gestion interne (3,3 à 2,5 points), gestion financière (3,4 à 1,8 point) contre des améliorations au niveau gestion des risques (2,8 à 4,9), des approvisionnements (2,4 à 2,7), des opérations (2 à 2,3), de la durabilité (2,5 à 3,1) FIGURE 7: PERFORMANCE FNZ Source : Rapport Scope Insight 2017 et 2020 de FNZ 34 �Une régression au niveau de cette organisation qui n’a pas aussi pu mettre en œuvre le mécanisme. Nous notons une régression globale de 3,3 à 3,1 avec des amélioration au niveau des risques externes (2,4 à 3,2), des opérations (3,4 à 4), du marché (2 à 2,4) et de la durabilité (2,4 à 2,8) contre des régressions au niveau des approvisionnements (3,6 à 3,1), de la gestion financière (3,8 à 2,4), des facilitateurs (de 4,4 à 4) et de la gestion interne (3,9 à 3,5) qui a été le véritable défis de l’organisation jusqu’à la fin du programme du fait d’un leadership non légitime auprès des membres. FIGURE 8: PERFORMANCE GIE YERETA Source : Rapport Scope Insight 2017 et 2020 du GIE YERETA Cette organisation n’a pas aussi pu mettre en œuvre le mécanisme sauf en son volet animateurs endogène grâce à l’appui d’une ONG locale qui lui apportait des appuis techniques dans ce sens d’où sa progression de 2,9 à 3,7 dans le volet facilitateurs et de 2,5 à 3,5 dans le volet opérations. Toutefois, ces actions ne présentent aucune garantie de durabilité si l’ONG suspend ou arrête ses appuis. Elle a opéré une amélioration grâce à des contrats que le programme STARS lui a permis d’avoir d’où la progression sur le volet marché de 3,4 à 3,6. Les appuis du programme lui ont aussi permis d’avoir du crédit pour apporter des intrants à ses producteurs membres d’où l’amélioration dans le volet approvisionnement de 3,3 à 3,7 et de la durabilité de 2,6 à 3. L’organisation est toutefois restée constante dans le volet gestion financière mais a régressé légèrement dans la gestion interne du fait de la non-régularité des rencontres statutaires par manque de ressources financières. 35 �FIGURE 9: PERFORMANCE TINBA Source : Rapport Scope Insight 2017 et 2020 de TIN BA Les performances de cette organisation sont passées de 3,6 à 4 d’une manière globale avec des amélioration dans au niveau de la gestion des risques (3,9 à 4,4), des approvisionnements (3,6 à 3,7), des opérations (3,1 à 4,4), de la gestion interne (3,6 à 4,3), de la durabilité (2,7 à 3,4) et des facilitateurs (4,2 à 4,4). Toutefois, nous remarquons une régression au niveau de la gestion financière qui est passée de 4,6 à 4,1 du fait d’impayé pour un crédit intrant et un crédit commercialisation. Aux ternes de nos analyses et de la mise en œuvre des actions pour le renforcement des capacités des organisations, il ressort des résultats obtenus que certaines organisation de producteurs de sésame objet du présent travail ont des forces comme l’approvisionnement des membres en intrants, la gestion interne, l’appui aux opérations culturales, de récoltes et de post-récoltes, l’existence de pool d’animateurs endogènes, l’accès aux marchés des produits des membres, la gestion des risques externes, la gestion financière et la durabilité des actions. Toutefois, ces mêmes forces ressortent au niveau d’autres organisations comme des faiblesses. Les opportunités comme le cadre 36 �règlementaires, l’existence des PTFs, la disposition des consommateurs à consommer burkinabè, le financement des activités agricoles par les institutions financières présentent dans leur environnement sont saisies par certaines, les menaces comme les services gratuits aux membres par les projets et programmes, les prix élevés des intrants de production, les prix non rémunérateurs des produits agricoles et les subventions accordées aux producteurs du nord impactent négativement sur le développement d’autres organisations. Malgré les faiblesses et les menaces, les organisations de producteurs disposent de capacités à même de rendre des services à leur membre si elles appliquent le « mécanisme de facturation des services aux membres » avec ses conditions. 37 �CHAPITRE 3 : ANALYSE DES RESULTATS, LECONS APPRISES, CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS L’appui à la mise en place d’un « mécanisme de facturation des services aux membres » assorti de conditionnalités a produit des résultats qui méritent d’être analysés afin de déterminer les conditions de succès d’un tel mécanisme à l’échelle de nos organisations de producteurs. Les leçons apprises de l’élaboration et de la mise en œuvre du mécanisme nous conduiront vers la formulation de recommandation à divers niveaux de responsabilité et de décision. Pour ce faire, nous allons dans un premier temps analyser les résultats obtenus par chaque organisation, tirer les leçons apprises et formuler des recommandations. I. ANALYSE DES RESULTATS L’analyse des résultats obtenus par les cinq organisations avec lesquelles l’expérience a été mené nous donne trois (03) types de résultats : ✓ Les résultats des organisations n’ayant pas mis en œuvre le mécanisme et n’ayant pas reçu d’appuis d’autres partenaires ✓ Les résultats des organisations n’ayant pas mise en œuvre le mécanisme mais ayant obtenues des appuis d’autres partenaires ✓ Les résultats des organisations ayant mis en œuvre le mécanisme 1.1 Analyse des résultats des organisations n’ayant pas mis en œuvre le mécanisme et n’ayant pas reçues d’appuis d’autres partenaires : cas de la Fédération Nian Zwê (FNZ) Cette organisation, malgré l’appui qu’elle a reçue pour l’élaboration de son mécanisme prenant en compte son environnement et son contexte, et malgré la validation en assemblée générale du mécanisme à eux présenté avec pour décision sa mise en œuvre immédiate, n’a pas pu dérouler les actions pour l’opérationnalisation de son mécanisme de facturation des services aux membres. En effet, juste après l’adoption du mécanisme en assemblée générale, il y a eu une relecture des textes et un renouvellement du bureau pour se conformer aux dispositions de la loi OHADA sur décision du gouvernement. Ce renouvellement n’a pas été à la hauteur des attentes car le nouveau bureau élu n’a pas eu la légitimité des membres à la base et l’adhésion des techniciens. Aussi, la communication avec les partenaires a manqué de professionnalisme et de contenu. Cette situation n’a pas facilité le fonctionnement normal de l’organisation qui a impacté négativement sur les performances de la structure surtout les volets gestion interne, gestion financière et les approvisionnements. La mise en 38 �œuvre du mécanisme aurait pu permettre de redresser cette situation avec la satisfaction des besoins des producteurs membres pour renforcer la légalité du bureau élu et lui permettre de retrouver sa légitimité contestée. Aussi, il faut noter que l’organisation a maintenu ses partenaires d’appui. Toutefois, le manque de synergie d’actions entre les partenaires n’a pas permis des actions dans le sens de la mise en œuvre des actions du mécanisme de facturations. Nous estimons que si les autres partenaires avaient pris en compte les actions du mécanisme de facturation, la situation de l’organisation se serait améliorée au profit des producteurs. 1.2 Analyse des résultats des organisations n’ayant pas mis en œuvre le mécanisme mais ayant reçues des appuis d’autres partenaires : cas de l’Union Régionale des Producteurs de sésame de la Boucle du Mouhoun (URPS BM) et du GIE YERETA Ces deux organisations, pour des raisons propres à chacune d’elle n’ont pas pu dérouler les actions entrant dans le cadre de la mise en œuvre du mécanisme de facturation. Toutefois, leurs partenaires ont pris en compte certaines actions du mécanisme de facturation dans leur collaboration. La prise en compte de ces actions a permis à ces deux organisations de maintenir ou d’améliorer leur performance. L’URPS BM a amélioré ses performances dans les volets gestion des risques externes, des approvisionnements, du marché et des facilitateurs quand elle a régressé au niveau de la gestion interne et de la gestion financière. Nous estimons que les performances observées ont été du fait des appui d’un de ses partenaires qui prenant en charge les animateurs et qui l’accompagnait dans la recherche de marché et l’approvisionnement des membres en intrants. Quant au GIE YERETA, son partenaire l’a accompagné dans le renforcement des capacités des animateurs, la recherche de marché et l’approvisionnement des membres en intrants. Cette synergie avec les actions du programme STARS a donné les résultats observés. Ces constats viennent renforcer la nécessité de la synergie et de la complémentarité des actions des partenaires d’appuis aux organisations pour des performances au profit des producteurs membres. 1.3 Analyse des résultats des organisations ayant mis en œuvre le mécanisme de facturation avec ou sans appuis complémentaires d’autres partenaires : cas de l’Association pour le Développement des Entrepreneurs Pacifiques et de l’Association Tin Ba Ces deux organisations ayant mis en œuvre les mécanismes de facturation sont celles ayant le plus de performance : ADEP passe de 3,2 à 3,8 et TIN BA de 3,6 à 4. Au niveau de chaque volet aussi, nous remarquons des performances en termes d’améliorations substantielles tels que la gestion des risques externes, les approvisionnements, la gestion financière, le marché et les facilitateurs pour ce qui concerne ADEP et la gestion des risques externes, les opérations, la gestion interne, la durabilité 39 �et les facilitateurs pour ce qui concerne TIN BA. Ces performances ont permis à ces deux organisations de renforcer leurs relations avec les partenaires d’affaires que sont les acheteurs et les fournisseurs d’intrants sans oublier les institutions de financement. Le programme STARS a mené une étude de la satisfaction de ses services aux organisations partenaires qui a donné les résultats suivants : ✓ 86% des répondants (sur un échantillon de 110) trouvent nécessaire de payer pour bénéficier des services dont ils ont besoin pour améliorer leurs productions. Ils suggèrent de fixer des prix abordables pour tenir compte de leurs difficultés financières. Ils aimeraient que les activités commencent tôt avant le début des saisons de pluies pour leur permettre d’être plus disponibles. ✓ Le niveau de satisfaction pour l’appréciation de la facilitation pour l'accès aux crédits est de 65%. Les raisons de la satisfaction pour l’accès aux crédits sont que cela permet d’accroitre de la production, d’amélioration du rendement des bénéficiaires par les achats de matériel de production. ✓ Le niveau de satisfaction pour l’appréciation pour la facilitation à l’accès aux intrants est de 54%. Les raisons de satisfactions sont la disponibilité à bonne date des intrants, la qualité des informations nécessaires à l’accès aux intrants, les prix des intrants inférieurs à ceux du marché, la possibilité de produire avant de pouvoir rembourser les intrants. La qualité des intrants est aussi très appréciée. ✓ Le niveau de satisfaction pour le coaching à la demande est de 98%. La satisfaction pour le coaching à la demande, vient du fait que cette activité fournit des informations nécessaires aux attentes des paysans. Elle permet de recueillir les besoins des bénéficiaires avant d'agir. Les bénéficiaires ont aussi apprécié le fait que les formateurs étaient des personnes averties en ce que concerne le domaine de l'agriculture. ✓ Le niveau de satisfaction par rapport à l’appréciation mise en relation commerciale est de 69%. Les raisons de satisfaction sont le fait que les mises en relations commerciales, ont permis des ventes groupées des productions à des prix intéressants. Ils permettent de faire commerce avec des clients connus, sans oublier les cas de préfinancements des collectes ou de la production. ✓ Le niveau de satisfaction pour l’appréciation de la formation est de 95%. Les raisons de la satisfaction par rapport aux formations sont le fait que les bénéficiaires puissent mettre en pratique de nouvelles pratiques culturales actualisées et innovantes sur le sésame, 40 �l’extraction d'huile des graines de sésame, comment cultiver récolter et conditionner le sésame, les connaissances en gestion des comptes, en planification et en gestion des associations. Les résultats de cette évaluation viennent confirmer la nécessité de fournir des services qui répondent aux attentes des producteurs dans le but d’améliorer leurs rendements, leurs revenus et leurs bien-être. La satisfaction de ces conditions facilite l’adhésion à un mécanisme de facturation des services. II. LECONS APPRISES L’appui aux organisations de producteurs pour des services durables à leurs membres sous le programme STARS a connu des succès mais aussi des échecs. Toutefois, cette expérience nous a permis de conclure qu’il est possible que les organisations de producteurs fournissent des services à leurs membres et de façon durable. Le succès d’une telle approche requiert des préalables dont les plus importants sont : 1. Une volonté affichée des responsables pour une auto prise en charge de leur organisation ; 2. L’identification du producteur à son organisation (le producteur se reconnait à travers son organisation) ; 3. Une légitimité des responsables des organisations vis-à-vis des producteurs ; 4. Un engagement et une disponibilité des producteurs membres à payer pour les services dont ils ont besoin pour leurs activités ; 5. Une disponibilité d’animateurs endogènes de qualité au sein de l’organisation ou dans la zone d’intervention de l’organisation ; 6. Un engagement des animateurs endogènes à soutenir le processus de mise en place du mécanisme pendant les premières années ; 7. Une présentation et une adoption de l’idée en assemblée générale ; 8. Un environnement favorable à la redevabilité et à la transparence au sein de l’organisation ; 9. L’existence d’un cadre propice à la mise en place d’un système de gestion fiable ; 10. La capacité de l’organisation à négocier avec les partenaires techniques et financiers et l’administration publique à travers les services techniques déconcentrés et les 41 �collectivités territoriales pour une prise en compte de l’existence d’un mécanisme de facturation des services aux membres dans leur relation de partenariat. Sans être exhaustives, nous estimons que la réussite de la mise en place d’un mécanisme de facturation au sein d’une organisation de producteurs sans ces préalables conduirait à un échec. L’analyse des résultats nous enseigne que le mécanisme de facturation est un outil non seulement de services aux membres mais aussi un outil d’aide à la décision et de mobilisation de ressources endogènes pour satisfaire les besoins des membres. Malgré l’appui de partenaires, si le mécanisme de facturation n’est pas adopté et mis en oeuvre, la durabilité des résultats restera toujours une préoccupation et impactera sur la capacité des organisations à rendre des services à leurs membres. CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS Au terme de nos travaux, nous pouvons déduire que les organisations de producteurs rendent des services à leurs membres sur la base des partenariats et des appuis qu’elles reçoivent des projets, des programmes et des ONG intervenants dans leurs domaines d’activités. Toutefois, ces services rendus aux membres, s’ils sont solvables, c’est-à-dire, s’ils contribuent aux besoins des membres pour l’amélioration de leurs productions, de leurs revenus et de leurs bien-être, peuvent être développés et fournis par les organisations elles-mêmes avec ou sans appuis quelconques. Pour ce faire, la question de la durabilité devrait conduire les réflexions pour une telle initiative qui devrait aboutir à un mécanisme de facturation des services afin de les rendre durables et bénéfiques aux membres. Parmi la multitude d’approche des organisations de développement, nous estimons que l’approche de développement des systèmes de marché inclusif (DSMI) sied le plus car se basant sur la demande solvable des bénéficiaires. Toutefois, l’application de cette approche nécessite des préalables et des conditionnalités pour espérer un succès. Parlant des préalables, on peut retenir que les services à rendre : ➢ devraient obligatoirement répondre à des besoins solvables ; ➢ ne devraient pas être disponible gratuitement dans l’environnement de l’organisation ; ➢ devraient être mis à jour pour tenir compte des expériences et des feedback des producteurs ; ➢ devraient être assurés par des animateurs compétents et disponibles localement ➢ etc 42 �Parlant des conditionnalités, on peut retenir : ➢ l’engagement et l’adhésion des membres ; ➢ la légitimité, l’intégrité et l’honnêteté des leaders ; ➢ la redevabilité aux membres après chaque campagne pour le bilan financier et les résultats obtenus par chaque adhérent ➢ la disponibilité des partenaires techniques et financiers à intégrer leurs appuis dans le dispositif mis en place ; ➢ l’engagement des institutions financières, des fournisseurs d’intrants et des commerçants pour des partenariats gagnants (disponibiliser les besoins à temps) ; ➢ etc Pour finir, nous formulons les recommandations suivantes : ➢ aux responsables des organisations de producteurs o d’engager les échanges avec leurs membres en vue de l’adoption et de la mise en place d’un tel mécanisme afin de disposer de ressources à même de leur permettre la réalisation de leurs objectifs ; o d’engager leurs partenaires vers l’adoption de l’approche de développement du système de marchés inclusif pour plus de résultats et d’impacts au profit des communautés ; o de plaider auprès de l’Etat et des collectivités territoriales pour des actions concertées et complémentaires au niveau local afin d’harmoniser les approches pour plus de responsabilité des communautés dans le choix de leurs besoins. ➢ aux partenaires techniques et financiers o d’adopter l’approche de développement de système de marché inclusif auprès des communautés en ce qui concerne les actions de développement o d’initier des concertations entre partenaires d’appuis d’une communauté ou d’une organisation pour des actions complémentaires et concertées en vue du bien-être des bénéficiaires ; o d’accepter financer des phases pilotes en vue de démontrer les effets et la pertinence d’une approche donnée pour permettre l’adhésion et la disponibilité des bénéficiaires à la facturation pour l’accès aux services 43 �BIBLIOGRAPHIE Confédération Paysanne du Faso, plan d’actions triennal, septembre 2004 Décret N° 2018-0025/PRES/PM/PM/MJDHPC/MATD/MAAH/MRAH/MEEVCC/MCIA du 30 janvier 2018 portant mise en place d’un registre des Sociétés Coopératives Fondation FARM, Etudes, le nouveau modèle coopératif dans l’espace OHADA : un outil pour la professionnalisation des organisations paysannes ? Février 2014 ICCO Cooperation, 1965-2015 : 50 YEARS JOURNEY FOR JUSTICE ICCO Coopération, document du projet STARS, Septembre 2015 ICCO Cooperation, Towards a Just and Dignified World, strategic overview, 2018-2022 ICCO-COOPERATION, Etude de satisfaction des partenaires du programme STARS et des producteurs bénéficiaires, Rapport définitif février 2021. ICCO-COOPERATION, Rapports diagnostics scope insight des organisations de producteurs de sésame, Janvier 2017 Le journal le monde Inter-Réseaux, Le secteur privé dans les filières agro-alimentaires au Burkina Faso, Etat des lieux des acteurs et des appuis, Février 2021 Loi N° 064-2015/CNT du 20 Octobre 2015 portant liberté d’association au Burkina Faso Abdoulaye COMBARY et al. , Bilan et défis du mouvement coopératif au Burkina Faso : quel pouvoir d’agir des coopératives Burkinabè ? Sommet International des Coopératives, 2016 Ministère de l’Agriculture, des Ressources Animales et Halieutique, deuxième recensement général de l’agriculture (RGA II) 2021-2023, organisations professionnelles agricoles, rapport d’analyse, Avril 2022 OHADA, Actes Uniformes relatifs aux droits des sociétés coopératives, décembre 2010. Site web Cordaid : www.cordaid.org Site web ICCO Cooperation : www.icco-cooperation.org TCHIAME Gountante, Rapport de stage en gestion des projets à la cellule des programmes et projets de l’ONG CDD, Février 2019 44 �ANNEXES Annexe 1 : Questionnaire Scope Insight 1 GESTION INTERNE 1.1 Gouvernance 0 1.1.1 Objectifs des dirigeants Est-ce que chaque dirigeant a des objectifs clairs et réalistes? Est-ce que chaque dirigeant a des objectifs clairs et réalistes? Cocher la case qui convient en partant de la description des objectifs faite par le répondant. Les objectifs sont spécifiques Les objectifs sont mesurables Les objectifs sont réalisables Les objectifs sont pertinents Les objectifs sont assortis de délais Aucune des propositions précédentes Est-ce que chaque cadre a des objectifs clairement formulés et consignés? Avez-vous des objectifs de performance dans votre poste? Sont-ils écrits dans un document, compris et acceptés par vos collègues et vous-même? Chaque cadre a des objectifs/ ICP Chaque cadre a des objectifs clairement formulés et consignés Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.2 Directeur exécutif Le directeur exécutif est-il nommé par le Comité de Direction après avoir posé sa candidature de manière indépendante? Quelle est la procédure de nomination du directeur général? Est-ce que l'organe directeur nomme le directeur général? Est-ce que le candidat doit poser officiellement sa candidature pour le poste, notamment en envoyant un CV et une lettre de motivation à l'Organe Directeur? Est-ce que l'Organe Directeur choisit les candidats à partir de: a) leur expérience managériale; b) leur niveau scolaire? Le candidat a été nommé par l'organe directeur Le candidat a posé sa candidature qui a été étudiée par l'organe directeur Le candidat a été sélectionné sur son expérience à un poste managérial le candidat a le niveau scolaire qui convient Aucune des propositions précédentes 45 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.3 Equipe de direction Est-ce que l'organisation a une équipe de direction aux postes clés? Est-ce que les dirigeants sont en mesure de décrire avec précision leur mandat? Demandez aux dirigeants de décrire leur mandat ou les tâches principales. Lequel des cadres ont été en mesure de décrire avec précision leur mandat? Le (la) président(e) est en mesure de décrire son mandat Le (la) trésorier(e) est en mesure de décrire son mandat Le (la) secrétaire est en mesure de décrire son mandat Le (la) cadre supplémentaire 1 est en mesure de décrire son mandat Le (la) cadre supplémentaire 2 est en mesure de décrire son mandat Aucune des propositions précédentes Quels sont les rôles représentés dans l'équipe de direction de l'organisation? Qui fait partie de l'équipe de direction de l'organisation et quels sont les rôles respectifs? L'organisation a un président L'organisation a un trésorier L'organisation a un secrétaire L'organisation a un dirigeant supplémentaire L'organisation a un autre dirigeant supplémentaire Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.4 Qualité des dirigeants Est-ce que les dirigeants ont l'expérience adéquate pour les postes qu'ils occupent? Combien d'années d'expérience ont les dirigeants en moyenne? Demandez à chaque répondant combien d'années d'expérience il a dans le secteur ou sur le poste qu'il occupe. Notez le nombre d'années pour chacun, faites la somme et divisez-la par le nombre de cadres pour faire la moyenne. Est-ce que les dirigeants ont le niveau de formation nécessaire? Demander à chaque répondant: Quel est votre niveau scolaire? Veuillez me dire dans quelle école et quelle université vous êtes allé, et quelles formations supplémentaires vous avez suivies. Le président a le niveau de formation nécessaire Le trésorier a le niveau de formation nécessaire Le secrétaire a le niveau de formation nécessaire Le dirigeant supplémentaire a le niveau de formation nécessaire Le 2ème dirigeant supplémentaire a le niveau de formation nécessaire 46 �Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.5 Nomination des dirigeants Est-ce que l'organisation sélectionne et nomme ses dirigeants en tenant compte de leurs qualifications? Quelle est la procédure de recrutement des dirigeants? Est-ce que la procédure de recrutement des dirigeants est documentée dans les statuts ou le règlement de votre organisation? (Demandez à voir les documents où la procédure est indiquée. Est-ce que les mandats des membres de la direction sont limités en nombre et en temps? (Vérifiez à partir de la documentation.) Est-ce que les changements au sein de la direction se passent conformément aux règles établies? (Demandez aux répondants de préciser quand ils ont pris leurs fonctions, qui les occupait avant eux, et quand interviendra le prochain changement.) Est-ce que les qualifications des candidats en matière de formation et d'expérience sont vérifiées? (Demandez de préciser comment s'effectue cette vérification et qui étudie les candidatures.) La procédure de recrutement est documentée dans les statuts et/ou règlements de l'organisation Les mandats des membres de la direction sont limités en nombre et en temps Le s dirigeants ne dépassent pas le nombre ni la durée de leurs mandats Les changements au sein de la direction ont lieu conformément aux règles de l'organisation Les changements au sein de la direction NE se produisent PAS plus fréquemment que ne le prévoient les règles de l'organisation Le niveau de formation est capital dans la procédure de recrutement des membres de la direction L'expérience est capitale dans la procédure de recrutement des membres de la direction Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.6 Performances des dirigeants Est-ce que l'organisation suit et vérifie les performances des dirigeants par rapport aux objectifs? A quelle fréquence sont évaluées les performances des dirigeants? Indicate the frequency of performance review les performances des dirigeants ne sont pas évaluées moins d'une fois par an une fois par an deux fois par an une fois par trimestre Comment sont évaluées les performances des dirigeants? 47 �Est-ce que vos performances sont évaluées dans un cadre donné? Si oui, à quelle fréquence ce cadre est-il évalué? Qui évalue les performances des dirigeants? Les ICP sont évalués au moins une fois par an pour tous les postes les dirigeants sont évalués par une tierce partie les dirigeants sont évalués par leurs pairs Aucune des propositions précédentes Sans objet Que se passe-t-il si les performances sont jugées mauvaises? Que se passe-t-il si les performances sont jugées mauvaises? Donnez des exemples de conséquences seulement si les répondants ne peuvent pas répondre à la question. De mauvaises performances n'ont pas de conséquences De mauvaises performances aboutissent à l'une des conséquences proposées De mauvaises performances aboutissent à deux des conséquences proposées De mauvaises performances aboutissent à trois des conséquences proposées De mauvaises performances aboutissent à quatre des conséquences proposées Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.7 Responsabilité des dirigeants Est-ce que les dirigeants doivent rendre des comptes sur l'exercice de leurs responsabilités? Est-ce que les dirigeants doivent rendre des comptes sur l'exercice de leurs responsabilités? Demandez à chaque dirigeant de décrire ses responsabilités.) Demandez à voir où ces tâches et responsabilités sont documentées.) Vérifiez si des mesures ont été prises pour demander des comptes aux dirigeants Est-ce que vous consignez les mesures prises pour rendre les dirigeants responsables de leurs tâches? Puis-je les consulter? " Les dirigeants ont des responsabilités claires Les responsabilités des dirigeants sont clairement documentées dans les statuts de l'organisation ou d'une autre manière Les mesures prises pour rendre les dirigeants responsables sont documentées Les mesures pour rendre les dirigeants responsables de leurs actes sont prises si nécessaire (cocher également si aucune mesure n'a été nécessaire à ce jour) Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.8 Indépendance des dirigeants Est-ce que les dirigeants sont suffisamment indépendants pour pouvoir prendre des décisions de manière autonome? 48 �Est-ce que les dirigeants sont suffisamment indépendants pour pouvoir prendre des décisions de manière autonome? Comment les décisions communes sont-elles prises concernant les questions importantes comme l’approbation du budget, recrutement d’un nouveau directeur ? Comment garantissez-vous que des personnes non-membres du bureau exécutif n’influence vos décisions ? demandez à chaque membre de l’exécutif individuellement : pouvez-vous exécuter convenablement votre mission sans une influence du Président ou tout autre membre de l’organisation ? Les dirigeants prennent les décisions importantes par consensus (par ex; sur la stratégie de l'OP, le recrutement de nouveaux dirigeants, l'approbation des budgets) Tous les dirigeants prennent une part égale dans le processus de décision Les dirigeants accomplissent leurs tâches sans influence indue des autres dirigeants ou non-exécutifs Le président laisse les autres dirigeants accomplir leurs tâches sans intervenir Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.9 Continuité du pouvoir exécutif Y a-t-il suffisamment de jeunes disponibles pour assurer la relève quand les dirigeants actuels prendront leur retraite? Y a-t-il suffisamment de successeurs possibles pour assurer la relève quand les dirigeants actuels prendront leur retraite? Est-ce que chacun d'entre vous voit des successeurs possibles sur son poste au sein de l'organisation? Est-ce que les personnes en question ont moins de 30 ans? Quelle formation les successeurs possibles devront-ils recevoir pour prendre votre poste? Y a-t-il des candidates aux postes de direction? Cherchez-vous des femmes pour accéder à ces postes? " Les candidats qualifiés existent au sein de l'organisation Les candidats qualifiés au sein de l'organisation ont moins de 30 ans Les candidats devront suivre peu ou pas de formation pour pouvoir occuper des postes de dirigeants Il y a des successeurs disponibles au poste de président Il y a des successeurs disponibles au poste de trésorier Il y a des successeurs disponibles au poste de secrétaire Il y a des candidates et/ou on en cherche Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.1.10 Comité de Direction Les membres du Comité de Direction sont-ils légitimement élus? Comment et par qui est élu le comité de direction? 49 �Est-ce que les membres de l'OP élisent l'organe directeur? Si oui, depuis quand et selon quelle fréquence? Est-ce que l'organisation tient des assemblées générales? A quelle fréquence? Est-ce que tous les membres de l'OP assistent à l'assemblée générale? L'organe directeur est élu par tous les membres de l'OP L'assemblée générale est ouverte à tous les membres del'OP L'organe directeur a été élu au cours de la dernière assemblée générale seulement L'organe directeur a toujours été élu démocratiquement au cours de l'assemblée générale annuelle Aucune des propositions précédentes Combien de membres du comité de direction ont moins de 30 ans(%)? Combien de membres de l'organe directeur ont moins de 30 ans(%)? Sans objet Combien de membres du comité de direction sont des femmes (%)? Combien de membres de l'organe directeur sont des femmes (%)? Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 1.2 Organisation interne 0 1.2.1 Assemblées Générales et Communication Interne Les assemblées générales et réunions sont-elles régulièrement organisées ? Les assemblées générales et réunions sont-elles régulièrement organisées ? Est-ce que votre organisation tient des assemblées générales? A quelle fréquence ont lieu les assemblées générales? Est-ce que des plans d'activités stratégiques annuels sont présentés et discutés au cours des assemblées générales? Estce que les membres de l'organisation ont la possibilité d'exprimer leurs besoins, leurs critiques et leurs avis au cours de l'assemblée générale? Si oui, pouvez-vous me montrer les documents qui le prouvent et me dire les mesures qui ont été prises pour y répondre? Est-ce que les avis émis par les membres sont pris en considération par les dirigeants après l'assemblée générale? " L'organisation tient des assemblées générales / des réunions Des assemblées générales / réunions ont lieu chaque année Des plans d'activités stratégiques annuels sont présentés et discutés au cours des assemblées générales / réunions Les membres ont la possibilité d'exprimer leurs besoins, leur satisfaction / mécontentement et tout ceci est consigné Les besoins, la satisfaction / le mécontentement exprimés par les membres sont évalués de manière régulière Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents 50 �Renseignements supplémentaires 0 1.2.2 Ressources humaines Est-ce que l'organisation dispose des bonnes personnes au bon endroit? (répondre 0 si l'organisation n'a aucun employé et n'en a pas besoin) Quelle est la qualité des ressources humaines? Est-ce que votre organisation emploie du personnel? Sinon, a-t-elle des besoins dans ce domaine? Avez-vous des informations sur les compétences, les antécédents et l'expérience de vos employés? Est-ce que les employés ont les compétences requises pour le poste qu'ils occupent? Pouvez-vous me donner un exemple? Est-ce que les employés ont suffisamment d'expérience dans les fonctions qu'ils occupent? Est-ce que les employés ont le niveau scolaire qui convient? Est-ce que vous examinez les performances de vos employés? Que se passe-t-il si un employé ne fait pas bien son travail? L'organisation dispose d'informations sur les compétences, la formation et l'expérience de ses employés. Les employés ont les compétences qui conviennent Les employés ont suffisamment d'expérience Les employés ont reçu une formation suffisante Les performances des employés sont régulièrement examinées Lorsque les performances des employés sont mauvaises, cela entraine des mesures correctives Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.2.3 Risques en matière de ressources humaines Est-ce que l'organisation est en mesure de trouver et d'attirer les bons employés dont elle a besoin? (répondre 0 si l'organisation n'a aucun employé et n'en a pas besoin) Combien de temps faut-il en général pour pourvoir un poste vacant? Combien de temps faut-il en général pour pourvoir un poste vacant? Sans objet Quel est le taux de rotation du personnel? Calculez le taux de rotation du personnel en divisant le nombre d'employés ayant quitté l'organisation l'année précédente par le nombre d'employés actuel et multipliez par 100 Sans objet Preuves Ajouter des documents 51 �Renseignements supplémentaires 0 1.2.4 Archivage Est-ce que l'organisation conserve une trace de ses membres producteurs ? L'organisation consigne-t-elle par écrit des renseignements sur le personnel ? Consignez-vous par écrit des renseignements sur le personnel comme (donnez des exemples tirés d'une liste de renseignements donnés) Conservez-vous ces données sous forme digitale ? L'organisation consigne les données par écrit L'organisation consigne les données sous forme digitale Aucune des propositions précédentes Quels types de données relatives aux membres sont consignées ? Veuillez indiquer quels types de données relatives aux membres vous avez consignées: (passez en revue la liste de données) Nom complet, adresse, coordonnées Sexe de l'agriculteur Age de l'agriculteur Taille de la ferme, superficie, terres cultivées/non cultivées Type de gestion agricole (par ex. propriétaire ou métayer) Volumes de production agricole/volumes vendus à l'organisation Pourcentage/nombre d'arbres morts/malades sur l'exploitation Engrais et produits phytosanitaires utilisés Autres récoltes produites par les agriculteurs Formations dispensées Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.2.5 Disponibilité de la documentation Quel est le pourcentage de documents d'entreprise que possède l’organisation ? Quel est le pourcentage de documents d'entreprise que possède l’organisation ? Indiquez le pourcentage de documents d'entreprise que possède l'organisation, à l'aide du bouton documentation Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 52 �1.2.6 Sensibilisation à la corruption Est-ce que l'organisation est sensibilisée à la façon dont la corruption se manifeste dans les coopératives ? Est-ce que l'organisation est sensibilisée à la façon dont la corruption et les mesures de prévention ? Posez à chaque répondant de manière individuelle les questions suivantes : 1. Quels sont les risques de corruption auxquels votre organisation doit faire face? Veuillez en citer le plus grand nombre possible. 2. Comment votre organisation s'efforce-t-elle de prévenir ces risques. Citez quelques mesures prises si vous le pouvez. Le(s) répondant(s) peut(vent) citer plus de 3 risques de corruption auxquels l'organisation est confrontée Le(s) répondant(s) cite(nt) le code de conduite/le manuel anti-corruption Le(s) répondant(s) cite(nt) les normes comptables Le(s) répondant(s) cite(nt) la formation anti-corruption Le(s) répondant(s) cite(nt) l'utilisation de livres de caisse Le(s) répondant(s) cite(nt) le contrôle de la comptabilité par plusieurs personnes Le(s) répondant(s) cite(nt) le contrôle des achats de matériel de bureau par ex. par plusieurs personnes Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 1.3 Planification des activités 0 1.3.1 Mission et vision Est-ce que l'organisation a une mission et une vision claires? Est-ce que l'organisation a une mission et une vision claires ? 1. - Quelle est la vision de l'organisation? - Pouvez-vous me montrer où elle est consignée ? - Qui a défini cette vision ? 2. - Quelle est la mission de votre organisation? - Pouvez-vous me montrer où elle est consignée? - Qui a défini cette mission? 3. - Est-ce que votre vision et votre mission sont communiquées aux membres de l'organisation ou bien sontelles connues essentiellement de la direction et certains autres employés? - Est-ce que vos associés, clients, donateurs et autres partenaires externes connaissent votre vision et votre mission? L'organisation a une vision L'organisation a une déclaration de mission La déclaration de mission est bien définie à partir des suggestions des membres multiples de l'OP et de la direction La mission et/ou la vision sont communiquées en interne aux membres La vision est bien définie à partir des suggestions des membres multiples de l'OP et de la direction La mission et/ou la vision sont communiquées aux associés, clients, financeurs etc. Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 53 �0 1.3.2 Connaissance des points forts & des points faibles Est-ce que l'organisation connait ses points forts et ses points faibles? Est-ce que l'organisation connait ses points forts et ses points faibles? Quelles sont les forces de votre organisation? Quelles sont ses faiblesses ? Comment vous vous rencontrez pour discuter des forces et des faiblesses? Pouvez-vous me montrer où vous consigner vos échanges et les décisions pour résoudre vos faiblesses ? Comment faites vous pour mieux comprendre vos forces et vos faiblesses ? Quelles sont vos approches dans la prise en charge de vos faiblesses ? L'organisation connait ses points forts et ses points faibles L'organisation fait le point sur ses forces et ses faiblesses au moins une fois par an L'organisation étudie ses forces et ses faiblesses L'organisation documente ce processus L'organisation prend des mesures pour remédier à ses faiblesses Les répondants sont en mesure de donner des exemples clairs et pertinents de la façon dont ils remédient à leurs faiblesses Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.3.3 Objectifs d'entreprise Existe-t-il des objectifs clairs au sein de l'organisation? Existe-t-il des objectifs clairs au sein de l'organisation? Demandez à voir les documents dans lesquels les objectifs de l'organisation sont clairement formulés et documentés. Vérifiez que les objectifs recouvrent des activités qui génèrent des revenus, recouvrent des aspects relatifs à la durabilité et qu'ils sont SMART. Les objectifs sont précis Les objectifs sont mesurables Les objectifs sont réalistes ] Les objectifs sont pertinents Les objectifs sont assortis de délais Aucune des propositions précédentes Quels sont les objectifs/cibles à atteindre pour l'organisation? Avez-vous défini des objectifs/cibles à atteindre pour votre organisation dans son ensemble? Si c'est le cas, quels sontils et où sont-ils consignés? Est-ce que les membres de l'organisation connaissent ces objectifs? Avez-vous consulté les membres de l'organisation pour fixer ces objectifs? Les objectifs de l'organisation sont clairement formulés et documentés Les membres ont été consultés pour fixer les objectifs Les membres sont informés des objectifs Les objectifs recouvrent des activités qui génèrent des revenus Les objectifs recouvrent des aspects relatifs à la durabilité Aucune des propositions précédentes 54 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.3.4 Planification des activités Est-ce que l'organisation a une vision claire de ses projets et priorités? Quel est le plan d'activités de l'organisation? Avez-vous un plan d'activités? Si c'est le cas, montrez-le moi. (Vérifiez le plan d'activités par rapport aux exigences figurant dans la cellule voisine.) Est-ce que vos membres connaissent ce plan? Le plan d'activités fait apparaître la situation financière (actuelle) Le plan d'activités fait apparaître les besoins financiers (à venir) Le plan d'activités énonce clairement le concept d'entreprise Le plan d'activités décrit clairement la situation de l'entreprise Le plan d'activités décrit les réalisations que l'organisation cherche à faire Le plan d'activités étudie la concurrence Le plan d'activités étudie le marché Le plan d'activités identifie les risques et décrit les méthodes pour les réduire Le plan d'activités est transmis aux membres Le plan d'activités n'a pas plus de 2 ans. Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.3.5 Progrès ˃ Est-ce que l’organisation fait des progrès correspondant à ses objectifs? Est-ce que l’organisation fait des progrès correspondant à ses objectifs? Indiquez le pourcentage des objectifs atteints lors de l'année précédente Sans objet Quel est le pourcentage de vos objectifs que vous allez atteindre et quels sont ceux que vous avez déjà atteints pour l'année en cours? Quel est le pourcentage de vos objectifs que vous allez atteindre et quels sont ceux que vous avez déjà atteints pour l'année en cours? Sans objet 55 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 1.3.6 Surveillance des activités Est-ce que l’organisation compare ses progrès et performances à ses objectifs? A quelle fréquence l’organisation compare ses progrès et performances à ses objectifs? Indiquez à quelle fréquence les progrès et performances sont contrôlés Jamais une fois par an deux fois par an une fois par trimestre Mensuel Est-ce que l'opérationnel et le planning sont affectés par le contrôle? Indiquez si l'opérationnel et le planning sont affectés par le contrôle Non Oui Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 2 OPERATIONS 2.1 Stockage, logistique & technologie 0 2.1.1 Stockage Est-ce que l’organisation dispose d’installations de stockage ou de centres d’entreposage pour ses matières premières et pour ses récoltes/produits/sa production? Est-ce que l’organisation dispose d’installations de stockage ou de centres d’entreposage? Est-ce que vous possédez ou louez des installations de stockage? L'organisation ne dispose pas d'installations de stockage L'organisation loue d'installations de stockage L'organisation dispose d'installations de stockage A quelle fréquence les lieux de stockage sont-ils entretenus? A quelle fréquence les lieux de stockage sont-ils nettoyés? A quelle fréquence l'entretien des lieux de stockage est-il effectué, par exemple la vérification des structures? Disposez-vous d'une liste de vérification pour l'entretien des locaux de stockage? Puis-je la voir? A quelle fréquence le personnel se rend sur place pour vérifier que tout est en ordre? Où stockez-vous les produits chimiques et autres produits potentiellement dangereux? Où sont stockés les aliments? Pouvez-vous me montrer? (vérifiez si les produits dangereux sont stockés séparément) Est-ce que les employés ou membres de l'organisation qui ont accès aux locaux de stockage connaissent les risques liés à la manipulation des produits dangereux qu'ils peuvent rencontrer? Est-ce qu'ils ont reçu la formation adéquate? Pouvez- 56 �vous me prouver qu'ils ont reçu une formation sur la manipulation de ces produits? Est-ce que vous stockez des pesticides, des herbicides etc. dans leurs conteneurs originaux? Il existe une liste de vérification pour la maintenance ]Un employé vérifie cette liste au moins une fois par mois Les produits dangereux (par ex. les produits chimiques dangereux) sont stockés à l'écart des autres produits Le personnel et les membres ayant accès aux installations de stockage ont reçu une formation sur la manipulation des produits dangereux L'organisation peut prouver que le personnel a reçu une formation sur la manipulation en toute sécurité Les produits phytosanitaires sont stockés dans leurs conteneurs originaux Aucune des propositions précédentes Sans objet Dans quelles conditions sont les installations de stockage? (Si possible inspectez vous-même les installations de stockage pour les vérifier par rapport aux exigences. Sinon, posez les questions suivantes: Est-ce qu'il y a des fuites de produits au niveau du stockage? Est-ce que les produits stockés sont humides en raison de la pluie? Y a-t-il eu des problèmes de cambriolage? Pouvez-vous fermer à clef les locaux de stockage? Est-ce que l'air circule librement dans les lieux de stockage? Est-ce qu'il fait très chaud et humide à la saison chaude? Avez-vous rencontré des problèmes d' animaux qui envahissent les locaux de stockage? Les installations de stockage sont étanches aux fuites Les installations de stockage sont au sec (toiture en bon état) Les installations de stockage sont protégées contre le vol (portes fermant à clef) Les installations de stockage sont bien ventilées Les installations de stockage empêchent les intrusions d'animaux (les souris etc. ne peuvent pas accéder aux produits stockés) Les installations de stockage sont nettoyées au moins une fois par mois Les installations de stockage sont entretenues/vérifiées au moins une fois par an Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 2.1.2 Logistique amont Est-ce que l'organisation est en mesure de gérer les flux de produits entrants? Combien de fois y a-t-il eu des retards causés par des difficultés logistiques dans le passé? Combien de fois y a-t-il eu des retards causés par des difficultés logistiques dans le passé? >30% 20-30% 10-20% <10% Jamais Comment planifiez-vous les entrées de stock? 57 �De quelle sorte d'équipements (brouettes et charrettes aussi bien que bâtiments) et de personnel avez-vous besoin pour manipuler les produits livrés par les membres ou les fournitures livrées par les fournisseurs? Planifiez-vous la livraison de produits et/ou d'autres articles? Travaillez-vous avec un partenaire extérieur comme un entrepositaire pour s'occuper du stockage? Ou bien préférez-vous tout faire par vous-même? Planifiez-vous les entrées de stock? Examinez-vous rétrospectivement le stock que vous avez reçu et ce que vous aviez planifié? L'organisation sait de quels équipements et personnel elle a besoin pour s'occuper des produits et de tout ce qui lui est livré. L'organisation planifie la manipulation de ce qui lui est livré bien à l'avance et notamment bien avant la pleine période des récoltes. L'organisation travaille avec un gestionnaire de stockage/entrepositaire L'organisation fait des projections en matière de stock entrant et analyse les données historiques pour comparer les projections avec les livraisons réelles. Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 2.1.3 Technologie & équipement Est-ce que l'organisation utilise une technologie appropriée et moderne pour ses opérations? Est-ce que l'organisation utilise une technologie appropriée et moderne pour ses opérations? Quel genre d'équipement ou de moyens technologiques sont appropriés au travail que fait votre organisation? Pouvezvous citer des exemples de moyens technologiques ou d'équipements et leur utilisation? Est-ce que votre organisation dispose de ces équipements et de cette technologie? Est-ce que les équipements et les moyens technologiques dont vous disposez sont modernes? Quand vous avez des doutes sur l'utilisation de la technologie ou si vous désirez améliorer l'utilisation des équipements dont vous disposez, demandez-vous conseil? Si tel est le cas, où cherchez-vous ces conseils? L'organisation sait quel genre d'équipement ou de moyens technologiques sont appropriés au travail qu'elle fait les équipements et les moyens technologiques utilisés sont conformes à la norme du secteur les équipements et les moyens technologiques sont modernes les dirigeants cherchent à obtenir des conseils sur la façon d'optimiser l'utilisation des équipements et moyens technologiques Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 58 �2.2 Traitement 0 2.2.1 Qualité des produits traités Est-ce que l'organisation veille à ce que la qualité des produits qu'elle traite correspond à ses propres normes et à celles de ses clients/acheteurs? Est-ce que l'organisation veille à ce que la qualité des produits qu'elle traite correspond à ses propres normes et à celles de ses clients/acheteurs? Avez-vous un protocole pour le contrôle qualité? Est-ce que l'un de vos employés ou membres se consacre au contrôle qualité? Puis-je le voir? Quelle est l'expérience de la personne qui s'occupe du contrôle qualité dans le domaine de l'agriculture et/ou du traitement? Combien d'années d'expérience a-t-elle? Est-ce un fournisseur important de votre organisation? Si c'est le cas, qui contrôle la qualité de ses produits? Est-ce que vous travaillez avec vos clients, acheteurs sur les protocoles de contrôle qualité ou les normes? Est-ce que la personne responsable du contrôle qualité sait à qui appartiennent les produits qu'elle contrôle? Un protocole de contrôle qualité existe L'organisation a une personne responsable du contrôle qualité La personne responsable du contrôle qualité est un agriculteur/professionnel du traitement de produits confirmé compétent (>10 ans d' expérience) Les clients/acheteurs sont invités à travailler sur les protocoles de contrôle qualité et à contrôler la qualité La personne responsable du contrôle qualité n'est pas un fournisseur important de l'organisation (OU si c'est le cas, quelqu'un d'autre contrôle ses produits) La personne responsable du contrôle qualité ne sait pas à qui appartiennent les produits qu'elle contrôle Aucune des propositions précédentes Est-ce que l'organisation utilise des normes de qualité? Quelles sont vos normes qualité pour les produits vendus par votre organisation? Est-ce que vos acheteurs ont des normes de qualité? Si oui, pouvez-vous décrire leurs similtudes ou différences par rapport aux vôtres? Pouvez-vous me montrer où vous avez consigné vos normes de qualité? L'organisation a ses propres normes qualité pour ses produits L'organisation peut détailler les normes qualité de ses clients/acheteurs Les normes qualité de l'organisation sont documentées et bien formulées. Aucune des propositions précédentes A quelle fréquence sont effectués les contrôles qualité? Indiquez la fréquence des contrôles qualité une fois par mois ou moins souvent deux fois par mois Hebdomadaire quotidienne (pendant la période des récoltes) quotidienne (sur toute l'année) Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 2.2.2 Méthodologies de traitement Est-ce que l'organisation dispose de méthodologies de traitement recommandées? 59 �Est-ce que l'organisation dispose de méthodologies de traitement recommandées? Disposez-vous de suffisamment de place pour stocker les produits avant traitement? Disposez-vous des machines/équipements appropriés pour le traitement? Disposez-vous de suffisamment de place pour stocker les produits après traitement? Est-ce que vos locaux de stockage sont à la bonne température? Est-ce que vos locaux de stockage sont au niveau d'humidité qui convientl? Est-ce que l'éclairage est correct dans vos locaux de stockage? Estce que vous empêchez les rongeurs et autres nuisibles d'approcher les produits pendant et après leur traitement? suffisamment de place pour le stockage avant traitement suffisamment de machines/équipements suffisamment de place pour le stockage après traitement le stockage après traitement est à bonne température le stockage après traitement est au bon niveau d'humidité le stockage après traitement dispose d'un éclairage correct les rongeurs et autres nuisibles ne peuvent pas approcher les produits pendant et après leur traitement Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 2.2.3 Rendement des produits L’organisation connait-elle ses rendements? L’organisation calcule t-elle ses rendements? (Lorsque vous avez posé la question précédente, est-ce qu'il est clair que l'organisation a calculé les rendements de ses membres? Sinon, est-ce dû au fait que personne n'est en mesure de calculer les rendements ou simplement que personne ne s'est préoccupé de faire les calculs?) l'organisation n'a pas calculé ses rendements L'organisation a calculé ses rendements, mais les calculs sont inexacts ou incomplets l'organisation a calculé ses rendements de manière exacte Comment les rendements de l'organisation peuvent être comparés au rendement moyen du pays? (Demandez à voir les registres où sont notés les rendements des membres. Si possible, utilisez le rendement moyen par hectare; sinon faites le calcul à partir de 10 échantillons. S'il n'existe aucun registre, demandez:) Quelle quantité un membre de votre organisation produit-il habituellement par hectare? les rendements sont au-dessus de la moyenne les rendements sont dans la moyenne les rendements sont au-dessous de la moyenne Preuves Ajouter des documents 60 �Renseignements supplémentaires 3 DURABILITÉ 3.1 Questions sociales 0 3.1.1 Lutte contre le travail des enfants Comment l'organisation réussit-elle à décourager le travail des enfants ? Comment l'organisation réussit-elle à décourager le travail des enfants ? Quelle est votre politique en matière de travail des enfants? Puis-je voir votre politique en matière de travail des enfants? A quelle fréquence informez-vous vos membres sur le travail des enfants? Est-ce que le fait d'employer des enfants de moins de 12 ans pour effectuer un type quelconque d'activités ou ceux entre 12 et 16 ans pour des activités dangereuses (voir la définition dans les questions précédentes) entraine des conséquences? Quelles sont ces conséquences? l'organisation a une politique en matière de travail des enfants qui reflète les exigences nationales et internationales (noter que les exigences décrites dans la question précédente peuvent servir de référence de bonne pratique) les répondants n'ont eu aucune difficulté pour trouver et montrer à l'évaluateur la politique en matière de travail des enfants l'organisation communique sur l'importance de ne pas employer les enfants au moins une fois par mois l'organisation décourage activement le travail des enfants en soutenant les exploitations qui se voient forcées d'avoir recours au travail des enfants l'organisation décourage activement le travail des enfants en donnant des avertissements aux exploitations qui emploient des enfants l'organisation décourage activement le travail des enfants en excluant les membres qui emploient des enfants l'organisation en réfère aux autorités dans les cas où des enfants sont employés et où les autres formes de découragement sont sans effet l'organisation a recours à d'autres mesures de découragement contre le travail des enfants (non citées ci-dessus) Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.2 Travail des enfants Est-ce l'organisation ou ses membres ont recours au travail des enfants? Est-ce que des enfants de moins de 12 ans travaillent pour vous ou vos membres? Est-ce que des enfants de moins de 12 ans travaillent pour votre organisation? Est-ce que des enfants de moins de 12 ans travaillent pour vos membre? Des enfants de moins de 12 ans NE travaillent PAS pour l'organisation Des enfants de moins de 12 ans NE travaillent PAS pour des membres Aucune des propositions précédentes Est-ce que les enfants sont impliqués dans des activités dangereuses? Est-ce que les enfants qui travaillent pour votre organisation ou ses membres... - portent des charges élevées, utilisent des équipements motorisés et/ou dangereux, - manipulent des produits chimiques dangereux, - doivent travailler par temps très chaud, humide ou froid et sont-ils souvent en contact avec des animaux dangereux pendant leur travail? Les enfants ne portent pas des charges élevées 61 �Les enfants n’utilisent pas des équipements motorisés et/ou dangereux Les enfants ne manipulent pas des produits chimiques dangereux Les enfants ne sont pas en contact avec des animaux dangereux et/ou exposés à des chaleurs extrêmes et/ou aux fortes pluies pendant leur travail Sans objet Existe-t-il des registres où est consignée la fréquentation scolaire des enfants? Existe-t-il des registres où est consignée la fréquentation scolaire des enfants, et puis-je les consulter? Des registres où est consignée la fréquentation scolaire n’existent pas Des registres où est consignée la fréquentation scolaire existent Quel est le pourcentage des enfants de vos membres et employés qui sont scolarisés? Calculez le pourcentage des enfants de vos membres et employés qui sont scolarisés? Combien d'heures par semaine des adolescents travaillent directement pour votre organisation? Est-ce que des enfants entre 12 et 16 ans travaillent directement pour votre organisation? Si c'est le cas, combien d'heures par semaine? Combien d'heures par semaine des adolescents travaillent directement pour vos membres? Est-ce que des enfants entre 12 et 16 ans travaillent pour vos membres? Si c'est le cas, combien d'heures par semaine? Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.3 Travail forcé Comment l'organisation traite-t-elle la question du travail forcé? Quelles mesures sont prises pour lutter contre le travail forcé? Avez-vous un document ou un livret sur votre politique contre le travail forcé? Puis-je le voir? Est-ce que certains de vos membres emploient des travailleurs contre leur gré? Est-ce qu'il est courant pour vos membres de rembourser un prêt en fournissant de la main-d'œuvre gratuite? Est-ce que vous communiquez avec votre base de membres sur les problèmes de travail forcé? Si c'est le cas, veuillez expliquer sous quelle forme. Quand vous découvrez qu'un membre emploie quelqu'un contre son gré, quelle est votre réaction? Est-ce que vous continuez à travailler avec lui? En référez-vous aux autorités? l'organisation a une politique/un manuel en matière de travail forcé aucun membre n'exige de ses débiteurs qu'ils remboursent leurs prêts en main-d'œuvre gratuite le remboursement des prêts sous forme de main-d'œuvre gratuite n'est PAS une pratique courante chez vos membres l'organisation communique avec ses membres pour les sensibiliser et peut clairement expliquer comment elle le fait l'organisation a une politique de tolérance zéro en matière de travail forcé et elle alerte les autorités quand elle constate la moindre infraction Aucune des propositions précédentes 62 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.4 Absence de discrimination et égalité des chances Est-ce que l'organisation garantit l'absence de discrimination et l'égalité des chances pour ses travailleurs et ses membres? Quelles mesures sont prises pour lutter contre le harcèlement et la discrimination? Avez-vous eu affaire à des cas de harcèlement, intimidation ou exploitation au cours de l'année écoulée? Combien? Pouvez-vous donner des exemples? Est-ce que vous notez par écrit ce qui s'est passé dans ces cas-là? Qu'arrive-t-il à ceux qui harcèlent, intimident ou exploitent les autres? Est-ce que tout ceci est noté quelque part? Y a-t-il une personne de confiance pour les employées femmes? Qui est cette personne? Les femmes ne sont PAS affectées de manière disproportionnée par de tels événements L'organisation contrôle ces événements L'organisation a mis en place des mesures disciplinaires pour les coupables L'organisation a consigné par écrit les mesures disciplinaires L'organisation a une femme comme personne de confiance Aucune des propositions précédentes Quel est l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes (%) Combien payez-vous les employées femmes et les employés hommes occupant les mêmes postes ou des postes identiques? Pourriez-vous me montrer des documents écrits à ce sujet? Sans objet Est-ce que l'organisation applique une politique de non-discrimination? Quand vous embauchez un employé ou accordez une adhésion à un producteur, quels sont certaines des exigences que vous demandez? Est-ce que le candidat répond systématiquement à ces dernières? Sinon, comment prenez-vous la décision d'embaucher quelqu'un/d'accorder une adhésion à un producteur? Avez-vous un document qui décrit en détail la façon dont votre organisation traite tous les employés de manière équitable, sans distinction de sexe, d'appartenance ethnique, de religion? Les répondants sont capables de décrire les exigences en matière d'emploi/d'adhésion Les répondants peuvent faire la preuve que ces exigences sont capitales en matière d'emploi/d'adhésion L'organisation a une politique de non-discrimination ou un document identique Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.5 Représentation hommes femmes 63 �Les femmes sont-elles suffisamment représentées dans l'organisation? Combien de femmes sont membres de l'organisation? Combien de femmes sont membres de l'organisation? (Calculer le pourcentage en divisant le nombre de femmes par le nombre total de membres, puis en multipliant par 100) Combien de femmes travaillent pour votre organisation? Combien de femmes travaillent pour votre organisation? (Calculer le pourcentage en divisant le nombre de femmes par le nombre total de femmes employées par l'organisation, puis en multipliant par 100) Sans objet Combien de femmes sont membres de la direction? Combien de femmes sont membres de la direction? (Calculez le pourcentage en divisant le nombre de femmes par le nombre de membres de la direction et multipliez par 100) Combien de membres du comité de direction sont des femmes (%)? Combien de femmes sont membres de l'organe directeur? (Calculer le pourcentage en divisant le nombre de femmes par le nombre total de membres du conseil d'administration, puis en multipliant par 100) Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.6 Salaire minimum Est-ce que l'organisation verse à tous ses employés le salaire minimum? Quel est le salaire horaire/journalier/mensuel de vos employés? Quel est le salaire horaire/journalier/mensuel de vos employés? (Au cas où un salaire minimum existe) Connaissezvous le salaire minimum? Pouvez-vous m'indiquer son montant? (Au cas où il n'existe pas de salaire minimum) Quel est le salaire habituel pour le type de travail qu'effectuent vos employés? L'organisation paie bien en dessous du salaire minimum / salaire moyen L'organisation paie en dessous du salaire minimum / salaire moyen Organisation paie environ le salaire minimum / salaire moyen L'organisation paie au dessus du salaire minimum / salaire moyen Organisation paie bien au-dessus du salaire minimum / salaire moyen Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.7 Femmes enceintes 64 �Est-ce que l'organisation s'assure que les femmes enceintes n'accomplissent pas de tâches inappropriées à leur état? Est-ce que les femmes que vous employez touchent des congés maternité après la naissance de leurs enfants? Est-ce que les femmes que vous employez touchent des congés maternité après la naissance de leurs enfants? Si c'est le cas, les informez-vous sur leur droit à un congé rémunéré? Les femmes ne touchent pas un congé maternité Les femmes touchent un congé maternité Les femmes sont informées sur leur droit à un congé maternité rémunéré Quelle est la durée (mois) du congé maternité rémunéré? Quelle est la durée (mois) de leur congé maternité rémunéré? Sans objet A quelle fréquence une femme enceinte doit-elle faire des tâches difficiles ou très physiques? A quelle fréquence une femme enceinte doit-elle faire l'une des tâches suivantes? - manipuler des produits phytosanitaires - faire fonctionner des machines lourdes - soulever de lourdes charges Pregnant women either handle heavy lifting, operate heavy machinery or handle agrochemicals Pregnant women do not handle heavy lifting, operate heavy machinery nor handle agrochemicals Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.8 Santé & sécurité sur le lieu de travail Est-ce que l'organisation fournit un environnement de travail sain et sûr? Indiquez-vous clairement les risques de mort ou de blessure que peut courir un employé dans l'accomplissement de son travail? Indiquez-vous clairement les risques de mort ou de blessure que peut courir un employé dans l'accomplissement de son travail? Pouvez-vous me montrer un exemple? Prenez-vous des mesures pour réduire ou éliminer les risques auxquels vos employés peuvent être exposés? Pouvez-vous me donner quelques exemples? Fournissez-vous à vos employés des équipements et/ou vêtements de protection? Pouvez-vous me les montrer? Y en a-t-il suffisamment pour tous les employés qui en ont besoin? Est-ce que les employés ont reçu une formation sur les pratiques de travail sécuritaires? Veuillez expliquer sous quelle forme. Avez-vous un manuel de sécurité pour les employés? Si c'est le cas, veuillez me le montrer. Est-ce que les cadres ou autres employés confirmés ont reçu une formation pour donner les premiers soins? Conservez-vous une trace écrite des accidents du travail? Si c'est le cas, puis-je en prendre connaissance? Les dangers sont clairement indiqués et les répondants sont en mesure de donner des exemples L'organisation prend des mesures pour éliminer les dangers et les répondants sont en mesure de donner des exemples L'organisation fournit à ses employés des équipements de sécurité et des vêtements de protection Il y a suffisamment d'équipements de sécurité et de vêtements de protection disponibles pour tout le monde Les employés ont reçu une formation et les répondants sont en mesure de fournir des explications Un manuel de sécurité existe Le personnel confirmé/les cadres ont reçu une formation pour donner les premiers soins Une trace écrite des accidents est conservée et les répondants sont en mesure de la présenter Aucune des propositions précédentes Quelle est la fréquence des accidents du travail? 65 �Quelle est la fréquence des accidents du travail? une fois par semaine ou plus Toutes les deux semaines Mensuel une fois par trimestre Moins d'une fois par trimestre Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.9 Usage de produits phytosanitaires Est-ce que l'organisation s'assure que seul le personnel qualifié utilise les produits agrochimiques dans les conditions voulues? Est-ce que ceux qui travaillent avec des produits chimiques sont conscients du danger? Est-ce que ceux qui travaillent avec des produits chimiques ont reçu - la formation appropriée - des vêtements de protection et - des équipements de sécurité? Est-ce que les vêtements de protection et les équipements de sécurité sont systématiquement utilisés? Qui vérifie si c'est bien le cas? Les employés travaillant avec des produits chimiques ont reçu une formation Les employés travaillant avec des produits chimiques ont des vêtements de protection Les employés travaillant avec des produits chimiques ont des équipements de sécurité Les employés travaillant avec des produits chimiques utilisent les équipements et les vêtements de sécurité L'utilisation des vêtements de protection et des équipements de sécurité est contrôlée Aucune des propositions précédentes Sans objet Est-ce que les groupes vulnérables travaillent avec des produits phytosanitaires? Est-ce que l'un des groupes suivants travaille avec des produits phytosanitaires: - les enfants - les femmes enceintes les gens ayant des problèmes respiratoires? Vulnerable groups do handle agrochemicals Vulnerable groups do not handle agrochemicals Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.1.10 Communication sur les pratiques sociales Est-ce que l'organisation communique et forme ses employés/son personnel/ses membres/ses sous-traitants etc. aux bonnes pratiques sociales? A quelle fréquence dispensez-vous une formation aux bonnes pratiques sociales? A quelle fréquence dispensez-vous une formation aux bonnes pratiques sociales? 66 �une fois par an ou moins souvent tous les 2 à 6 mois Mensuel Comment faites vous connaitre les bonnes pratiques sociales à vos membres, employés, sous-traitants etc.? Est-ce que vous faites connaitre les bonnes pratiques sociales à vos membres, employés, sous-traitants etc.? Est-ce que vous les formez aux pratiques sociales? Pouvez-vous donner un exemple? Avez-vous une trace écrite de la façon et du moment où vous avez fait connaitre/dispensé une formation aux pratiques sociales dans le passé? Puis-je en prendre connaissance? Comment traitez-vous les infractions aux bonnes pratiques sociales dans votre communauté? L'organisation fait connaitre les bonnes pratiques sociales L'organisation forme aux bonnes pratiques sociales Les répondants sont en mesure de donner des exemples de formation aux pratiques sociales Les répondants peuvent faire la preuve que la communication et la formation aux pratiques sociales ont eu lieu grâce à une trace écrite de ces activités L'organisation réagit aux infractions Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 3.2 Questions environnementales 0 3.2.1 Protection des plans d'eau Est-ce que l'organisation s'assure qu'aucun plan d'eau n'est pollué ou sévérement affecté par ses activités? Est-ce que l'organisation s'assure qu'aucun plan d'eau n'est pollué ou sévérement affecté par ses activités? Avez-vous rencontré des problèmes de sources d'eau naturelle qui se sont taries dans le passé? Avez-vous une politique ou une ligne directrice en matière de gestion de l'eau? Si oui, puis-je la voir? Prenez-vous des mesures pour lutter contre la pollution de la nappe phréatique et des plans d'eau voisins? Si oui, veuillez les décrire. Avez-vous des méthodes particulières pour vous débarrasser des déchets chimiques? Si oui, veuillez les expliquer. Que faites-vous si vous constatez qu'un agriculteur appartenant à votre organisation fait une mauvaise gestion des déchets ou de l'eau? L'organisation n'a eu AUCUN problème de sources qui se sont taries dans le passé L'organisation a une politique/ligne directrice en matière de gestion de l'eau et est en mesure de la présenter L'organisation prend des mesures pour lutter contre la pollution de l'eau et est en mesure de les expliquer L'organisation a des méthodes particulières pour se débarrasser des déchets chimiques et est en mesure de les expliquer Les membres/employés ont reçu une formation sur la gestion de l'eau L'organisation intervient en cas de mauvaise gestion de l'eau ou de pollution du fait de ses membres Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents 67 �Renseignements supplémentaires 0 3.2.2 Gestion des déchets Est-ce que l'organisation s'assure que les déchets sont correctement gérés? Est-ce que l'organisation s'assure que les déchets sont correctement gérés? Avez-vous une liste des déchets produits sur les exploitations et sur les points de vente/traitement? Puis-je la voir? Est-ce que les déchets sont recyclés? Si oui, comment? Où les déchets sont-ils rejetés? Informez-vous les membres sur les bonnes pratiques en matière de gestion des déchets? Pouvez-vous me donner des exemples de ceci? L'organisation tient une liste des déchets et les répondants sont en mesure de la présenter Les répondants sont en mesure d'expliquer comment les déchets sont recyclés Les déchets ne sont rejetés ni dans ni près des sources d'eau, près des habitations ou des infrastructures communautaires comme les lieux de forage Les déchets ne sont rejetés ni dans ni près des sources d'eau, près des habitations ou des infrastructures communautaires comme les lieux de forage L’organisation intervient en cas de gestion inappropriée des déchets par ses membres Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 3.2.3 Produits agrochimiques Est-ce que l'organisation est sensibilisée aux produits agrochimiques appropriés tels que les engrais, les fongicides et leur usage? Est-ce que les membres et employés sont sensibilisés aux produits agrochimiques approprié? (Informez-vous sur l'utilisation appropriée des produits phytosanitaires avant de poser les questions suivantes:) Connaissez-vous les produits phytosanitaires à utiliser pour la production des récoltes de vos membres? Si oui, veuillez m'indiquer quels produits chimiques sont utilisés pour quelles récoltes. Quels sont les dosages recommandés pour chaque produit phytosanitaire? A quelle fréquence et à quel moment de la saison doivent être utilisés les produits phytosanitaires? Est-ce que vous formez vos membres et employés à bien utiliser les produits phytosanitaires? Que faites-vous lorsque vous constatez qu'un membre n'utilise pas correctement les produits phytosanitaires? Les répondants savent quels produits phytosanitaires utiliser Les répondants connaissent les bons dosages de produits phytosanitaires Les répondants connaissent la bonne fréquence et le bon moment de leur utilisation Les membres/employés reçoivent une formation sur l'utilisation des produits phytosanitaires L'organisation intervient en cas de mauvaise utilisation des produits phytosanitaires Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents 68 �Renseignements supplémentaires 4 APPROVISIONNEMENT 4.1 Approvisionnement en matières premières 0 4.1.1 Fournitures des matières premières Est-ce que l'organisation est en mesure de recevoir à temps les matières premières dont elle a besoin ? Est-ce que l'organisation est en mesure de recevoir à temps les matières premières dont elle a besoin ? 1. Etes-vous toujours en mesure d'acheter des intrants quand vous en avez besoin? 2. Combien de fournisseurs avezvous? 3. Décrivez les itinéraires de transport jusqu'à vos fournisseurs. Rencontrez-vous des problèmes en route, comme des ponts en mauvais état ou des routes inondées par fortes pluies? 4. Est-ce que les intrants dont vous avez besoin sont disponibles chez des fournisseurs proches? l'organisation dispose des fonds nécessaires pour se procurer les intrants l'organisation se procure les intrants chez plusieurs fournisseurs les infrastructures permettant de se rendre chez/revenir de chez les fournisseurs ne présentent pas de problèmes Les intrants sont habituellement disponibles dans la région Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 4.1.2 Procédures qualité pour les matières premières Est-ce que l'organisation vérifie la qualité de ses approvisionnements? Comment l'organisation vérifie la qualité de ses approvisionnements? 1. Connaissez-vous les normes qualité pour les intrants que vous achetez? Pouvez-vous citer quelques exemples de ce qui caractérise un bon semis, un bon engrais, etc.? 2. Contrôlez-vous la qualité des intrants? 3. Est-ce que vous avez un manuel/guide de contrôle qualité. Si oui, puis-je le voir? 4. Cherchez-vous de nouveaux fournisseurs susceptibles de fournir de meilleurs intrants si vous n'êtes pas satisfait? " les répondants sont en mesure de citer les normes de qualité l'organisation contrôle la qualité des intrants la procédure de contrôle qualité est documentée l'organisation change de fournisseurs pour avoir des intrants de meilleure qualité Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 69 �4.1.3 Qualité des approvisionnements Est-ce que l'organisation rencontre souvent des problèmes avec la qualité des approvisionnements? Vous arrive-t-il souvent d'avoir des problèmes avec la qualité de vos intrants? Indiquez a quelle fréquence l'organisation a eu des problèmes avec la qualité de ses approvisionnements à chaque livraison Mensuel une fois par trimestre deux fois par an Moins de deux fois par an Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 4.2 Approvisionnements par les membres 0 4.2.1 Volumes attendus d'approvisionnement fournis par les membres Est-ce que l'organisation est en mesure d'estimer les volumes saisonniers pour ses clients? Comment l'organisation contrôle le volume de production ? 1. Est-ce que vous contrôlez le volume de production pendant toute la saison? Pouvez-vous me dire comment vous procédez? 2. Pouvez-vous donner des estimations des volumes de production espérés chaque saison? 3. Est-ce que vos prévisions correspondent généralement aux volumes de production finaux? 4. Est-ce que vous faites connaitre les volumes espérés aux clients? l'organisation contrôle les volumes pendant toute la saison et tient des registres l'organisation prévoit les volumes de production les prévisions sont vérifiées et comparées aux volumes finaux les prévisions correspondent généralement aux volumes de production finaux les prévisions sont communiquées aux clients Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 4.2.2 Fiabilité des approvisionnements fournis par les membres Est-ce que les membres fournissent leurs approvisionnements en temps et en heure comme prévu? Comment l'organisation s'assure que les membres fournissent leurs approvisionnements en temps et en heure comme prévu? 1. Est-ce que vous indiquez clairement à vos membres quelles sont leurs obligations? Si oui, comment procédez-vous? 2. Est-ce que vous contrôlez les livraisons de vos membres? 3. Est-ce que vous notez par écrit les moments/dates de livraison? 4. Est-ce que vous récompensez les livraisons ponctuelles? 5. Cherchez-vous à améliorer les pratiques des membres qui vous livrent systématiquement en retard? 70 �les membres sont sensibilisés à leurs obligations l'organisation dispose de contrats écrits avec ses membres les livraisons des membres sont contrôlées les livraisons sont notées par écrit les livraisons ponctuelles sont récompensées les livraisons qui ont du retard sont améliorées Aucune des propositions précédentes A quelle fréquence un membre livre ses produits avec un retard? Est-ce qu'il arrive souvent que le membre moyen livre ses produits avec un retard qui met en danger votre relation avec vos acheteurs chaque saison? Plus de 4 fois par saison 4 fois par saison 3 fois par saison 2 fois par saison 1 fois par saison ou moins Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 4.2.3 Contrôle qualité Est-ce que l'organisation vérifie la qualité des approvisionnements en provenance de ses membres? Quelle est la procédure standard pour la réception de produits de vos membres? 1. Avez-vous une procédure standard pour la réception de produits de vos membres? 2. Pesez-vous tous les produits? 3. Prélevez-vous des échantillons sur les produits livrés? 4. Refusez-vous les produits dont la qualité ne correspond pas à ce que désirent les acheteurs? l'organisation a mis une procédure en place pour la réception des produits Tous les produits sont pesés les produits sont échantillonnés les produits de qualité insuffisante sont refusés Aucune des propositions précédentes Combien d'exigences qualité espérez-vous des produits de vos membres? Pouvez-vous citer autant d'exigences qualité que possible que vous espérez des produits de vos membres? Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 71 �4.2.4 Qualité des approvisionnements en provenance des membres Est-ce que l'organisation rencontre des problèmes de qualité avec les approvisionnements en provenance des membres? Quel est le pourcentage des livraisons qui ont présenté des problèmes importants de qualité au cours de la saison écoulée? Avez-vous souvent des problèmes avec la qualité des produits? Veuillez donner un pourcentage des livraisons qui ont présenté des problèmes importants de qualité au cours de la saison écoulée. Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 4.3 Force de la base de membres 0 4.3.1 Evolution de l'ensemble de membres Est-ce que l'ensemble de membres actifs est stable ou en augmentation? Quels sont les conditions ou critères pour pouvoir adhérer à votre organisation? 1. Existe-t-il des conditions ou des critères pour pouvoir adhérer à votre organisation? Si oui, quels sont-ils? 2. Essayez-vous d'avoir davantage d'adhésions de producteurs? Si oui, expliquez comment vous procédez. 3. Essayezvous de fidéliser vos membres? Si oui, pouvez-vous m'expliquer comment vous procédez? 4. Avez-vous un registre sur lequel figurent les noms, adresses, tailles d'exploitations et coordonnées de vos membres? L'organisation a des critères d'adhésion et les répondants sont en mesure de les citer Les répondants sont en mesure d'expliquer comment ils augmentent le nombre d'adhésions L'organisation a une stratégie de fidélisation de ses membres que les répondants sont en mesure de décrire L'organisation a un registre des membres suffisamment détaillé Aucune des propositions précédentes Quel est le statut des adhésions auprès de votre organisation Diriez-vous que le nombre de membres... En diminution Stable En augmentation Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 4.3.2 Concurrence pour recruter des membres Existe-t-il une concurrence pour recruter les membres de l'organisation? Existe-t-il une concurrence pour recruter les membres de l'organisation? Existe-t-il une concurrence pour recruter les membres de l'organisation? 72 �Des organisations identiques existent dans la région Des organisations identiques recrutent dans la base des membres Les membres quittent l'OP pour aller voir ailleurs Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 4.3.3 Avantage des services fournis aux membres Est-ce que l'organisation fournit à ses membres/sous-traitants des services de qualité qui renforcent leur loyauté vis-àvis de l'organisation? Parmi les services suivants, lesquels votre organisation offre-t-elle à ses membres? Parmi les services suivants, lesquels votre organisation offre-t-elle à ses membres? Formation Utilisation collective d'équipements Stockage Transport Services financiers Défense des intérêt Infrastructures communautaires Irrigation communale éducation / aide à l'éducation des enfants Tutorat/coaching individuel Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 4.3.4 Avantage économique offerte aux membres Est-ce que l'organisation offre une valeur économique ajoutée à ses membres? Est-ce que l'adhésion en tant que membre à votre organisation apporte une valeur économique à vos membres? Est-ce que l'adhésion en tant que membre à votre organisation apporte une valeur économique à vos membres? Si oui, veuillez préciser laquelle. Des prix plus élevés Des actions Des remises de prix sur les intrants Un partage de la main-d'œuvre / des coûts de main-d'œuvre inférieurs 73 �Des services à prix réduit Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 4.3.5 Détournement de produits/vente parallèle Est-ce que la vente parallèle est un risque important pour l'organisation? Est-ce que vos prix sont identiques, plus élevés ou plus bas que les prix du marché? Est-ce que vos prix sont identiques, plus élevés ou plus bas que les prix du marché? Au dessous de identiques [plus élevés Comment fixez-vous les prix des produits? 1. Indiquez-vous clairement à vos membres la façon dont vous fixez les prix de leurs produits? Pouvez-vous me dire comment vous procédez? 2. Est-ce qu'il y a de nombreux membres qui vendent à d'autres organisations/acheteurs en parallèle? Si oui, pensez-vous que cela crée un risque élevé? 3. Est-ce que vous payez cash à la livraison? 4. Est-ce que vous payez le prix intégral des récoltes à la livraison? La fixation des prix est transparente et les répondants sont en mesure d'expliquer comment tout ceci est communiqué aux membres La vente parallèle n'existe PAS La vente parallèle ne présente AUCUN risque L'organisation paie cash à la livraison L'organisation paie le prix intégral Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 4.4 Suivi & formation des membres 0 4.4.1 Suivi & formation des membres Est-ce que l'organisation suit ses membres et les forme régulièrement? Quelles sont les actions de formation et d'aide aux membres accomplies par l'organisation? 1. Parmi les actions suivantes de formation et d'aide aux membres, lesquelles accomplissez-vous? Veuillez indiquer comment cela est documenté si vous le pouvez. - formation aux méthodes de production - parcelle de démonstration école pratique d'agriculture - test et adoption d'innovations agricoles 2. Est-ce que le personnel qui dispense les formations participe à des ateliers ou d'autres formations pour mettre ses connaissances à jour? 3. Est-ce que votre organisation dispose de fonds pour la formation? Pouvez-vous me montrer la part de votre budget qui y est consacrée? 74 �4. Comment savez-vous le type de formation et d'autres aides dont vos membres ont besoin? 5. Comment savez-vous si les formations et autres aides sont efficaces? En quoi le fait que vous en ayez connaissance influence vos activités? Formation Parcelle de démonstration école pratique d'agriculture Test & adoption des innovations Le personnel est formé Des fonds pour la formation sont prévus L'organisation évalue les besoins des membres L'organisation contrôle la présence aux séances de formation et la mise en œuvre Les activités sont influencées par le contrôle de la présence et de la mise en œuvre Aucune des propositions précédentes A quelle fréquence les membres du comité de direction ou autres employés visitent-ils leurs membres? Veuillez vérifier la fréquence la plus proche de la réponse donnée par l'organisation 1 fois par an ou moins une fois par trimestre Mensuel 2-3 fois par mois Hebdomadaire Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 5 MARCHĖ 5.1 Risques relatifs au marché 0 5.1.1 Pouvoir de négociation L'organisation a-t-elle suffisamment de pouvoir de négociation avec (son) ses acheteur(s)? Quels sont les contrats écrits entre l'organisation et les acheteurs? 1. Combien d'acheteurs avez-vous? 2. Avez-vous passé des contrats écrits avec vos acheteurs? Puis-je les voir? 3. Estce que vous vous mettez d'accord sur les prix, les exigences de qualité et de service au préalable? L'organisation a au moins un acheteur fidèle L'organisation a passé des contrats écrits avec ses acheteurs Les exigences en matière de prix sont décidées d'un commun accord au préalable Les exigences en matière de services sont décidées d'un commun accord au préalable Les exigences en matière de qualité sont décidées d'un commun accord au préalable Aucune des propositions précédentes Sans objet 75 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 5.1.2 Sensibilisation aux risques du marché L'organisation est-elle en mesure de décrire les risques du marché auxquels elle est exposée? Quels sont les risques liés au marché auxquels l'organisation peut avoir à faire face? 1.Veuillez citer certains risques liés au marché auxquels vous pouvez avoir à faire face et décrire la façon dont ils vous remettent en question. Ceci peut concerner le changement des relations avec les acheteurs et leurs exigences. 2. Par exemple pensez-vous que la baisse des prix vous affecte ou que la baisse du nombre d'acheteurs augmente le pouvoir de négociation de ceux qui restent? 3. Est-ce que parfois certains de vos acheteurs réduisent de manière significative les volumes de produits qu'ils vous achètent ou vous en demandent plus que vous ne pouvez leur en fournir? Les répondants peuvent citer... Les changements de prix La modification des exigences qualité Les changements de méthode ou de calendrier de livraison Les clients qui entrent sur le marché ou le quittent Les changements de volumes exigés Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 5.1.3 Atténuation des risques liés aux prix L'organisation connait-elle les possibilités d'atténuer les risques liés aux prix? Comment l'organisation évite les risques menaçant son activité? Que faites-vous pour éviter les risques menaçant votre activité que vous venez de citer? Commercialisation L'élargissement de la base des membres Investir dans les livraisons Se tenir au courant Investir dans le traitement Autre Aucune des propositions précédentes Sans objet 76 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 5.2 Logistique aval 0 5.2.1 Transport Est-ce que l’organisation dispose de moyens de transport suffisants et fiables pour garantir que ses produits arrivent chez son client en toute sécurité et en temps voulu? (Même si c'est l'acheteur qui s'occupe du transport, cette question doit être notée en évaluant la fiabilité du transport mis en place par l'acheteur.) Est-ce que l'organisation dispose de suffisamment de véhicules pour assurer le transport? 1. Est-ce que vous nettoyez régulièrement les véhicules de transport (comme les camions et les charrettes)? 2. Rencontrez-vous souvent des problèmes de pannes sur les véhicules de transport? 3. Vérifiez-vous le bon fonctionnement de vos véhicules? 4. Disposez-vous de suffisamment de véhicules pour assurer le transport? " Les véhicules sont régulièrement nettoyés L'organisation rencontre peu ou pas de problèmes de pannes sur ses véhicules Les véhicules sont entretenus L'organisation a des véhicules en nombre suffisant Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 5.2.2 Infrastructures Est-ce que les infrastructures reliant l'organisation et le client sont fiables et appropriées? Quelle est la qualité des infrastructures a proximité de l'organisation? Veuillez cocher les cases à partir de l'expérience que vous avez des trajets aller-retour vers le site de l'OP L'organisation se situe à proximité d'une route goudronnée L'organisation se situe à proximité d'une route praticable par tous les temps Les inondations ne posent aucun ou peu de risques pour les déplacements vers /depuis l'organisation Les ponts qui se trouvent sur les routes sont en bon état (OU il n'y a pas de ponts à traverser) Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents 77 �Renseignements supplémentaires 5.3 Stratégie commerciale 0 5.3.1 Stratégie commerciale Est-ce que l'organisation commercialise activement ses produits et services? Est-ce que l'organisation commercialise activement ses produits et services? 1. Cherchez-vous à trouver de nouveaux clients de manière permanente? Si oui, comment procédez-vous? 2. Avezvous récemment représenté votre organisation lors de foires commerciales/agricoles? 3. Est-ce que vous étiquetez vos produits avec le nom et le logo de l'organisation? 4. Est-ce que vous faites de la publicité? Si oui, pouvez-vous décrire ce que vous faites? L'organisation recherche de nouveaux clients et est en mesure d'expliquer comment L'organisation recherche de nouveaux clients et est en mesure d'expliquer comment Les produits sont étiquetés avec le nom et le logo Elle fait de la publicité et les répondants sont en mesure de décrire les activités entreprises Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 5.3.2 Activités à valeur ajoutée Quelle valeur ajoutée les produits de l'organisation ont-ils sur le marché? Quelle valeur ajoutée les produits de l'organisation ont-ils sur le marché? Sous quelle forme l’organisation vend-elle ses produits (par exemple pour le maïs : maïs frais, maïs séché, farine de maïs, aliment pour bétail, etc.)? > Est-ce que l’organisation ajoute de la valeur à la production de ses membres ? > Quelles sont les activités à valeur ajoutée ? > Est-ce que les coûts de traitement et la valeur ajoutée sont calculés et contrôlés ? L'organisation vend ses produits sous différentes formes L'organisation fait du traitement L'organisation fait de l'emballage Les coûts liés aux activités sont calculés L'organisation classe ses produits Le coût par activité est calculé Le coût de ces activités est contrôlé Aucune des propositions précédentes Sans objet 78 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 5.3.3 Besoins de la clientèle Est-ce que l'organisation est toujours bien consciente des besoins de (son) ses client(s)/acquéreur(s)/acheteur(s)? Est-ce que l'organisation est toujours bien consciente des besoins de ses clients/acquéreurs/acheteurs? 1. Connaissez-vous la quantité de produits que chacun de vos acheteurs prévoit d'acheter chaque année? 2. Avez-vous des accords écrits à ce sujet? 3. Est-ce que vous vous êtes mis d'accord avec vos acheteurs sur la qualité? 4. Avez-vous un accord écrit à ce sujet? L'organisation connait les quantités que les acheteurs veulent acheter Les quantités sont précisées dans des contrats L'organisation connait la qualité recherchée par les acheteurs La qualité est précisée dans des contrats Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 6 GESTION FINANCIERE 6.1 Gestion financière 0 6.1.1 Responsable de la gestion financière courante Y a-t-il une personne ayant l'expérience et la formation nécessaires pour s'occuper de la gestion financière courante? Est-ce que la personne qui s'occupe de vos finances a la formation et les compétences requises? Est-ce que la personne qui s'occupe de vos finances... 1. A la formation de base 4. Sait lire et écrire 3. Sait compter 4. A reçu une formation en comptabilité et dans le domaine budgétaire 5. A de l'expérience dans cette fonction ou une formation en gestion financière? La personne qui s'occupe des finances a reçu une formation de base La personne qui s'occupe des finances sait lire et écrire La personne qui s'occupe des finances sait compter La personne qui s'occupe des finances a une formation en comptabilité et dans le domaine budgétaire La personne qui s'occupe des finances a occupé un poste similaire (OU a été recrutée directement à sa sortie de l'université/après une formation professionnelle) Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 79 �0 6.1.2 Traitement des opérations courantes Les opérations courantes sont-elles traitées de manière appropriée? Les opérations courantes sont-elles traitées de manière appropriée? 1. Lorsque vous recevez de l'argent liquide, est-il placé en banque ou bien utilisé en espèces pour les dépenses d'entreprise? 2. Est-ce que vous avez un livre pour les rentrées et sorties de fonds? 3. Où conservez-vous les espèces? 4. Combien de personnes signent les chèques? 5. Vous arrive-t-il de signer des chèques pas complètement remplis? 6. A quelle fréquence mettez-vous à jour les livres de comptes? A quelle fréquence faites-vous les rapprochements de comptes de caisse avec les rapprochements bancaires? L'argent liquide reçu est intégralement versé en banque, sans avoir été utilisé Les rentrées et sorties de fonds sont inscrites sur les livres de comptes de l'organisation Il est conservé dans une caisse fermée à clef ou dans un coffre Les chèques sont signées par au moins deux personnes autorisées et aucun chèque en blanc n'est signé Les livres de comptes sont mis à jour une fois par semaine au moins Les rapprochements de comptes de caisse avec les rapprochements bancaires se font une fois par mois Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.1.3 Conventions comptables Existe-t-il des conventions et procédures comptables appropriées? Quelles sont les conventions et procédures comptables mises en place? 1. Avez-vous une politique écrite pour les éléments suivants et pouvez-vous me la montrer? 2. Comment traiter les paiements en espèces 3. Quels sont les contrôles mis en place 4. Qui autorise quoi 5. Qui vérifie quoi Une politique comptable comprend des règles pour... Les paiements en espèces Les contrôles Les autorisations Qui vérifie quoi Aucune des propositions précédentes Quelle est la procédure mise en place pour les états financiers? 1. A quelle fréquence les états financiers ont-ils lieu? 2. Est-ce que plusieurs personnes vérifient les états financiers? 3. Quelles sont les connaissances en comptabilité de ceux qui vérifient les comptes? 4. Communiquez-vous les états financiers aux parties prenantes? Les états financiers... Sont faits au moins une fois par trimestre Sont vérifiés par plusieurs personnes Sont vérifiés par des gens qualifiés Sont communiqués Aucune des propositions précédentes 80 �Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 6.2 Planification, budgétisation et sources de revenus 0 6.2.1 Prix de revient L'organisation connait-elle ses prix de revient? L'organisation connait-elle ses coûts de production? 1. Combien cela coûte-t-il à votre organisation pour produire 1 unité de produit? Veuillez citer les différents types de coûts. 2. Calculez-vous régulièrement les prix de revient de vos produits et si c'est le cas, pouvez-vous me présenter un exemple de la dernière saison? 3. Comment ces prix de revient se situent-ils par rapport aux prix de vente moyens? 4. Comment fixez-vous vos prix de vente? L'organisation connait ses coûts de production L'organisation calcule régulièrement les prix de revient et peut donner un exemple récent Les prix de revient sont inférieurs aux prix de vente unitaires L'organisation utilise des données pertinentes du marché pour fixer ses prix de ventes Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.2.2 Budgets Est-ce que l'organisation élabore des budgets pour ses dépenses et recettes? Est-ce que l'organisation élabore des budgets de dépenses? 1.Etablissez-vous des budgets de dépense? 2. A quelle fréquence établissez-vous les budgets de dépenses? 3. Puis-je voir le dernier budget de dépenses? 4. En fin d'année, comparez-vous le budget initial aux chiffres réels? Si oui, que faites-vous de cette information? L'organisation établit des budgets de dépenses Les budgets de dépenses sont faits une fois par trimestre au moins Le dernier budget de dépenses prévoit toutes les sorties d'argent sur la période du budget de manière réaliste Chaque année, les chiffres des budgets sont comparés aux chiffres réels et les résultats ont une influence sur le budget suivant Aucune des propositions précédentes Est-ce que l'organisation élabore des budgets de recettes? 1. Etablissez-vous des budgets de recettes? 2. A quelle fréquence établissez-vous les budgets de recettes? 3. Puis-je voir le dernier budget de recettes? 4. En fin d'année, comparez-vous le budget initial aux chiffres réels? Si oui, que faites-vous de cette information? L'organisation établit des budgets de recettes Les budgets de recettes sont faits une fois par trimestre au moins 81 �Le dernier budget de recettes prévoit toutes les rentrées d'argent sur la période du budget de manière réaliste Chaque année, les chiffres des budgets sont comparés aux chiffres réels et les résultats ont une influence sur le budget suivant Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.2.3 Politique des réserves Est-ce que l'organisation réfléchit et planifie la façon d'augmenter ses réserves? Est-ce que l'organisation a des réserves financières et planifie la façon d'augmenter ses réserves? 1. Avez-vous des réserves financières? Si oui, sont-elles suffisantes pour couvrir les dépenses en période de difficultés financières, par ex. en cas de mauvaise récolte ou de catastrophe naturelle? 2. Quel % de votre chiffre d'affaires annuel est placé en banque? 3. Avez-vous un plan pour augmenter les réserves? Pouvez-vous me l'expliquer? 4. Avezvous pu augmenter vos réserves au cours de l'année écoulée? L'organisation a des réserves financières Les réserves financières se montent à 10-20% du chiffre d'affaires annuel L'organisation a un plan pour augmenter les réserves et les répondants sont en mesure de l'expliquer L'organisation a réussi à augmenter ses réserves l'an dernier Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.2.4 Dépendance des donateurs Dans quelle mesure l'organisation dépend-elle des fonds de donateurs? Combien de temps l'organisation peut-elle opérer sans des fonds de donateurs? L'organisation peut opérer sans les fonds de donateurs pendant… Moins d'1 mois 1 - 3 mois Pour 3 - 6 mois plus de 6 -12 mois Plus d'un an ou n'a jamais eu besoin de donations Dans quelle mesure l'organisation dépend-elle des fonds de donateurs? 1. D'où vient l'argent de votre organisation? Pouvez-vous me montrer les états indiquant les différentes rentrées d'argent en provenance des donations, emprunts, ventes, frais d'adhésion? 2. Quelle est la part des donations, que ce soit en espèces ou en nature, des subventions, etc.? 3. Quels services rendus aux membres devriez-vous arrêter si les donations venaient à cesser? 4. Est-ce que l'achat de vos produits est subventionné par le gouvernement? 82 �Les répondants savent faire la différence entre fonds de donateurs et autres fonds L'organisation réalise des activités qui génèrent des revenus sans donations L'organisation réalise des activités de services à la communauté sans donations Les ventes/achats de produits ne sont pas subventionnés par le gouvernement Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.2.5 Frais d'adhésion des membres et capital social Quel pourcentage des membres s'acquittent de leurs frais d'adhésion et leur capital social? Quel pourcentage des membres s'acquittent de leurs frais d'adhésion et leur capital social? Combien de membres paient des frais d'adhésion? Veuillez donner un pourcentage. Moins de 80% 80% - 90% 90% - 95% 95% - 99% 100% Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 6.3 Archivage & suivi 0 6.3.1 Flux de trésorerie, revenus et dépenses L'organisation enregistre-t-elle ses recettes et dépenses? L'organisation enregistre-t-elle ses recettes et dépenses? 1. A quelle fréquence les entrées et sorties d'argent sont-elles enregistrées? 2. Est-ce que les états financiers font l'objet de rapports annuels? 3. Comment connaissez-vous les sommes d'argent que vous devez et celles que l'on doit à votre organisation? 4. Vérifiez-vous si les chiffres réels correspondent aux prévisions/budgets? Si oui, pouvez-vous me montrer comment vous avez fait cela pendant la période la plus récente? Comment tout cela influence-t-il les budgets futurs? 5. Qui enregistre les recettes et les dépenses? " Les recettes et dépenses sont enregistrées au moins une fois par mois Les recettes et dépenses sont consolidées une fois par an La situation de trésorerie est enregistrée au moins une fois par mois Les chiffres réels sont comparés aux budgets/prévisions La comparaison des budgets aux chiffres réels influence le budget à venir Un comptable est responsable de la comptabilité 83 �Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.3.2 Registre des actifs L'organisation tient-elle un registre de ses actifs? L'organisation tient-elle un registre de ses actifs et de leur valeur? 1. Avez-vous une bonne vue d'ensemble de vos actifs (comme les bâtiments, les terrains, les équipements, les machines) et de leur valeur? 2. Pouvez-vous me montrer où vous gardez une trace écrite de vos actifs et de leur valeur? 3. Comment est prise la décision d'acquérir des actifs au sein de l'organisation? 4. Qui gère l'inventaire des actifs (s'il y a quelqu'un)? 5. Comment déterminez-vous la valeur actuelle et future de vos actifs? Avez-vous documenté cela quelque part, et puis-je voir ce document? L'inventaire indique la valeur estimée des actifs Le conseil d'administration décide en commun des principales acquisitions Un comptable gère l'inventaire et l'estimation des actifs L'OP a mis en place une procédure pour l'estimation des actifs Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.3.3 Système de comptabilité L'organisation dispose-t-elle d'un système de comptabilité en place? L'organisation dispose-t-elle d'un système de comptabilité en place? La comptabilité se fait... Il n’y a aucun système comptable Sur Excel Sur papier; à l'aide d'un logiciel de comptabilité Quels documents sont utilisés dans le système de comptabilité? Veuillez décrire votre système de comptabilité, notamment les différents livres de comptes que vous tenez et comment ils sont tenus (sur papier, sous forme digitale, etc.) Un système de comptabilité comprend... Des livres de banque Des livres de caisse Un système de facturation Des registres 84 �Une budgétisation Des prévisions de trésorerie Des livres de crédit (comptes créditeurs/comptes débiteurs) Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.3.4 Utilisation des informations financières A quel moment les dirigeants se réunissent-ils pour discuter des bilans financiers ? Est-ce qu’ils les examinent et en discutent au moins une fois par mois et les utilisent pour la prise de décision ? A quelle fréquence discutez-vous les états financiers? A quelle fréquence discutez-vous les états financiers? moins d'une fois par an une fois par an Deux fois par an une fois par trimestre Au moins une fois par mois Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 6.3.5 Accès aux informations financières Les informations financières sont-elles partagées avec les membres de manière appropriée? Les informations financières sont-elles partagées avec les membres? Partagez-vous les informations financières avec les membres? Si oui, comment et à quelle fréquence? Les rapports financiers sont partagés au cours des AGA Les membres reçoivent des informations financières essentielles, telles que les objectifs trimestriels, au moins une fois par trimestre Les rapports financiers sont simplifiés et réduits à l'essentiel lorsqu'ils sont partagés avec les membres Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents 85 �Renseignements supplémentaires 7 RISQUES EXTERNES 7.1 Connaissance des risques externes 0 7.1.1 Connaissance des risques liés au climat et aux risques naturels L'organisation connait-elle les risques potentiels liés au climat et à la météorologie? L'organisation connait-elle les risques potentiels liés au climat et à la météorologie? 1. Pouvez-vous me dire les conditions météorologiques qui peuvent avoir un impact négatif sur vos producteurs dans cette région? Pouvez-vous me dire quand les conditions météorologiques ont eu un impact sur la production au cours des 5 dernières années? 2. Quels types de catastrophes naturelles peuvent se produire ici à votre connaissance? Pouvez-vous me dire quand et comment cela a affecté la production au cours des 5 dernières années? 3. Comment la météorologie et les catastrophes naturelles apparaissent-elles dans votre plan d'activités? Pouvez-vous m'indiquer comment vous avez pris ceci en compte dans la planification d'activités? 4. Comment prévoyez-vous de réagir aux types de risques auxquels vous devez faire face? Etes-vous en mesure de mettre en œuvre vos projets? Les répondants sont sensibilisés aux risques météorologiques Les répondants sont sensibilisés aux risques de catastrophes naturelles Les répondants sont en mesure de décrire l'impact financier de mauvaises conditions météorologiques au cours des dernières années Les répondants sont en mesure de décrire l'impact social de mauvaises conditions météorologiques au cours des dernières années Les répondants sont en mesure de décrire l'impact environnemental de mauvaises conditions météorologiques au cours des dernières années Les répondants sont en mesure de décrire l'impact financier des changements climatiques Les répondants sont en mesure de décrire l'impact social des changements climatiques Les répondants sont en mesure de décrire l'impact environnemental des changements climatiques La météorologie et les catastrophes naturelles sont prises en compte dans le plan d'activités L'organisation a des stratégies d'atténuation prévues pour chaque type de risque et est en mesure de les mettre en œuvre Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 7.1.2 Connaissance des risques biologiques L'organisation connait-elle les risques biologiques potentiels tels que les parasites et les maladies des végétaux? L'organisation connait-elle les risques biologiques? 1. Quels types de nuisibles et de maladies peuvent affecter les récoltes de vos membres? 2. Pour les nuisibles et maladies que vous venez de citer, veuillez expliquer brièvement comment ils affectent les récoltes. 3. Pouvez-vous me dire quand les nuisibles et les maladies ont affecté la production au cours des 5 dernières années? 4. Pouvez-vous me dire quels effets les nuisibles et les maladies ont eus sur vos récoltes dans le passé? 5. Comment les nuisibles et les maladies apparaissent-ils dans votre plan d'activités? Pouvez-vous m'indiquer comment vous avez pris ceci en compte dans la planification d'activités? 6. Comment prévoyez-vous de réagir face à ces risques biologiques? Si demain apparaissent des nuisibles et des maladies, pourrez-vous réagir comme vous le voulez? Les répondants sont sensibilisés aux nuisibles et aux maladies Les répondants sont en mesure de décrire l'impact des différents nuisibles et maladies qui les concernent 86 �Les répondants peuvent se rappeler les nuisibles et les maladies qui sont apparus au cours des 5 années précédentes OU que des nuisibles et des maladies ne sont pas apparus au cours des 5 années précédentes Les répondants peuvent décrire les effets des nuisibles et des maladies qui sont apparus dans le passé La connaissance des nuisibles et des maladies se traduit par des commentaires pertinents dans le plan d'activités L'organisation a des stratégies d'atténuation prévues pour différents types de risques biologiques et est en mesure de les mettre en œuvre Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 7.2 Mesures d'atténuation 0 7.2.1 Mesures d'atténuation des risques naturels et climatiques Est-ce que l'organisation a mis en place des mesures simples d'atténuation des risques naturels et climatiques? Est-ce que l'organisation a mis en place des mesures simples d'atténuation des risques naturels et climatiques? 1. Quelles méthodes d'atténuation des risques météorologiques et de catastrophes naturelles peuvent s'appliquer aux risques auxquels vous avez à faire face? 2. En avez-vous utilisé certaines dans le passé? 3. Etes-vous prêts à utiliser ces méthodes à l'avenir? Comment vous y préparez-vous? 4. Sensibilisez-vous les membres aux méthodes d'atténuation des risques? Planifiez-vous ceci? 5. Formez-vous les membres aux méthodes d'atténuation des risques? Planifiez-vous ceci? l'organisation est sensibilisée aux méthodes d'atténuation des risques et peut les citer L'organisation a déjà utilisé ces méthodes par le passé L'organisation est préparée pour les risques à venir Les membres sont sensibilisés à l'atténuation des risques L'organisation a mis en place un plan pour sensibiliser davantage les membres aux risques Les membres ont reçu une formation à l'atténuation des risques L' organisation a mis en place un plan de formation des membres à l'atténuation des risques Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 0 7.2.2 Mesures d'atténuation des risques biologiques Est-ce que l'organisation a mis en place des mesures simples d'atténuation des risques biologiques? Est-ce que l'organisation a mis en place des mesures simples d'atténuation des risques biologiques? 1. Quelles méthodes d'atténuation des risques biologiques peuvent s'appliquer aux risques auxquels vous avez à faire face? 2. En avez-vous utilisé certaines dans le passé? 3. Etes-vous prêts à utiliser ces méthodes à l'avenir? Comment vous y préparez-vous? 4. Sensibilisez-vous les membres aux méthodes d'atténuation des risques? Planifiez-vous ceci? 5. Formez-vous les membres aux méthodes d'atténuation des risques? Planifiez-vous ceci? 87 �l'organisation est sensibilisée aux méthodes d'atténuation des risques et peut les citer L'organisation a déjà utilisé ces méthodes par le passé L'organisation est préparée pour les risques à venir Les membres sont sensibilisés à l'atténuation des risques L'org a mis en place un plan pour sensibiliser davantage les membres aux risques Les membres ont reçu une formation à l'atténuation des risques L' organisation a mis en place un plan de formation des membres à l'atténuation des risques Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 8 RESSOURCES 8.1 Développement des capacités & ONG 0 8.1.1 Disponibilité de services d'assistance L'organisation est-elle capable de trouver les bonnes formations, les moyens de développer ses capacités et de l'assistance? L'organisation reçoit-elle de l'aide pour le renforcement des capacités? 1. Où pouvez-vous trouver de l'aide pour le renforcement des capacités et l'amélioration des méthodes de production agricole et de gestion? 2. Pour quels types d'activités votre organisation a-t-elle le plus besoin d'aide? 3. Pouvez-vous obtenir de l'aide dans ces domaines? 4. Est-ce que vos membres et vous êtes satisfaits de l'aide dont vous disposez? 5. Est-ce que ces services d'appoint sont utiles à vos membres pour la gestion de base de leurs activités agricoles? 6. Estce que ces services d'appoint les aident à améliorer leurs pratiques agricoles? L'organisation connait l'existence des services Les répondants sont en mesure d'identifier les domaines dans lesquels ils ont le plus besoin d'aide L'organisation obtient de l'aide dans les domaines qui conviennent L'organisation est satisfaite de ces services Les services concernent la gestion des activités agricoles Les services concernent les pratiques agricoles Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 8.2 Communauté 0 8.2.1 Relations avec la communauté 88 �Quels sont les rapports de l’organisation avec la communauté? L'organisation a-t-elle de bons rapports avec la communauté locale? 1. Comment décririez-vous vos relations avec la communauté locale? 2. Avez-vous rencontré des problèmes avec la communauté par le passé? 3. Quelles mesures prenez-vous pour améliorer vos relations avec la communauté? 4. Employez-vous des personnes appartenant à la communauté locale? Les répondants définissent les relations avec la communauté comme positives Il n'y a eu aucun problème par le passé L'organisation crée des emplois L'organisation offre d'autres avantages Autre Aucune des propositions précédentes Sans objet Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 8.3 Gouvernement 0 8.3.1 Connaissance des lois & règlements Est-ce que l'organisation connait les lois et règlements qui s'appliquent à elle? Est-ce que l'organisation connait les lois et règlements qui s'appliquent à elle? 1. Quels lois et règlements s'appliquent à votre organisation en tant qu'entreprise? 2. Quels lois et règlements s'appliquent aux activités que vous menez? 3. Le cas échéant, comment avez-vous essayé (ou essayez-vous) de les appliquer? 4. Est-ce que l'un des dirigeants ou membres du personnel est en mesure de se tenir au courant des règlements? L'organisation connait les règlements concernant les entreprises L'organisation connait les règlements portant sur ses activités L'organisation n'a aucun problème juridique pour le moment L'organisation cherche à obtenir des conseils en matière de lois et règlements si nécessaire Aucune des propositions précédentes Est-ce que l'organisation a eu des problèmes juridiques au cours des trois dernières années? Avez-vous eu des problèmes juridiques au cours des trois dernières années? Plus de 5 fois 4 - 5 fois 2 - 3 fois Une fois S/O Preuves Ajouter des documents 89 �Renseignements supplémentaires 0 8.3.2 Services publics de vulgarisation L’organisation connait-elle les priorités de l’office national de l’agriculture? Est-ce que l’organisation rencontre des employés du secteur agricole pour planifier des activités de renforcement des compétences ? Est-ce que les membres de l’organisation participent à des expériences de recherche sur le terrain ? L’organisation connait-elle les priorités de l’office national de l’agriculture? 1. Savez-vous ce qui est important pour l'Office national de l'agriculture? Si oui, pouvez-vous citer certaines de ses priorités? 2. Rencontrez-vous des responsables de l'industrie agricole au niveau du district et du secteur pour savoir comment ils peuvent vous aider dans le cadre de leurs programmes? 3. Est-ce que des membres de votre organisation participent à des travaux de recherche en milieu agricole? L'organisation connait les priorités de l'office national de l'agriculture et peut les citer L''organisation est en relation avec les agents de vulgarisation Les membres participent à des essais de recherche en milieu agricole. Aucune des propositions précédentes Preuves Ajouter des documents Renseignements supplémentaires 90 �Annexe 2 : Engagement des responsables de l’organisation évaluée Conditions Générales J’accepte les conditions générales suivantes: J’accepte de participer à l’évaluation du mieux que je peux. J’affirme que je répondrai sincèrement et en toute bonne foi à toutes les questions que me posera l’évaluateur. Je suis conscient du fait que des informations malhonnêtes risquent de porter atteinte à la bonne réputation de mon organisation, à celle de SCOPEinsight et de ses clients. L’évaluation m’aidera à comprendre les points forts et les points faibles. Elle m’aidera également à remédier aux faiblesses de mes activités commerciales. Les résultats de la procédure d’évaluation SCOPEinsight apparaissent dans un ou plusieurs rapports. Le rapport d’évaluation a pour but de m’aider à avoir accès à des prêts, des subventions, des partenaires commerciaux ou d’autres opportunités commerciales, mais je suis conscient que cela ne se produira pas de manière automatique ni sans effort supplémentaire. A l’issue de l’évaluation, l’évaluateur me remettra le rapport d’évaluation pour que je l’étudie. L’évaluateur m’indiquera quand je dois lui faire parvenir mes commentaires. Les commentaires, y compris les documents d’accompagnement relatifs aux modifications que je demande dans le rapport, peuvent être envoyés par email à SCOPEinsight (support@scopeinsight.com) ou directement à l’évaluateur qui les transmettra à SCOPEinsight. A la suite de quoi, le rapport définitif sera rédigé. J’accepte que les résultats de l’évaluation figurent sur le Portail SCOPE®, la plateforme internet de SCOPEinsight. Cette plateforme n’est ouverte qu’aux tierces parties intéressées à des fins d’opportunités commerciales. Je me réserve le droit de demander la suppression de mes données personnelles du Portail SCOPE®. J’accepte le fait que les résultats de l’évaluation sont la propriété de SCOPEinsight. J’accepte le fait qu’il m’est interdit de rendre les rapports accessibles au public. J’accepte en outre le fait que SCOPEinsight a le droit d’utiliser les résultats de l’évaluation à d’autres fins, comme les études comparatives. A condition que mes données personnelles soient effacées (les données sont rendues anonymes), SCOPEinsight a le droit de partager les résultats de l’évaluation avec des tierces parties à des fins plus générales que les opportunités commerciales qui me concernent. Au cas où malheureusement, un litige surviendrait qui ne puisse être résolu, je prendrai contact avec la partie chargée de mon évaluation. Acceptées par: Nom: Poste occupé au sein de l’organisation: Date et lieu: Signature ou nom en cas de version digitale: 91 �92 � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource DROIT - ÉCONOMIE - GESTION Subject The topic of the resource ÉCONOMIE - DROIT - GESTION Description An account of the resource La collection Droit économie et gestion (DEG) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières droit, économie et gestion. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource La durabilité des services rendus par les organisations de producteurs à leurs membres : cas de l'approche basée sur le développement des systèmes de marché dans le cadre du programme strengthening african rural smallholders (STARS) de Icco-Cooperation au Burkina Faso Creator An entity primarily responsible for making the resource ZONE Karim Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2023 Type The nature or genre of the resource Mémoire de master https://bib.ifoad-uts.net/files/original/e45869723a3c18446d6466f35009ed0c.PDF abbff9057e55efbb127a2dc2a78e041c PDF Text Text MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR DE LA RECHERCHE ET DE L’INNOVATION (MESRI) BURKINA FASO Unité – Progrès - Justice UNIVERSITE THOMAS SANKARA (UTS) INSTITUT DE FORMATION OUVERTE A DISTANCE (IFOAD) Année universitaire : 2020-2021 MEMOIRE DE FIN DE CYCLE Pour l’obtention du Master Professionnel en Economie et Gestion des Entreprises D’Economie sociale et solidaire (MEGEES) Promotion 2019-2021 THEME Présenté et soutenu publiquement le 24/01/2023 par : KABORE Abdou Maitre de stage Mme YAMEOGO/SAWADOGO Elise Chef de Guichet Directeur de mémoire Dr Denis B. AKOUWERABOU Enseignant-Chercheur/ UTS �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 SOMMAIRE DEDICACES ........................................................................................................................... II REMERCIEMENTS ............................................................................................................. III LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................ IV LISTE DES GRAPHIQUES .................................................................................................. V LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... VI RESUME……………………………………………………………………………………………………………………..VII INTRODUCTION .................................................................................................................... 1 CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL ET REVUE DE LITTERATURE .................... 3 I. Définition des concepts ................................................................................................... 3 II. Revue de la littérature ...................................................................................................... 4 CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA PAN AFRICAN MICROFINANCE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................................................ 7 I. La méthodologie de l’étude ............................................................................................. 7 II. Présentation de la Pan African Microfinance SA .......................................................... 90 CHAPITRE III : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ................... 13 I. Les caractéristiques socio-démographiques des personnes enquêtées et des groupes de solidarité ............................................................................................................................... 13 II. Effets du microcrédit sur l’augmentation des activités commerciales des femmes ......... 17 III. Effets du microcrédit sur le bien-être et l’épanouissement des femmes ........................ 23 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS .................................................................... 31 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 33 ANNEXE .................................................................................................................................. X TABLE DES MATIERES ................................................................................................ XIIII I �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 DEDICACES A Mon épouse, Florence Mon fils, Betsalel Et mes parents Inoussa KABORE et Haoua ZOUNGRANA Je dédie affectueusement ce document. II �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 REMERCIEMENTS La présente étude a eu le concours de bonnes volontés, des personnes qui n’ont ménagé aucun effort pour sa réalisation. Nous ne saurons donc faire économie de notre gratitude à toutes les personnes qui ont participé à la rédaction de ce document. Nous remercions particulièrement du fond du cœur : ❖ le Dr. Dénis B. AKOUWERABOU qui n’a ménagé aucun effort pour diriger la rédaction de ce mémoire avec beaucoup d’attention et qui s’est toujours rendu disponible toutes les fois que nous avons eu besoin de son assistance ; ❖ notre maitre de stage Mme Elyse YAMEOGO/SAWADOGO pour son encadrement durant notre période de stage et tout l’intérêt qu’elle a porté à la préparation de cette étude ; ❖ la Direction de l’IFOAD à travers le corps professionnel qui nous ont formé durant tout notre cursus ; ❖ la Direction Générale de Pan African Microfinance ainsi que son personnel qui nous a reçu en stage et formé pendant plus de 12 mois ; Nous exprimons toute notre gratitude au Dr Ollo DAH, Enseignant-Chercheur à l’Université Norbert ZONGO pour ses apports considérables pendant la rédaction de ce mémoire. Nous ne saurons clore nos propos en omettant de saluer la contribution de nos amis, parents et de nos camarades de promotion. Nous leur disons merci pour leur franche collaboration. III �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS AG : Assemblée Générale AGR : Activités génératrices de revenu BIT : Bureau International du Travail CA : Conseil d’Administration CC : Comité de crédit CI : Client Individuel DAT : Dépôt A Terme GS : Groupe de Solidarité INSD : Institut National de la Statistique et de la Démographie MEGEES : Maitrise en Economie et Gestion des Entreprises d’Economie Sociale et Solidaire PMBF : Pan African Microfinance ONG : Organisation Non Gouvernementale ONU : Organisation des Nations Unies PI : Prêt Individuel BACB : Banque Agricole et Commerciale du Burkina SOFIPE : Société de Financement de la Petite Entreprise UFR/SEG : Unité de Formation et de Recherche en Sciences Economiques et de Gestion IFOAD : Institut de Formation Ouverte à Distance UTS : Université Thomas Sankara IV �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 LISTE DES GRAPHIQUES Graphique 1: Age des enquêtées ............................................................................................ 13 Graphique 2: Nombre de personnes à charge......................................................................... 14 Graphique 3: Constitution des groupes de solidarité selon le type d’affiliation .................... 16 Graphique 4: Effets du crédit sur le bénéfice annuel (en %).................................................. 19 Graphique 5: Contribution du crédit à la prise en charge des dépenses ................................. 24 Graphique 6: Effet du crédit sur la scolarisation des enfants ................................................. 25 Graphique 7: Effet du crédit sur la santé des femmes ............................................................ 26 Graphique 8: Effet du crédit sur l’estime de soi ..................................................................... 27 Graphique 9: Effet du crédit sur le moral ............................................................................... 27 Graphique 10: Effet du crédit sur la vie relationnelle ............................................................ 28 Graphique 11: Satisfaction envers le microcrédit .................................................................. 29 V �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: Répartition des enquêtées selon la situation matrimoniale ................................... 14 Tableau 2: Répartition des enquêtées selon le niveau d’éducation .......................................... 15 Tableau 3: Relation entre le type d’affiliation et le montant du crédit obtenu (en %)............ 17 Tableau 4: Répartition des clientes par secteur d’activité....................................................... 18 Tableau 5: Relation entre le bénéfice annuel après le crédit et la réalisation d’un investissement (en %)............................................................................................................... 20 Tableau 6: Relation entre le bénéfice annuel après le crédit et le domaine d’investissement (en %) ....................................................................................................................................... 21 Tableau 7: Relation entre le bénéfice annuel après le crédit et le domaine d’activité (en %)......... 22 Tableau 8: Relation entre le bénéfice annuel après le crédit et l’extension de l’activité (en %) ........ 23 VI �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 RESUME La microfinance apparait de plus en plus comme un outil d’émancipation et de promotion de la condition féminine. Les objectifs visés par la microfinance sont multiples ; il s’agit entre autres de stabiliser et professionnaliser leurs activités, d’augmenter leurs revenus, de faciliter leur indépendance financière et d’améliorer leur statut au sein de la famille. Cette présente étude se penche sur la contribution du microcrédit dans l’autonomisation économique des femmes. Il s’agit spécifiquement de cerner d’une part l’effet du microcrédit sur la croissance des activités commerciales des femmes bénéficiaires et d’autre part d’élucider la part contributive du microcrédit dans l’épanouissement social de la femme. L’analyse des données nous révèle que plus de 93% des femmes bénéficiaires du microcrédit enregistrent une augmentation du volume de leurs ventes, ce qui se répercute nécessairement sur leurs bénéfices annuels. De même, leur vie relationnelle et morale s’est améliorée avec l’apport du microcrédit. En somme, l’accès de ces femmes au microcrédit leur permet de s’assurer une autonomie économique même s’il faut néanmoins nuancer et continuer la réflexion à travers des études plus poussées. Mots clés : Autonomisation économique ; microcrédit. vii �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 ASBTRACT Microfinance appears more and more as a tool for women's emancipation and the promotion of their status.The objectives of microfinance are multiple, it aime among other things to stabilize and professionalize their activities and increase their incomes to facilitate their financial independance and improve their status within the family. This present study examines the contribution of microcredit in the economic empowerment of women.It is specifically a question of determining on the one hand the effect of microcredit on the growth of the beneficiary women and on the other hand elucidating the contribution of microfinance in the social development of women. Data analysis reveals that more than 93% of women beneficiaries of microfinance record an increase in the volume of their sales which necessarily affects their annual profits. Moreover their relational and moral life has improved with the contribution of microcredit. In short, the access to these women to microcredit allows them to ensure economic autonomy even if it is nevertheless necessary to nuance and continue the reflection through more advanced studies. Key words: economic empowerment, microcredit. viii �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 INTRODUCTION La plupart des habitants des pays en développement (PED) font face à un véritable problème, celui de l’accès aux services financiers formels. Boye et al. (2004) affirment dans ce sens que dans les PED, près de 75% de la population ne trouvent pas de réponse à leurs besoins en services financiers auprès des banques commerciales. Pour ce qui est du Burkina Faso, en 2019 on note un taux de bancarisation faible de l’ordre de 23.2% (Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest, 2020). Une étude réalisée par l’UNESCO (2020) montre que les femmes sont confrontées à des difficultés d'accès aux facteurs de production, aux ressources et aux instances de décision. Le déficit d’accès aux services financiers empêche ces femmes de renforcer ou d’élargir leurs activités génératrices de revenus. Face à ce problème, la microfinance semble être une alternative. Défini comme étant un crédit de montant modeste et à court terme, consenti généralement à des personnes vulnérables le microcrédit a été reconnu comme instrument privilégié de lutte contre la pauvreté par la communauté internationale en 2005 (N’cho, 2020). Soulama (2005) trouve en effet, que la microfinance peut et doit contribuer à réduire la pauvreté en Afrique. Pitt et al., (2006) ont aussi montré à travers des études que le microcrédit permet d’atteindre les ménages pauvres et vulnérables. De même, d’autres auteurs comme Kato et Kratzer ont souligné que le microcrédit contribue favorablement à l’autonomisation des femmes, car il donne de la fierté et de la confiance aux bénéficiaires et impulse un nouvel élan aux activités des femmes (Kato et Kratzer, 2013). En matière de gestion de crédit, la femme semble être plus responsable que l’homme, en témoigne cette affirmation du Professeur Yunus : « l’argent quand il est utilisé par une femme dans un ménage profite davantage à l’ensemble de la famille que lorsqu’il est utilisé par un homme » (M. Yunus ; A Jolis, 1998). Le succès de la Grammen Bank en 1983 a montré que les populations pauvres, notamment les femmes sont capables de développer des activités génératrices de revenus et de rembourser les crédits octroyés avec un taux de remboursement de 98 % (Parkouda, 2015). Toujours à travers le crédit certaines femmes parviennent de plus en plus à exprimer leurs potentialités parce qu’elles étaient décomplexées (Mayoux, 2007). Toutefois, (Cheston et Kuhn, 2002) font observer que le microcrédit n’a pas permis de lever les considérations socioculturelles qui confinent les femmes dans leurs devoirs traditionnelles en les maintenant dans la soumission 2 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 aux hommes dans le foyer ; et Isabelle Guérin (2009) d’ajouter que les femmes après leur accès au microcrédit sont victimes de détournements des prêts par leur maris et se trouvent confrontées à la perte de contrôle de leurs entreprises, au surcharge de travail, à la fatigue et à l’augmentation du stress. Certaines femmes, se sentent confrontées à l’obligation de prendre en charge certaines dépenses que les hommes ont délaissé du simple fait que l’épouse a bénéficié d’un crédit. A la lumière de ce qui précède, nous sommes en droit de nous demander : Quelle peut être la contribution du microcrédit dans l’autonomisation économique des femmes ? De cette question centrale découle les questions spécifiques suivantes : ● Quel est l’effet du microcrédit sur la croissance des activités commerciales des femmes bénéficiaires ? • Quelle peut être la part contributive du microcrédit dans l’épanouissement au niveau social de la femme ? Cette étude s’appuiera sur un cas particulier, à savoir le « cas du crédit octroyé par la Pan African Microfinance SA ». Elle se fixe comme objectif général d’analyser l’effet que peut avoir le crédit sur l’autonomisation économique des femmes. De manière spécifique, il s’agit : ● De vérifier si le microcrédit à un effet sur l’évolution des entreprises individuelles tenues par les femmes ; ● De voir si le microcrédit permet aux femmes d’accroitre leur estime de soi et leur niveau de responsabilité au sein de la famille. Pour atteindre le but poursuivi par cette étude et exploiter toute la problématique soulevée, nous avons formulé deux (02) hypothèses : Hypothèse1 : L’octroi du crédit augmente les revenus des femmes et leur permet d’agrandir leurs commerces. Hypothèse2 : L’accès des femmes au crédit leur permet de s’épanouir et de se sentir plus utiles à la société. La suite du travail s’articulera en trois (03) chapitres. Dans le premier chapitre nous présenterons le cadre conceptuel et la revue de littérature ; le deuxième chapitre s’attardera sur la présentation de la Pan African Microfinance et la méthodologie de recherche ; et le dernier chapitre sera consacré à l’analyse et l’interprétation des résultats. 2 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL ET REVUE DE LITTERATURE Nous tenterons dans ce chapitre de donner en premier lieu une définition aux concepts dont la compréhension s’avère importante pour saisir le contenu de notre travail et en second lieu nous présenterons une revue de littérature comportant le cadre théorique et empirique de notre travail. I. Définition des concepts Il s’agit dans cette section, de donner un éclairage scientifique sur les concepts jugés importants dans notre étude. 1. Le microcrédit Pour Soulama S. (2005 :20), « le qualificatif ‘’micro’’ vient de ce que la taille des transactions est faible (des prêts d’un montant de 30 000F CFA et des dépôts d’un montant de 2 000F CFA). Pour certains professionnels du microcrédit, c’est prêter des petites sommes de moins de 100 000F CFA. Pour d’autres, un crédit de 30 000F 250 000F voire plus est également du microcrédit ». Dans le cadre de cette recherche, le microcrédit sera utilisé pour désigner un prêt d’argent que la PMBF SA consent à octroyer à un client sous un certain nombre de conditions de remboursement à terme échu. 2. La confiance La confiance, selon le Dictionnaire Droit Economie et Gestion, est un sentiment que les choses se passeront bien. Les agents se sont largement faits confiance les uns aux autres, car prendre en toute circonstance les précautions permettant de palier le non-respect des engagements pris par autrui conduiront à la paralysie. La confiance c’est un sentiment d’assurance, de sécurité de celui qui se fie à quelque chose ; sur le plan politique, voter la confiance, en parlant de l’Assemblée Nationale, c’est émettre un vote favorable au gouvernement sur une question donnée. Sur le plan religieux, la confiance c’est avoir la foi, c’est être sûr de ce que l’on espère, c’est être convaincu de la réalité de ce que l’on ne voit pas. Pour ce qui concerne cette étude, la confiance est conçue comme un sentiment d’assurance de la caisse vis-à-vis de ses clients dans le recouvrement des prêts à terme. 3 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 3. L’autonomisation économique L'autonomisation des femmes est un processus par le biais duquel la vie des femmes est transformée, d'une situation dans laquelle elles ont des pouvoirs limités en raison des obstacles liés aux inégalités entre femmes et hommes à une situation dans laquelle elles disposent des mêmes pouvoirs que les hommes. Travailler à l’autonomisation économique des femmes, c’est leur fournir non seulement les ressources nécessaires, mais également les occasions de les utiliser de façons qui mènent à la réussite économique. De meilleurs emplois, des possibilités plus nombreuses de créer et de gérer des entreprises viables, un accès accru à la terre, à l’éducation et à l’acquisition de compétences, des occasions de participer aux processus décisionnels : voilà ce qui permettra aux femmes de sortir de la pauvreté et d’améliorer leur qualité de vie, ainsi que celle de leur famille et de leur collectivité (BIT, 1972). II. Revue de la littérature 1. Microcrédit et productivité des entreprises des femmes Dans les pays en voie de développement on peut distinguer le secteur formel dominé par des activités industrielles et des sociétés commerciales, et le secteur informel qui est le prolongement des secteurs d’activités traditionnelles de production de biens et services en dehors du cadre formel habituel de l’économie. Ce secteur informel est défini par le Bureau International du Travail (BIT, 1972) comme toute activité économique s’exerçant généralement dans les milieux urbains des pays du tiers monde et caractérisé par l’utilisation des ressources locales, la propriété familiale de l’entreprise, la petite taille des activités, et des formations acquises en dehors du système scolaire formel. Au cours des dernières années, les organisations nationales et internationales, aussi bien dans les pays développés que dans ceux en développement, ont mis un accent sur le rôle vital de la micro-entreprise dans le développement économique. En effet, ces pays s’appuient aujourd’hui sur les micros et petites entreprises du secteur privé pour une véritable relance économique (Dirat, 2002). Face aux difficultés de financement que rencontrent ces unités de production dont 60% sont gérées par des femmes (Parkouda, 2015), la microfinance est présentée comme une solution idoine. En témoignent plusieurs études menées dans divers pays. Ainsi, dans ses travaux SOME F. (2015) montre qu’une grande partie de la population étudiée (soit 90,70%) enregistre une augmentation des bénéfices dans l’exercice de leurs activités après avoir reçu le 4 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 crédit ; dans le volet investissement, cette même étude démontre que 43,70% des bénéficiaires du microcrédit ont réalisé des investissements considérables grâce aux bénéfices engrangés dans leurs activités. Par ailleurs, la microfinance facilite l’embauche de main d’œuvre supplémentaire entrainant ainsi une croissance de la micro entreprise (Renaud J, 2007). D’autres études, par contre, montrent que les microcrédits n’auraient pas d’effet sur la productivité des micro-entreprises (Montalieu, 2002). La croissance et le développement de ces entreprises seraient influencés par des caractéristiques réelles (caractéristiques liées au management du dirigeant, à sa personne et à son entreprise) plutôt que financières. De l’autre côté, des auteurs comme Buckley (1997), trouvent que l’impact des microcrédits sur les petites entreprises est plutôt limité. 2. Microcrédit et autonomisation des femmes Les services de microfinance contribuent à l'autonomisation des femmes en exerçant une influence positive sur leur pouvoir de décision et en renforçant leur statut socioéconomique global. À la fin de 2006, la microfinance avait touché plus de 79 millions de femmes parmi les plus pauvres du monde (BIT, 2012). Le microcrédit est susceptible de promouvoir des moyens de subsistance durables et de meilleures conditions de travail pour les femmes. On constate que les clients sont souvent moins vulnérables que ceux qui n’ont pas accès à ce service, et dans de nombreux cas que leur revenu monétaire augmente. Selon YUNUS (2000), la lutte contre la pauvreté n’a pas besoin de charité : il suffit de créer les bonnes opportunités que les pauvres sauront saisir pour faire croître leur entreprise et rembourser emprunts et intérêts. Selon une étude menée par l’ONG SOS FAIM au Burkina, Les femmes ont fait du micro-crédit un outil d’émancipation économique et sociale leur permettant de nourrir correctement les enfants et favoriser l’éducation, les soins de santé. Améliorer l’accès au crédit permet de développer des activités génératrices de revenus et au final mettre les femmes et leur famille à l’abri de la faim et de la pauvreté (SOS FAIM, 2011). Par contre d’autres auteurs ont montré que les crédits octroyés aux femmes ont été utilisés à d’autres fins par leurs maris, ce qui ne permet pas à ces dernières de développer leurs activités (Guérin, 1997). Le même auteur a souligné que 56 % des femmes ont utilisé les revenus issus de leurs activités commerciales pour des activités non productives telles que le mariage de leurs filles. Le microcrédit n’a donc pas permis de lever les considérations socio-culturelles qui 5 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 confinent les femmes dans leurs devoirs traditionnels en les mettant dans la soumission aux hommes dans le foyer (Cheston ; Kuhn, 2002). Cela demande un encadrement et une formation quant à la gestion du crédit après financement. Dans ce chapitre il a été question de la conceptualisation et de la revue de littérature. Au regard de l’émergence du microcrédit dans le monde et à la lumière des différentes théories abordées, nous retiendrons que le microcrédit apporte un plus dans l’autonomisation des femmes. Par ailleurs, pour l’atteinte des résultats attendus de l’apport du crédit, la solidarité et la main d’association sont prônées dans les groupes de solidarité. En quoi a consisté notre méthodologie et quelle est la structuration de la PMBF SA ? 6 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA PAN AFRICAN MICROFINANCE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE Dans ce chapitre il sera question d’une part de la présentation proprement dite de la PMBF SA, celle qui nous a accueilli dans ses locaux pour notre stage d’immersion et de la description de la méthodologie de recherche d’autre part. I. La méthodologie de l’étude Ce cadre méthodologique comporte en un premier lieu la justification du choix de la méthode d’évaluation pour notre étude et en un second lieu la méthodologie utilisée pour l’enquête de terrain. 1. Justification du choix de la méthode d’évaluation L’objectif premier de cette présente recherche est d’évaluer l’effet du crédit octroyé par la PMBF SA sur l’autonomisation des femmes. Les méthodes d’analyse utilisant des groupes témoins comme l’approche transversale ne sont pas appropriées pour notre étude pour deux raisons majeures : le coût et la complexité de la gestion de deux échantillons. Nous jugeons donc indispensable et nécessaire pour notre étude la méthode de la comparaison « avant-après » ou « approche longitudinale ». Cette méthode consiste à comparer la situation des bénéficiaires avant le crédit, c’est-à-dire au moment de leur adhésion, à leur situation d’après obtention et usage du crédit. La limite à ce type de comparaison vient du fait qu’il fasse appel à la mémoire. En effet, ce procédé se fie aux souvenirs peu fiables des bénéficiaires concernant leur situation avant l’octroi du crédit, vue que ces gens n’ont pas le réflexe de tenir des agendas par devers eux. 2. Méthodologie pour l’enquête de terrain 2.1. Choix de la zone d’étude Dans la ville de Ouagadougou on dénombre plusieurs caisses d’épargne et de crédit. Mais par contrainte de temps et surtout de la limite de nos moyens, toutes les caisses ne pouvaient pas être retenues. Ainsi, la PMBF SA a été retenue car nous y avons déjà effectué notre stage. Dans le cadre de cette recherche nous optons de mener des enquêtes dans la commune rurale de Saaba, zone d’emprise de la PMBF SA. Nous nous intéresserons seulement aux femmes bénéficiaires du microcrédit exerçant leurs activités dans les marchés et les quartiers couverts par la caisse. 7 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 2.2. Constitution de l’échantillon La population concernée par cette étude est l’ensemble des personnes bénéficiaires du crédit communautaire octroyé par la PMBF SA. La population mère est composée de 82 groupes de solidarité. Chaque groupe est constitué de 3 à 5 personnes. L’échantillon retenu est de 86 clientes. La technique de l’échantillonnage aléatoire systématique a été utilisée dans les répertoires des comptes d’épargne et des dossiers de crédit pour le choix des individus de l’échantillon. 2.3. Techniques, outils, types de données collectées et variables de l’étude 2.3.1. Techniques de collecte des données Dans ce travail de recherche, nous choisissons d’utiliser une technique de collecte des données à la fois quantitative et qualitative. Un tel choix se justifie par le fait que la méthode qualitative permet de compléter les informations obtenues de l’étude quantitative. L’emploi de la méthode quantitative nous conduira à l’administration d’un questionnaire auprès des bénéficiaires du crédit communautaire. Quant à la méthode qualitative, elle nous permettra de recueillir l’opinion des enquêtées à l’aide d’un guide d’entretien. Ainsi, l’utilisation de la méthode mixte nous permettra de décrire, d’expliquer et d’appréhender la contribution du crédit communautaire dans l’amélioration du bien-être socio-économique des ménages. 2.3.2. Les outils de collecte de données Le questionnaire d’enquête est un outil quali-quantitatif administré aux bénéficiaires du crédit communautaire. Il est conçu et élaboré sur la base de nos hypothèses. C’est un questionnaire composé de questions fermés et de quelques questions ouvertes. Quant au guide d’entretien, il est composé de questions ouvertes et dirigées sur la thématique pour permettre une explication approfondie des thèmes abordés. 2.3.3. Les types de données collectées Dans le cadre de cette étude, deux types de données ont été collectées : • Les données primaires : elles sont issues des informations mobilisées à partir du questionnaire d’enquête et du guide d’entretien que nous avons élaboré ; • Les données secondaires : elles sont mobilisées à partir de la recherche documentaire que nous avons effectuée. 8 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 2.3.4. Les variables de l’étude Pour une meilleure compréhension du sujet de l’étude, certaines variables ont été dégagées. - Le secteur d’activité : cinq branches ont été dégagées. Il s’agit du commerce, du tissage, de la coiffure, de la restauration et de la transformation. Il s’agit de mesurer le secteur qui occupe plus les femmes. - Augmentation du chiffre d’affaire : elle permet de connaitre le nombre de femmes ayant enregistré une croissance leur chiffre d’affaire. - Augmentation du bénéfice : permet de percevoir la proportion des femmes ayant connu une amélioration de leurs bénéfices. - Situation matrimoniale : elle permet de percevoir la proportion des femmes qui ont plus de responsabilités familiales. - Niveau d’éducation : elle permet de cerner le lien entre l’éducation et la gestion du crédit. - Niveau de satisfaction : elle permet de percevoir la proportion des femmes ayant connu une amélioration de leur autonomie. 2.4. La Saisie et le traitement des données Pour l’analyse des données primaires recueillies, nous procédons à une analyse statistique, en utilisant les graphiques, les tableaux croisés, ainsi que l’analyse des fréquences. Ces analyses nous permettront de faire des regroupements d’informations en rubriques afin de tester nos hypothèses formulées. Quant à l’analyse des données, la méthode est essentiellement descriptive. Chaque hypothèse est présentée sous forme de thématique et les données sont croisées en vue de sa vérification. 2.5. L’enquête de terrain L’enquête s’est déroulée du 04 octobre 2022 au 02 novembre 2022 dans la commune rurale de Saaba. Nous avons soumis un questionnaire individuel aux femmes bénéficiaires du microcrédit et avons aussi procéder aux enregistrements de quelques entretiens. II. Présentation de la Pan African Microfinance SA 1. Historique, missions et objectifs de la Pan African Microfinance La Pan African Microfinance Burkina Faso (PMBF-SA) initialement appelé société de financement de la petite entreprise (SOFIPE) a été créé en 2008 par la Banque Agricole et 9 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 Commerciale du Burkina (BACB) avec de deux investisseurs sociaux Africaps et OIKO crédit en vue de la pérennisation et de l’atomisation du programme Linkage géré depuis 1993 par la BACB. Elle a démarré ces activités de dépôt en Aout 2010 et ses activités de crédit en Février suite à la fusion de la BACB par Ecobank Burkina, La PMBF-SA est devenue la filiale de Microfinance du Groupe ECOBANK au BURKINA FASO. Afin de donner une identité unique a toutes ses filiales de microfinance reflétant celle de ECOBANK, le Groupe ETI a décidé de donner une même dénomination a l’ensemble de ses structures de microfinance en Afrique. Rappel du processus d’opérationnalisation de la SOFIPE. Il s’est déroulé en trois 3 grandes étapes décrites ainsi qu’il suit : Etapes Incubation Démarrage Expansion Description • Avant Avril 2008 : mise en œuvre du projet Linkage par l’ex Banque Agricole et Commerciale du Burkina (BACB). L’ambition de ce projet était d’établir un lien de partenariat financier entre la banque et les groupements socioprofessionnels villageois en vue de la mobilisation de l’épargne et l’octroi du crédit. • Avril 2008 : création de la société et son immatriculation au registre du commerce sous le n° BF OUA 2008 B2138 avec pour but de poursuivre l’inclusion financière des groupes socio-professionnels marginalisés en s’appuyant sur les acquis du projet Linkage précédemment initié par la BACB. • Septembre 2009 : obtention de l’autorisation d’exercer de l’activité de microfinance au Burkina Faso pour une durée de cinq ans (05 ans) (convention n° C-13-09-0384/MEF/SG/DGTCP/DM). • Aout 2010 : démarrage des activités de collecte de l’épargne auprès de la clientèle à travers le guichet de Gounghin. • Février 2011 : démarrage des activités d’octroi de crédit à la clientèle à travers le guichet de Gounghin. • Mai et Juin 2011 : ouverture à la clientèle des 2èmes et 3èmes guichets dans la capitale de Ouagadougou notamment le guichet de Bendogo et Toessin. • Février, Avril, Juillet et septembre 2012 : ouverture à la clientèle des 4ème, 5ème,6ème et 7ème guichet dont deux (2) à l’Ouest et deux (2) autres à l’Est du pays. • Septembre 2012 : obtention de l’agrément d’exercé de l’activité de microfinance n° A-1312 0460/MEF/SG/DGTCP/DMF. Source : Manuel de politique de la PMBF (2014) 10 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 2. Les services offerts par la structure La Pan African Microfinance offre une gamme variée de prestations à des personnes regroupées en associations (ou groupes de solidarité), aux individus (femmes ou hommes) et aux personnes morales. 2.1. La gamme des produits de crédit • Le crédit communautaire à double solidarité (CDS) : Il est destiné aux groupements, coopérations mutuelles et associations formels de femmes ou d’hommes à vocation sociale n’excédant pas trente (30) membres et qui sont organisée en sous-groupes de 3 à 5 personnes. Il est utilisé par le financement des activités économiques du type production agro-Sylvio-pastorale, petit commerce embouche restauration, vente de condiments, stockage ou commercialisation de céréales ou produits agricoles, vente de produits manufactures, service et menées individuellement par chaque membre. Ces activités peuvent être multiplies selon les périodes de l’année. • Le crédit solidaire micro-entreprise (CSM) ou crédit communautaire : Il est affecté aux micros entrepreneurs femmes ou hommes regroupés en groupes de solidarité informels restreints entre (3 et 5 personnes) vivant en milieu urbain ou rural. Leurs besoins de financement sont de court terme et concernes les activités économiques du type production AGRO-Sylvio-pastorale, petit commerce, embouche, restauration, transformation agro-alimentaire, l’artisanat, l’achat des marchandises pour revente à l’Etat (commerce d’import/import l’achat des matières premières pour la transformation), les activités artisanales, le financement d’opérations de stockage, l’achat de petits équipements, d’animaux pour revente ou embouche. • Le crédit TIKALI : Il est destiné aux femmes pauvres des zones rurales organisées en groupes d’épargne (GE) dont la taille varie de quinze à trente (15 à 30 membres). C’est un fond de roulement utilise surtout pour le commerce et des activités agro-Sylviopastorales. • Le crédit individuel petite entreprise (CIPE) : Les clients potentiels sont les petites entreprises commerciales, des artisanales, de transformation agro-alimentaire, des anciens clients femmes et hommes du crédit micro-entrepreneur ou crédit communautaire à double solidarité ou des nouveaux clients des deux (2) sexes. Il sert 11 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 aux financements du besoin en fonds roulement notamment l’achat des marchandises pour revente à l’Etat (import/export), des matières premières, des opérations des stockages, approvisionnement en monnaie électronique, du préfinancement de marché, des animaux pour revente ou embuche et d’acquisition de petit équipement productif. • Le crédit équipement productif (CEP): Il est destiné aux clients solvables du crédit communautaire a doublé solidarité, du crédit solidaire micro-entrepreneurs, du crédit individuel petite entreprises individuel et des nouveaux clients tous types. Il sert aux financements des matériels ou équipements productifs. • Le crédit individuel à la consommation (CIC) : Les clients sont les salariés du secteur privé, publics qui le désirent. Il sert à financer tout besoin de consommation individuel (investissement, mobilier, commerciale…) 2.2. La gamme des produits d’épargne Il s’agit des : • Dépôt à vue (ou dépôts courants) : ce produit d’épargne ordinaire permet à tout client titulaire d’un compte, de pouvoir y effectuer des opérations de dépôts et de retraits de fonds, qu’il ait ou non l’intention d’obtenir un crédit. • Dépôts à terme : c’est une opération qui consiste à bloquer pour un temps ; un montant au profit de la PMBF SA moyennant une rémunération. • Epargne de garantie : il s’agit d’une épargne à déposer dans le compte du client avant l’octroi du crédit. Cette épargne de garantie représente 20% du montant de crédit demandé en milieu urbain pour les individus et les groupements de solidarité et 10% en milieu rural pour les groupements d’épargne. • Tontine digitale : c’est une forme de collecte de proximité qui se fait quotidiennement en général suivant la mise ou cotisation journalière du client avec une mise minimale de 1 000f. 12 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 CHAPITRE III : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS Ce chapitre a pour objectif de présenter, d’analyser et d’interpréter les résultats obtenus à partir des données collectées. Nous présenterons, en premier lieu, les caractéristiques sociodémographiques des individus qui composent notre échantillon. En second lieu, nous présenterons les résultats de l’enquête sur l’effet du microcrédit sur l’autonomisation des femmes. I. Les caractéristiques socio-démographiques des personnes enquêtées et des groupes de solidarité 1. Les caractéristiques socio-démographiques des enquêtées 1.1. Age des enquêtées La question traitant de l’âge montre que l’échantillon est constitué de personnes adultes et jeunes. En effet, la lecture du graphique 1 ci-dessous montre que la majorité des clients, soit 64,64 % ont une tranche d’âge comprise entre 30 et 50 ans. Ce résultat exprime la jeunesse des clients de la caisse. Vient ensuite la tranche d’âge de moins de 30 ans avec une représentation de 27,27 %. Enfin, pour la tranche d’âge de 50 à 70 ans nous notons une représentation de 9,9%. Graphique 1: Age des enquêtées Age des enquetées 9; 9% 27; 27% Moins de 30 ans Entre 30 à 50 ans Entre 50 à 70 ans 64; 64% Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) 1.2. Situation matrimoniale des enquêtées Le tableau 1 ci-dessous présente la situation matrimoniale des personnes enquêtées. Les données de ce tableau indiquent que l’échantillon est composé majoritairement de femmes 13 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 mariées soit 54.7%. Il s’agit du mariage coutumier, du mariage légal ou du mariage de fait. Ensuite, notre échantillon compte 9 célibataires soit 10.4 % et un nombre considérable de veuves soit 32.6%. Enfin, un nombre négligeable de divorcés, soit 2,3%. Tableau 1: Répartition des enquêtées selon la situation matrimoniale Situation Effectifs Pourcentage mariée 47 54.7 célibataire 9 10.4 veuve 28 32.6 divorcée 2 2.3 Total 86 100 matrimoniale Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) 1.3. Nombre de personnes à charge Les données de notre enquête montrent d’abord que le nombre de personnes qui sont sous la charge des enquêtées varie entre 2 et 9. Ensuite, le graphique no2 ci-dessous montre que 56.8 % des enquêtées ont sous leur charge entre 3 et 6 personnes, 30.7 % ont plus de 6 personnes à charge et 12.5 % ont moins de 3 personnes à charge. Graphique 2: Nombre de personnes à charge Nombre de personnes à charge 30,7 Moins de 3 personnes 12,5 Entre 3 et 6 personnes Plus de 6 personnes 56,8 Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) 14 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 1.4. Niveau d’éducation Le tableau 2 ci-dessous nous renseigne sur le niveau d’éducation des personnes enquêtées. La lecture du tableau nous permet de constater que 29 % des enquêtées sont des analphabètes ; ce qui n’est pas un taux négligeable. Ensuite, 40.7 % des personnes enquêtées ont été alphabétisées (il s’agit de l’alphabétisation en langues nationales) ; 14 % des interrogées qui ont fait des études primaires. Enfin, 12.8 % des enquêtées affirment avoir poursuivi des études jusqu’au premier cycle du secondaire contre 3.5 % qui sont parvenues au second cycle du secondaire. Tableau 2: Répartition des enquêtées selon le niveau d’éducation Niveau d’instruction Effectif Pourcentage Aucun 25 29 Alphabétisation 35 40.7 Primaire 12 14.0 premier 11 12.8 Secondaire cycle Secondaire second cycle 3 3.5 Total 86 100 Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) 2. Les caractéristiques des groupes de solidarité 2.1. Constitution des groupes de solidarité par type d’affiliation Les données de notre enquête montrent que les groupes de solidarité se sont constitués soit par l’amitié, soit par le voisinage, soit par la parenté. Le graphique no3 ci-dessous montre que c’est le voisinage au marché et/ou dans le quartier qui a permis à la majorité des clients (44%) de constituer leur groupe de solidarité. Cette proximité permet aux clients de renforcer leurs liens sociaux et de cultiver la solidarité entre eux. Vient ensuite le regroupement selon la parenté 31%. L’amitié a aussi intéressé les clients (25%) dans la constitution de leur groupe. 15 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 Graphique 3: Constitution des groupes de solidarité selon le type d’affiliation Affiliation avec les autres membres du groupe 25% Amis 44% Parents et proches Voisinage 31% Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) 2.2. Relation entre le type d’affiliation et le montant du crédit octroyé Le tableau 3 montre que la proportion des clients qui contracte un crédit varie en fonction du type d’affiliation. Ainsi, 66,67% des clients ont contracté le plus grand montant de crédit (+500 000F CFA) à travers le voisinage au marché et/ou dans le quartier. Cela s’explique par le fait que le voisinage, de par sa proximité, permet aux groupes de se concerter régulièrement afin de rembourser à temps le crédit contracté. En outre, la parenté a été utilisée comme type d’affiliation pour contracter du crédit d’un faible montant (100 000F CFA). En effet, 61% des clients interrogés ont contracté la somme de 100 000F CFA à travers la parenté. 16 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 Tableau 3: Relation entre le type d’affiliation et le montant du crédit obtenu (en %) Type Montant du crédit obtenu d’affiliation 100000 150000 200000 300000 400000 500000 +500000 Total 0 10 9.1 42.86 40 66.67 0 18 et 61 70 9.1 28.57 10 0 33.33 29 Voisinage 39 20 81.8 28.57 50 33.33 66.67 39 Total 100 100 100 100 100 100 100 86 Amis Parents proches Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) II. Effets du microcrédit sur l’augmentation des activités commerciales des femmes L’analyse de l’effet du crédit sur le renforcement des activités génératrices de revenu des clients de la PMBF nous permettra de tester l’hypothèse selon laquelle l’octroi du crédit augmente les revenus des femmes et leur permet d’agrandir leurs commerces. Cette analyse sera abordée sur plusieurs points. On s’intéressera surtout au chiffre d’affaire, au bénéfice réalisé et aux investissements. 1. Le secteur d’activité L’analyse du tableau 4 ci-dessous montre que les clients s’intéressent à plusieurs domaines d’activités. Ainsi, il ressort que 47,8% des enquêtées exercent dans le commerce contre 23,2% qui sont dans la coiffure. Particulièrement les femmes qui font le tissage sont les plus organisées car, à les entendre, dans toute la chaine de production il y a une organisation collective. Le domaine de la transformation est le plus faiblement représenté avec seulement 2,3% des enquêtées. 17 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 Tableau 4: Répartition des clientes par secteur d’activité Domaine d’activité Effectifs Pourcentage Commerce 41 47.8 Tissage 15 17.4 Coiffure 20 23.2 Restauration 8 9.3 Transformation 2 2.3 Total 86 100 Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) 2. Effets du crédit sur le chiffre d’affaires A la lumière des données de notre enquête nous constatons que 79 femmes soit 91.86 % des personnes interrogées ont enregistré une augmentation de leurs ventes au cours de l’année contre 7 personnes qui déclarent le contraire. Nous notons alors un effet positif du crédit sur le chiffre d’affaires annuel des bénéficiaires. Cela s’explique par le fait que les clients, avant l’octroi du crédit, ne disposent pas de fonds nécessaires pour mener à bien leurs activités. Mais avec le crédit en main, ces clients disposent de fonds qui leur permettent de booster leurs activités. Les femmes qui exercent par exemple dans le domaine du tissage arrivent à se procurer de la laine en quantité suffisante pour leur activité, ce qui leur permet d’augmenter leur production. 3. Effets du crédit sur le bénéfice annuel des femmes Le graphique 4 ci-dessous montre l’effet positif du crédit sur le bénéfice annuel des bénéficiaires. L’effet positif du crédit sur le chiffre d’affaires se ressent aussi sur le bénéfice annuel des clients. En effet, la lecture du graphique montre d’abord qu’avant leur accès au crédit, 21.4% des enquêtées réalisaient un bénéfice annuel compris entre 200 000 et 300 000F CFA. Ce bénéfice annuel avant le crédit était aussi compris entre 300 000 et 400 000F CFA pour 59.7% contre 14.6% qui réalisait un bénéfice annuel avant le crédit entre 400 000 et 600 000F CFA. 18 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 Après l’accès des clients au crédit, nous constatons une amélioration du niveau de leur bénéfice. En effet, dans la tranche de bénéfice annuel après le crédit de 200 000 à 300 000F CFA on constate un décalage très net, la proportion passant de 21.4% à 8.9%, soit une baisse de 12.5%. L’apport du crédit a donc permis à un grand nombre de personnes de réaliser des bénéfices supérieurs à la tranche de 200 000 à 300 000F CFA. Globalement, selon notre enquête, on constate que 31.6% des clients ont réalisé un bénéfice après crédit compris entre 400 000 et 600 000F CFA, soit un écart de 17%. On note aussi qu’après le crédit 12,3% des enquêtées ont réalisé le plus grand bénéfice. Au regard de ces résultats, on peut affirmer que le crédit a eu un effet positif sur le bénéfice annuel des clients. Graphique 4: Effets du crédit sur le bénéfice annuel (en %) Effet du crédit sur le bénéfice 70 59,7 60 47,2 50 40 31,6 30 21,4 20 10 14,6 12,3 8,9 4,3 0 200 000 à 300 000F 300 000 à 400 000 F Bénéfice avant le crédit 400 000 à 600 000F 600 000F et plus Bénéfice après le crédit Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) 3.1. Relation entre le bénéfice après le crédit et l’investissement Le tableau 5 ci-dessous nous fait constater que 79.05% des enquêtées ont pu réaliser un investissement dans leurs activités. Nous remarquons que les personnes qui ont enregistré la plus grande part de bénéfice sont celles qui ont réalisé des investissements. Ainsi, 97.3% de celles qui ont atteint le plus grand niveau de bénéfice annuel après crédit (600 000F et plus) ont pu réaliser un investissement. Il s’agit particulièrement des moyens de transport (motos, vélos dame,), des équipements de production (machines à tisser, matériel pour la coiffure …). Nous 19 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 avons une cliente qui a affirmé ceci « avec le crédit de 250 000F j’ai agrandi l’activité et j’ai pu acheter une moto de 700 000F pour ma fille ». Tableau 5: Relation entre le bénéfice annuel après le crédit et la réalisation d’un investissement (en %) Bénéfice après crédit Réalisation d’un investissement Total OUI NON 200 000 à 300 000F 42 58 100 300 000 à 400 000F 86.4 13.6 100 400 000 à 600 000F 90.5 9.5 100 600 000F et plus 97.3 2.7 100 Total 79.05 20.95 100 Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) 3.2. Relation entre le bénéfice après le crédit et le domaine d’investissement Les données de notre enquête montrent clairement que les domaines d’investissement dans lesquels les clients se sont intéressés concernent notamment les équipements de production, les moyens de transport et bien d’autres. Il faut noter tout d’abord que 5.77% des clients affirment n’avoir pas investi dans aucun domaine. Ensuite, nous constatons qu’un grand nombre des personnes interrogées ont investi dans les moyens de transport, ce qui met en exergue la mobilité des clients de la caisse quand on sait que plusieurs femmes mènent le commerce ambulant. En effet, pour la tranche de bénéfice réalisé après crédit comprise entre 400 000 et 600 000F CFA, 57,1% ont investi dans les moyens de transport contre 28,6% dans les équipements de production (confère tableau 6 ci-dessous). Les moyens de transport dont il est question se résume à des motos pour certaines ou à des vélos pour d’autres. Quant aux moyens de production, on retrouve des machines à tisser, des matériaux de fabrication de savon, des machines servant pour la coiffure, etc. 20 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 Tableau 6: Relation entre le bénéfice annuel après le crédit et le domaine d’investissement (en %) Domaine d’investissement Bénéfice après crédit Aucun Equipements Moyens de Total Autres de production transport 200 000 à 300 000F 0 100 0 0 100 300 000 à 400 000F 13.6 14.8 58 13.6 100 400 000 à 600 000F 9.5 28.6 57.1 4.8 100 0 63 37 0 100 5.77 51.6 38.02 4.61 100 600 000F et plus Total Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) 3.3. Relation entre le bénéfice après le crédit et le domaine d’activité Les données de notre enquête font ressortir que le nombre de clients qui réalisent le bénéfice de montant plus important varie selon le domaine d’activité. En effet, le tableau 7 ci-dessous montre que ceux qui réalisent le bénéfice annuel après crédit le plus élevé (600 000F et plus) exercent dans les domaines du commerce (50%) et de la restauration (28.4%). On peut alors retenir que les clients exerçant dans le domaine du commerce et de la restauration réalisent plus de bénéfice que ceux exerçant d’autres types d’activités. Une commerçante nous confia ceci : « Avec le crédit de 650 000F que j’ai contracté avec la PMBF j’ai pu me procurer des marchandises notamment des pagnes en gros à moindre coût, ce qui m’a permis de réaliser plus de bénéfice qu’auparavant ». 21 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 Tableau 7: Relation entre le bénéfice annuel après le crédit et le domaine d’activité (en %) Domaine d’activité Bénéfice après crédit Commer Tissage Coiffure Total Restauration Transfo ce rmation 200 000 à 300 000F 0 0 21 3 76 100 300 000 à 400 000F 54.5 22.4 18.6 4.5 0 100 400 000 à 600 000F 38.1 38.1 4.8 14.3 4.8 100 50 0 21.6 28.4 0 100 35.65 15.12 16.5 12.55 20.18 100 600 000F et plus Total Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) 3.4. Relation entre le bénéfice après le crédit et l’extension de l’activité Le tableau 8 ci-dessous fait ressortir la relation existant entre le bénéfice après crédit et l’extension de l’activité. Nous notons globalement que 71.72% des clients déclarent avoir étendu leur activité par le démarrage de nouvelles activités contre 28.28%. Il ressort que le bénéfice a permis aux clientes d’étendre leurs activités. En effet, 62.8% de ceux qui ont engrangé un bénéfice annuel compris entre 400 000 et 600 000F ont pu étendre leur activité. Quant à la tranche de bénéfice annuel la plus élevée (600 000F et plus), 67% ont pu étendre leurs activités. Une femme affirme dans ce sens « avec le crédit de 300 000F j’ai pu associer la vente de boissons gazeuses à la vente du dolo, ce qui me rapporte plus ». On note alors un effet positif du bénéfice sur l’extension de l’activité des femmes. 22 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 Tableau 8: Relation entre le bénéfice annuel après le crédit et l’extension de l’activité (en %) Bénéfice après crédit Extension de l’activité Total OUI NON 200 000 à 300 000F 100 0 100 300 000 à 400 000F 57.1 42.9 100 400 000 à 600 000F 62.8 37.2 100 67 33 100 71.72 28.28 100 600 000F et plus Total Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) Les résultats de notre analyse ont démontré que le crédit a un effet sur la situation économique en ce sens qu’il permet à une bonne partie des clients d’augmenter le volume de leurs ventes et de réaliser des bénéfices. Il contribue également à l’extension des activités des bénéficiaires. Ainsi notre première hypothèse qui stipule que « l’octroi du crédit augmente les revenus des femmes et leur permet d’agrandir leurs commerces » se trouve validée. III. Effets du microcrédit sur le bien-être et l’épanouissement des femmes 1. Contribution du crédit à la prise en charge des dépenses familiales Il convient de rappeler que notre échantillon est constitué de femmes toutes clientes de PMBF SA. Le graphique 5 ci-dessous fait apparaître l’effet du crédit sur la prise en charge des dépenses familiales. Ainsi, avant le crédit, 29.1% des personnes enquêtées affirment qu’elles ne participaient pas à la prise en charge des dépenses et 60,4% contribuaient aux dépenses. Après le crédit nous remarquons que seulement 4.3% ne participent pas aux dépenses, soit un écart de 24,8. En revanche, la totalité des dépenses est prise en charge par 36.8% des enquêtées (soit un écart de 26.3). Il ressort alors que le crédit permet aux clients de s’impliquer dans les dépenses familiales. Ils arrivent à pourvoir aux besoins quotidiens de leurs familles et cela améliore sans doute leur bien-être. 23 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 Graphique 5: Contribution du crédit à la prise en charge des dépenses 70 60,4 58,9 60 50 40 36,8 29,1 30 20 10,5 4,3 10 0 non oui, la totalité oui, une partie prise en charge des dépenses avant le crédit prise en charge des dépenses après le crédit Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) 2. Effet du crédit sur la scolarisation des enfants La majorité de nos enquêtées affirment avoir au centre de leurs dépenses la scolarisation de leurs enfants. Le graphique 6 ci-dessous montre l’incidence du crédit sur la scolarisation des enfants. Avant le crédit, 41.9% des enquêtées contribuaient à la scolarisation de leurs enfants contre 58.1% qui ne contribuaient pas. Il faut noter que cette contribution était partielle car certaines femmes ont eu à déclarer qu’elles ne font qu’épauler leur mari. Après le crédit, 87.6% arrivent à contribuer à la scolarisation des enfants (ce taux passe de 41.9% à 87.6%). Ce qui explique un effet positif du crédit sur la scolarisation des enfants. 24 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 Graphique 6: Effet du crédit sur la scolarisation des enfants 87,6 90 80 70 58,1 60 50 41,9 40 30 12,4 20 10 0 Oui Non Scolarisation des enfants avant le crédit Scolarisation des enfants après le crédit Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) Au regard de ces résultats, on ne peut nier l’effet du crédit sur la scolarisation des enfants. Les clients (les femmes particulièrement) arrivent à soutenir leur conjoint à travers entre autres l’achat de kits scolaires, le paiement de la scolarité ou l’argent de poche des enfants. Nous allons donc nous pencher sur le niveau de santé des clients après leur accès au crédit. 3. Effet du crédit sur la prise en charge des frais sanitaires Le graphique 7 ci-dessous montre qu’avant le crédit 73% des personnes enquêtées contribuaient aux dépenses pour la santé de leur famille contre 27% qui ne contribuaient pas. Après le crédit nous constatons une amélioration. En effet, 92.4% arrivent à contribuer aux dépenses sur le plan sanitaire (soit un écart de 19.4). On perçoit alors un effet positif du crédit sur la santé des clients. Mais le crédit à lui seul ne peut pas influer sur le bien-être des ménages, c’est son bon usage qui permet aux clients de générer des bénéfices et de participer aux dépenses sanitaires de leur famille. 25 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 Graphique 7: Effet du crédit sur la santé des femmes 92,4 100 90 80 73 70 60 50 40 27 30 20 7,6 10 0 Prise en charge des frais sanitaires avant le crédit Prise en charge des frais sanitaires après le crédit Oui Non Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) 4. Effet du crédit sur l’estime de soi Le graphique 8 ci-dessous montre l’effet du crédit sur le niveau de l’estime de soi des femmes. Les données de l’enquête montrent que 76.26% ont constaté une amélioration de leur niveau d’estime de soi après avoir contracté le crédit. Lors de nos enquêtes, un commerçant nous confia ceci : « avec l’apport du crédit, je me sens plus utile et fière de pouvoir subvenir aux besoins de mes enfants ». Par contre, 23.74% des enquêtées ne voient aucun effet sur leur niveau d’estime de soi. 26 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 Graphique 8: Effet du crédit sur l’estime de soi Estime de soi 23,74 Je me sens plus utile à ma famille ni plus ni moins 76,26 Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) 5. Effet du crédit sur la vie morale et relationnelle des femmes Les données de notre enquête montrent que le crédit a une répercussion sur le moral des clients. En effet, selon le graphique 9 ci-dessous 61.2% des personnes interrogées déclarent avoir un bon moral avec l’apport du crédit ; c’est-à-dire que ces personnes se sentent moins stressées et moins tendues qu’avant le crédit, elles jugent leur moral meilleur qu’avant l’accès au crédit. De l’autre côté, 29.8% affirment que rien n’a changé dans leur moral. Globalement, le crédit a eu un effet positif sur le moral des clients interrogés. Mais le crédit à lui seul ne peut améliorer le moral, il s’agit notamment de l’usage qui en est fait. Graphique 9: Effet du crédit sur le moral Sentiment d'être tendu ou stressé 29,8 9 Moins qu'avant le crédit Ni plus ni moins Ne sais pas 61,2 27 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) En plus de son impact sur le moral, le crédit a aussi un impact sur le relationnel des clients. En effet, 42.6% des clients affirment être plus à l’aise avec les proches qu’avant le crédit (confère graphique 10 ci-dessous). Ces personnes disent avoir constaté un changement dans leur relationnel depuis leur accès au crédit, soit avec leur conjoint(e) soit avec leurs proches. De l’autre côté 51.4% des interviewées ne voient aucun effet du crédit sur leur vie relationnelle. Graphique 10: Effet du crédit sur la vie relationnelle Sentiment d'être à l'aise avec les proches 51,4 6 Plus qu'avant le crédit Ni plus ni moins Ne sais pas 42,6 Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) 6. Satisfaction globale La graphique 11 ci-dessous montre la satisfaction globale des personnes interrogées vis-à-vis du crédit. 41.8% des enquêtées disent être très satisfaites d’avoir eu recours au crédit contre 9.4% qui affirment le contraire. La satisfaction des clients a plusieurs motifs : certains se disent satisfaits parce qu’ils ont pu réaliser des projets ou des investissements, d’autres trouvent leur satisfaction dans l’accessibilité même du crédit communautaire. 28 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 Graphique 11: Satisfaction envers le microcrédit Satisfaction d'avoir eu recours au crédit 9,4 15,1 Oui, beaucoup 33,7 Oui, moyennement Non, pas tellement Ne sais pas 41,8 Source : Construit par l’auteur à partir des données de l’enquête (Octobre 2022) De ces résultats il ressort que le crédit a une incidence sur le bien-être social des femmes. En effet, la majeure partie des clientes trouvent que leurs conditions de vie et de santé se sont améliorées grâce au crédit. Elles arrivent à mieux scolariser leurs enfants, à assurer les paiements des ordonnances médicales et à élever leur niveau de consommation. Aussi, plusieurs se sentent moins tendues et moins stressées qu’avant le crédit, leur moral a été amélioré avec l’apport du crédit. Au vue de ces résultats nous pouvons affirmer que notre deuxième hypothèse selon laquelle « l’accès des femmes au crédit leur permet de s’épanouir et de se sentir plus utiles à la société » est confirmée. 29 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS L’objectif général de cette étude était d’analyser l’effet du microcrédit sur l’autonomisation des femmes bénéficiaires à travers une étude descriptive (analyse des fréquences, des graphiques et des tableaux croisés). L’étude s’est portée sur le cas du crédit octroyé aux groupes de solidarité composés de femmes par la PMBF SA. Nous avons eu à formuler deux hypothèses : notre première hypothèse stipule que « l’octroi du crédit augmente les revenus des femmes et leur permet d’agrandir leurs commerces » et la deuxième hypothèse présumait que « l’accès des femmes au crédit leur permet de s’épanouir et de se sentir plus utiles à la société ». Pour vérifier ces hypothèses sur le terrain, nous avons administré un questionnaire aux membres des groupes de solidarité bénéficiaires du crédit dans la commune rurale de Saaba. Au regard des résultats présentés ci-dessus, notre première hypothèse se trouve être validée. En effet, nous avons constaté avec admiration que 93,48% des clients ont enregistré une augmentation du volume de leurs ventes, ce qui a eu une répercussion sur leurs bénéfices annuels. Ainsi, 21,7% des enquêtées ont réalisé le bénéfice annuel le plus élevé (1 600 000F et plus) après l’accès au crédit. La deuxième hypothèse a aussi été confirmée par les résultats. En effet, 36,8% des enquêtées sentent une amélioration dans la prise en charge de leurs dépenses familiales, 87,6% injectent une partie des profits réalisés dans la scolarité de leurs enfants et 92,4% trouvent que leur niveau de santé s’est amélioré. L’effet du crédit se fait sentir aussi sur le relationnel et le moral des clients. Les résultats ont montré que 61,2% des enquêtées se sentent moins tendues et moins stressées qu’avant le crédit et 42,6% ont vu leur relation avec les proches s’améliorée. Au terme de cette étude, nous pouvons conclure que le crédit a un effet sur l’autonomisation des femmes dans une moindre mesure. Comme suggestions en vue d’améliorer l’accès au crédit et son impact sur l’autonomisation des femmes, nous proposons ce qui suit : - Promouvoir les services d’accès au crédit ; 30 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA - 2022 Une intensification de la formation accordée aux membres des groupes de solidarité (GS) ; - Une formation spécifique sur la tenue des comptes puisque certains clients ne disposent pas de cahiers de comptent (cahier de recettes-dépenses, cahiers des stocks, cahier de caisse, etc.), ils font les comptes au jour le jour ; - Un bon encadrement des GS à travers la proximité ; - Un encouragement à l’égard des membres fidèles et dynamique ; - Accentuer la collecte de l’épargne auprès des clients afin de sécuriser leurs avoirs. Comme tout travail scientifique, notre travail présente certainement quelques limites, mais nous osons croire qu’il contribuera à l’amélioration du secteur de la micro finance. D’autres personnes pourront certainement l’étendre dans d’autres domaines en l’approfondissant à travers d’autres méthodes d’études plus commodes. 31 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 BIBLIOGRAPHIE Zida, P. M. (2005). Microfinance et pauvreté: une classification des structures de microfinance au Burkina Faso. P. 62. Ouagadougou. Ayuk, E. T. (2015). La microfinance en Afrique centrale: le défi des exclus. (c. d. international, Éd.) Bama, F. (2012). Impact socio-économique du micro-crédit sur les femmes: cas de la coopérative d'épargne et de crédit de l'Association ''Femmes de l'Avenir''. P72. Ouagadougou. Bendsen, N. e. (2011). Réduction de la pauvreté par la microfinance. Berlin. Budget, M. d. (2012). Stratégie nationale de Microfinance et Plan d'actions 2012-2016. Ouagadougou. Ky, K. (2012). Initiation des populations à une meilleure participation aux projets et programmes de développement: cas du Programme d'Appui aux Filières Agro-Sylvo-Pastorales (PAFASP). P.66. Ouagadougou. Mancur, O. (1987). La logique de l'action collective. (PUF, Éd.) Parkouda, P. (2015). Effet du microcrédit sur la promotion de l'entrepreneuriat féminin: cas du crédit aux femmes commercantes (CFC) de la Caisse Populaire de Sin Yiri à Ouagadougou. P. 79. Ouagadougou. Rugambwa, A. I. (2007). Les micro-crédits et le bien être socio-économique des ménages. P. 107. RD CONGO. Soulama, S. (2005). Micro finance, Pauvreté et développement. (A. Contemporaines, Éd.) Paris. Walras, L. (1898). Théorie du crédit,Revue d'économie politique (Vol. Tome 12). Walras, L. (1990). Les associations populaires coopératives. Paris. https://www.insd.gov.bf https://www.lamicro-finance.org https://www.mays.mouissi.com https://www.micro-finance.lu https://www.microworld.org https://beijing20.unwomen.org/fr/news-and-events/stories/2014/10/oped-muhammad-yunus 32 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 https://www.creditcommunautaire.com/ 33 �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 ANNEXE Fiche individuelle d’enquête No :….. I. 1. 2. 3. 4. 5. Identité et profil socio-économique de l’enquêté Nom :……………………………………………… Prénom :…………………………………………… Profession :………………………………………… Age (en années) : ……… Niveau d’éducation : 0. Aucun /__/ 1. Alphabétisation /__/ 2. Primaire /__/ 3. Secondaire premier cycle /__/ 4. Secondaire second cycle /__/ 5. Universitaire premier cycle /__/ 6. Universitaire second cycle /__/ 7. Universitaire troisième cycle /__/ 7. Etes- vous chef de ménage ? 1. Oui /__/ 0. Non /__/ Si non, qui est le chef de ménage ? 1. Epoux /__/ 2. Père /__/ 3. Mère /__/ 8. Situation matrimoniale de l’enquêté 1. Marié /__ / 2. Célibataire /__/ 3.Veuf/ Veuve /__/ 4. Divorcé /__/ 9. Combien d’enfants avez-vous ? a. 0 à 5 ans /__/ b. 6 à 12 ans /__/ c. 13 à 15 ans /__/ d. 16 à 20 ans /__/ e. 21 ans et plus /__/ II. Connaissances générales sur le crédit communautaire 1. Quelle a été la source de vos financements au démarrage de votre activité ? a. Epargne personnelle /__/ b. Tontine /__/ c .Contribution du conjoint/__/ 2. Avez-vous accès au crédit communautaire ? 1.Oui /__/ 0. Non /__/ IX �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 3. Avez-vous souscrit à un autre crédit en dehors du crédit communautaire ? 1.Oui /__/ 0. Non /__/ Si Oui, quel était le montant de ce crédit ?/______________________/ 4. Depuis combien de temps (en années) souscrivez-vous à ce crédit ? /_______/ 5. Quels sont les liens qui existent entre vous et les autres membres du groupe auquel vous appartenez? a. Amis /__/ b. Parents et proches /__/ c.Voisinage /__/ d. Aucun lien /__/ 6. Quel est l’effectif total des membres de votre groupe ? /_____/ 7. Quel est le montant du crédit que vous avez contracté avec Pan African Microfinance ? /_________________________/ 8. A quel cycle de crédit souscrivez-vous ?................................................... 9. Un membre de votre groupe a-t-il déjà été exclu d’un cycle de crédit ? 1.Oui /__/ 0.Non /__/ Si oui, pourquoi ? ………………………………………………………………………………………………… III. Effet du crédit communautaire sur les activités génératrices de revenu des bénéficiaires? 1. Quelle est l’activité que vous menez actuellement ? a.Commerce /__/ b.Restauration /__/ c. Artisanat /__/ d.Autres (Préciser)…………………………… 2. Depuis combien de temps (en années) exercez-vous votre activité ? /__________/ 3. Le crédit communautaire a-t-il contribué à l’augmentation de votre chiffre d’affaire ? 1.Oui /__/ 0.Non /__/ 4. Pouvez-vous nous donner le montant de votre chiffre d’affaire annuel ? /_______________________________/ 5. Quel est le montant de votre bénéfice annuel avant le crédit ? /__________________________/ 6. Quel est le montant de votre bénéfice annuel après le crédit ? /__________________________/ 7. Votre activité vous a permis de réaliser un investissement ? 1.Oui /__/ 0.Non /__/ 8. Dans quels domaines avez-vous investis ? X �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 1.Equipement de production /__/ 2.Moyens de transport /__/ 3.Autres (Préciser)………………………………………………………………………………… 9. Le crédit communautaire vous a-t-il permis d’associer de nouvelles activités à votre activité de base ? 1.Oui /__/ 0.Non /__/ 10. Si oui, quelles sont ces activités ? 1. ………………………. 2. …………………………… 3………………………………. IV. Effet du crédit communautaire sur le bien-être des ménages 1. Combien de personnes avez-vous en charge ? /______/ 2. Votre conjoint est-il au courant du crédit que vous contracté ? 1.Oui/__/ 0.Non/__/ 3. Avez-vous son aval ? 1. Oui /__/ 0. Non /__/ 4. Supportez-vous une partie des dépenses de la famille ? 1. Oui /__/ 0. Non /__/ 5. Supportez-vous seule toutes les dépenses de la famille ? 1. Oui /__/ 0.Non /__/ 6. Sentez-vous une amélioration dans la prise en charge de ces dépenses avec l’apport du crédit? 1. Ou i/__/ 0. Non /__/ Si oui, Expliquez.......................................................................................................................... 7. Utilisez-vous les profits réalisés grâce au crédit pour régler la scolarité de vos enfants ? 1. Oui /__/ 0. Non /__/ 8. Pouvez-vous dire que le crédit a contribué aux paiements de vos ordonnances médicales ? 1. Oui /__/ 0. Non /__/ 9. Que pouvez-vous dire de votre niveau de consommation après avoir contracté le crédit ? 1.Amélioré /__/ 2.Inchangé /__/ 3.Détérioré /__/ 10. Depuis l’obtention du crédit, avez-vous le sentiment d’être tendu, stressé ? 1.Moins qu’avant le crédit /_/ 2.Plus qu’avant le crédit /_/ 3.Ni plus, ni moins /_/ 4.Ne sais pas /_/ 11. Depuis l’obtention du crédit, vous sentez-vous à l’aise avec vos proches ? 1.Plus qu’avant le crédit /_/ 2.Ni plus, ni moins /_/ 3.Moins qu’avant le crédit /_/ 4.Ne sais pas/_/ 12. Globalement, êtes-vous satisfait d’avoir eu recours au microcrédit ? 1.Oui beaucoup /_ / 2.Oui moyennement /_/ 3.Non pas tellement /_/ 4.Non pas du tout /_/ 5.Ne sais pas /_/ Vos suggestions à l’endroit de la caisse :………………………………………………………………………………………… …………………………………………………X XI �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 TABLE DES MATIERES SOMMAIRE ..............................................................................................................................I DEDICACES ........................................................................................................................... II REMERCIEMENTS ............................................................................................................. III LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................ IV LISTE DES GRAPHIQUES .................................................................................................. V LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... VI RESUME……………………………………………………………………………………VII INTRODUCTION .................................................................................................................... 1 CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL ET REVUE DE LITTERATURE .................... 3 I. Définition des concepts.................................................................................................. 3 1. Le microcrédit.............................................................................................................. 3 2. La confiance ................................................................................................................ 3 3. L’autonomisation économique .................................................................................... 4 II. Revue de la littérature ................................................................................................... 4 1. Microcrédit et productivité des entreprises des femmes ............................................. 4 2. Microcrédit et autonomisation des femmes ................................................................. 5 CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA PAN AFRICAN MICROFINANCE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................................................ 7 La méthodologie de l’étude........................................................................................... 7 I. 1. Justification du choix de la méthode d’évaluation ...................................................... 7 2. Méthodologie pour l’enquête de terrain ...................................................................... 7 2.1. Choix de la zone d’étude ...................................................................................... 7 2.2. Constitution de l’échantillon ................................................................................ 8 2.3. Techniques, outils, types de données collectées et variables de l’étude .............. 8 2.4. La Saisie et le traitement des données .................................................................. 9 2.5. L’enquête de terrain ............................................................................................. 9 XII �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 II. Présentation de la Pan African Microfinance SA....................................................... 9 1. Historique, missions et objectifs de la Pan African Microfinance .............................. 9 2. Les services offerts par la structure ........................................................................... 11 2.1. La gamme des produits de crédit ........................................................................ 11 2.2. La gamme des produits d’épargne ..................................................................... 12 CHAPITRE III : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ................... 13 I. Les caractéristiques socio-démographiques des personnes enquêtées et des groupes de solidarité ......................................................................................................................... 13 1. 2. Les caractéristiques socio-démographiques des enquêtées ....................................... 13 1.1. Age des enquêtées .............................................................................................. 13 1.2. Situation matrimoniale des enquêtées ................................................................ 13 1.3. Nombre de personnes à charge........................................................................... 14 1.4. Niveau d’éducation ............................................................................................ 15 Les caractéristiques des groupes de solidarité ........................................................... 15 2.1. Constitution des groupes de solidarité par type d’affiliation ............................. 15 2.2. Relation entre le type d’affiliation et le montant du crédit octroyé ................... 16 II. Effets du microcrédit sur l’augmentation des activités commerciales des femmes 177 1. Le secteur d’activité................................................................................................... 17 2. Effets du crédit sur le chiffre d’affaire ...................................................................... 18 3. Effets du crédit sur le bénéfice annuel des femmes ................................................... 18 3.1. Relation entre le bénéfice après le crédit et l’investissement ............................ .19 3.2. Relation entre le bénéfice après le crédit et le domaine d’investissement ......... 20 3.3. Relation entre le bénéfice après le crédit et le domaine d’activité ..................... 21 3.4. Relation entre le bénéfice après le crédit et l’extension de l’activité ................. 22 III. Effets du microcrédit sur le bien-être et l’épanouissement des femmes ................. 23 1. Contribution du crédit à la prise en charge des dépenses familiales ......................... 23 XIII �Effets du microcrédit sur l’autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la Pan African Microfinance SA 2022 2. Effet du crédit sur la scolarisation des enfants .......................................................... 24 3. Effet du crédit sur la prise en charge des frais sanitaires ........................................... 25 4. Effet du crédit sur l’estime de soi .............................................................................. 26 5. Effet du crédit sur la vie morale et relationnelle des femmes.................................... 27 6. Satisfaction globale.................................................................................................... 27 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS .................................................................... 30 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 33 ANNEXE ................................................................................................................................. IX TABLE DES MATIERES ................................................................................................... XII XIV � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource DROIT - ÉCONOMIE - GESTION Subject The topic of the resource ÉCONOMIE - DROIT - GESTION Description An account of the resource La collection Droit économie et gestion (DEG) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières droit, économie et gestion. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Les effets du microcrédit sur l'autonomisation des femmes de la commune de Saaba : cas de la PAN African Microfinance SA Description An account of the resource La microfinance apparait de plus en plus comme un outil d’émancipation et de promotion de la condition féminine. Les objectifs visés par la microfinance sont multiples ; il s’agit entre autres de stabiliser et professionnaliser leurs activités, d’augmenter leurs revenus, de faciliter leur indépendance financière et d’améliorer leur statut au sein de la famille. Cette présente étude se penche sur la contribution du microcrédit dans l’autonomisation économique des femmes. Il s’agit spécifiquement de cerner d’une part l’effet du microcrédit sur la croissance des activités commerciales des femmes bénéficiaires et d’autre part d’élucider la part contributive du microcrédit dans l’épanouissement social de la femme. L’analyse des données nous révèle que plus de 93% des femmes bénéficiaires du microcrédit enregistrent une augmentation du volume de leurs ventes, ce qui se répercute nécessairement sur leurs bénéfices annuels. De même, leur vie relationnelle et morale s’est améliorée avec l’apport du microcrédit. En somme, l’accès de ces femmes au microcrédit leur permet de s’assurer une autonomie économique même s’il faut néanmoins nuancer et continuer la réflexion à travers des études plus poussées. Creator An entity primarily responsible for making the resource KABORE Abdou Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2023 Type The nature or genre of the resource Mémoire de master Autonomisation économique Microcrédit. https://bib.ifoad-uts.net/files/original/a74c0a7b62a2c0ef17fe8ccf83444d7b.PDF 7df213fc277632a74016948e25b1f3fd Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource DROIT - ÉCONOMIE - GESTION Subject The topic of the resource ÉCONOMIE - DROIT - GESTION Description An account of the resource La collection Droit économie et gestion (DEG) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières droit, économie et gestion. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Analyse de l’impact économique de l’agriculture biologique dans le maraîchage au Nord du Bénin. Description An account of the resource Cette recherche évalue l’impact économique de l’agriculture biologique (AB) dans le maraîchage au Nord du Bénin, face aux limites de l’agriculture conventionnelle et à la demande croissante en produits sains. L’étude analyse les déterminants de l’adoption, ses effets sur les revenus et les perceptions des producteurs. Sur la base d’une enquête menée auprès de 300 maraîchers, dont 136 adoptants et 164 non-adoptants, les résultats montrent que l’appartenance à une coopérative, la formation et la disponibilité des intrants biologiques favorisent l’adoption. Sur le plan économique, l’AB améliore significativement les revenus des maraîchers, générant un gain net annuel compris entre 54 000 et 107 000 FCFA par producteur. Ces bénéfices s’expliquent par la réduction des coûts en intrants chimiques et l’accès à des marchés plus rémunérateurs, malgré les contraintes liées à la certification, à la disponibilité des intrants et à l’intensité en main-d’œuvre. Les perceptions des producteurs apparaissent contrastées : une majorité reconnaît les avantages économiques, sanitaires et environnementaux, tandis qu’une minorité reste réticente, invoquant la crainte de faibles rendements et un manque de confiance dans la certification. En définitive, l’agriculture biologique constitue une alternative durable et rentable. Son essor nécessite des politiques incitatives, un renforcement des coopératives, un meilleur accès aux intrants biologiques et un accompagnement technique adapté. Creator An entity primarily responsible for making the resource AMAHOWE Abatchinou Marcelline Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2025 Type The nature or genre of the resource Mémoire de master https://bib.ifoad-uts.net/files/original/79fea798e2585c124ac7880499d490f9.PDF ebf7373e0a2946558d0c0d75b945137e PDF Text Text BURKINA FASO La Patrie ou la Mort, nous Vaincrons ***************** UNIVERSITE THOMAS SANKARA ***************** Promotion 2021 - 2023 Mémoire pour l’obtention du diplôme de Master Professionnel en Analyse et Suivi-Evaluation des Politiques Agricoles et Alimentaires DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE DE REMBOURSEMENT DES CREDITS DE CAMPAGNE AGRICOLE DANS LES ORGANISATIONS PAYSANNES : CAS DU PROJET PARTAM AU TOGO Présenté et soutenu ce mardi 27 Mai 2025 par : Kokou Mawunya GUIDIGAN Sous la direction Dr. Aïchatou MOURFOU épouse NAGANDA, EnseignanteChercheure/ Université THOMAS SANKARA (Burkina Faso) JURY Président : Pr. Idrissa OUIMINGA Rapporteur : Dr. Yirviel Janvier METOUOLE MEDA Année universitaire 2024-2025 �DEDICACE Je dédie ce mémoire à ma famille. i �REMERCIEMENTS Au terme de ce travail de recherche, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude envers toutes les personnes qui ont contribué à sa réalisation et à notre épanouissement tout au long de ce parcours. Nos sincères remerciements vont tout d'abord au premier responsable de l'Université Thomas SANKARA, Professeur Pam ZAHONOGO pour son engagement en faveur de l'excellence académique, ainsi qu'à Monsieur le Directeur de l’Institut de Formation Ouverte à Distance (IFOAD), Docteur Marie Bernardin OUEDRAOGO dont les orientations ont été déterminantes pour l'avancement de nos travaux. Nous témoignons également toute notre reconnaissance à notre Directrice de mémoire, Docteur Aichatou MOURFOU épouse NAGANDA, pour sa disponibilité, ses conseils précieux et son accompagnement constant. Nos remerciements s'adressent également aux élites et imminents enseignants de l'Université Thomas SANKARA, qui, par leurs enseignements, ont contribué à enrichir nos connaissances et à développer nos compétences. Nous exprimons notre profonde gratitude à Monsieur le Ministre de l'Agriculture, du Développement Rural et de l'Hydraulique Villageoise, ainsi qu'à Monsieur le Ministre de la Réforme du Service Public, du Travail et du Dialogue Social, pour leur soutien qui s’est matérialisé par l’octroi d’un congé de formation, nous permettant ainsi de poursuivre ce parcours académique. Nous adressons également nos sincères remerciements à la hiérarchie de l’Institut de Conseil et d'Appui Technique (ICAT), au personnel du projet PARTAM, au personnel de la FUCEC, au président CGP ainsi qu’à tous les producteurs des OP pour leur appui et soutiens constants tout au long de ce processus. Sur un plan plus personnel, nous exprimons notre profonde gratitude à notre chère épouse KOKOE, pour son soutien indéfectible, sa patience et sa compréhension tout au long de cette aventure académique. Aux collègues de parcours : AGODE Kokouvi TOUMOUDAGOU Pénagui épouse AMEWOUAME, ADESSOU Afi Ruth et autres, qu’ils trouvent ici nos reconnaissances pour l’esprit de collaboration et de vivre ensemble qui a régné durant ce parcours. Enfin, nous remercions chaleureusement nos parents, et tout particulièrement mes grands frères Professeur AKPAGANA Koffi, Docteur GUIDIGAN Kodjo Firmin, mes mères, Wono, Afi et Dali, pour leur amour inconditionnel, leurs sacrifices et leurs encouragements, qui ont toujours été une source de motivation et d'inspiration. ii �SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1 CHAPITRE 1 : CADRE DE REFERENCES CONCEPTUELLES ET THEORIQUES .......... 4 I. Définitions des concepts ......................................................................................................... 5 II. Les théories ............................................................................................................................ 8 III. Revue empirique ................................................................................................................ 10 CHAPITRE 2. CADRE ORGANISATIONNEL ET METHODOLOGIE .............................. 16 I. Cadre organisationnel ........................................................................................................... 16 II. Cadre méthodologique ......................................................................................................... 18 CHAPITRE 3. CADRE ANALYTIQUE ................................................................................. 24 I. Caractéristiques des coopératives étudiées ........................................................................... 24 II. Analyse des crédits alloués aux coopératives agricoles ...................................................... 26 III. Performance de remboursement des coopératives ............................................................. 27 IV. Facteurs influençant la performance de remboursement ................................................... 28 V. Discussion ........................................................................................................................... 39 VI. Vérification des hypothèses ............................................................................................... 44 VII. Les recommandations ....................................................................................................... 46 CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 48 iii �SIGLES ET ABREVIATIONS ACM : Analyse de Correspondance Multiple AGO : Assemblée Générale Ordinaire AGR : Activités Génératrices de Revenus BADEA : Banque Arabe Pour le Développement Economique en Afrique BM : Banque Mondiale BOAD : Banque Ouest-Africaine de Développement CG : Comité de Gestion CGC : Comité de Gestion de Crédits CGP : Comité de Gestion du Périmètre CNCA : Caisse Nationale de Crédits Agricoles CRZ : Centre Rizicole de la vallée de Zio CS : Commission de Surveillance DID : Développement International des Jardins FAO : Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture FUCEC : Faitière des Unions des Coopératives d’Epargne et Crédits ICAT : Institut de Conseil et d’Appui Technique ICRA : Institut de Conseil et d'Appui aux Actions de Développement IFOAD : Institut de Formation Ouverte à Distance IMF : Institut de Microfinance OHADA : Organisation et Harmonisation de Droits des Affaires OP : Organisation des Producteurs PARTAM : Projet d’Aménagement et de Réhabilitation des Terres Agricoles de MissionTové PIB : Produits Intérieurs Bruts SCOOPS : Société Coopérative Simplifiée SDF : Structure Décentralisée de Financement UEMOA : Union Economique Monétaire Ouest Africaine UEP : Unité d’Exécution du Projet iv �LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Opérationnalisation des variables .......................................................................... 19 Tableau 2 : Type de variables et la méthode d’analyse ............................................................ 20 Tableau 3 : résumé des statistiques descriptives de la population des coopératives ................ 24 Tableau 4 : Comparaison des moyennes des hommes et des femmes par coopérative............ 25 Tableau 5 : Récapitulatif de proportion de femmes dans les SCOOPS ................................... 26 Tableau 6 : Répartition des crédits par catégorie ..................................................................... 26 Tableau 7 : récapitulatif des statistiques descriptives des crédits alloués aux 60 coopératives ......................................................................................................................... 27 Tableau 8 : Récapitulatif de la répartition des Coopératives Agricoles selon le Taux de Remboursement et la Performance Associée ........................................................................... 28 Tableau 9 : test statistique de Spearman et de Fisher ............................................................... 28 Tableau 10 : Contingence par Catégorie de Femmes ............................................................... 29 Tableau 11 : Distribution des Performances par Catégorie ...................................................... 29 Tableau 12 : fréquence de la tenue des réunions des coopératives .......................................... 30 Tableau 13 : Situation de la tenue des AGO ............................................................................ 31 Tableau 14 : Relation entre performance de remboursement et payement de droit d’adhésion ................................................................................................................... 32 Tableau 15 : Résultats des Tests Statistiques ........................................................................... 33 Tableau 16 : Synthèse des scores d'instruction par niveau de performance ............................. 37 Tableau 17 : tests statistiques de Kruskal-Wallis ..................................................................... 37 Tableau 18: Tests statistiques de Sperman ............................................................................... 37 v �FIGURES ET GRAPHIQUES Figure 1: Modèle de recherche...............................................................................................................5 Figure 2: Une vue sur le périmètre rizicole .............................................................................. 18 Figure 3: La répartition des coopératives selon l’effectif (en pourcentage et en nombre) ....... 25 Figure 4: Graphique montrant la proportion de femmes dans les OP et performance de remboursement ......................................................................................................................... 29 Figure 5: Graphique : Relation entre tenue des réunions et performance de remboursement . 31 Figure 6: Graphique : tenue des AGO et performance de remboursement des coopératives .. 32 Figure 7: Graphique en barres empilées montrant la distribution des niveaux de payement d’adhésion par rapport aux performances de remboursement ................................................. 33 Figure 8 : Analyse de correspondance multiple entre le payement de droit d’adhésion et performance de remboursement ............................................................................................... 34 Figure 9: Modalité de fonctionnement des organes de contrôle et de gestion ......................... 35 Figure 10: graphique montrant la situation de remboursement avec la disposition du CGC... 35 Figure 11 : Correspondance multiple entre la performance de remboursement et la disposition de CGC ..................................................................................................................................... 36 Figure 12: Distribution des scores d’instruction des membres des organes (Comité de Gestion, CG) ........................................................................................................................................... 38 Figure 13: distribution des scores d’instruction de la commission de surveillance (CS)......... 39 vi �RESUME Cette recherche s’intéresse aux déterminants des impayés des crédits de campagne agricole dans le cadre du Projet de Réhabilitation des Terres Agricoles de Mission-Tové (PARTAM) au Togo. Le projet, initié pour renforcer la sécurité alimentaire et réduire la pauvreté à travers le développement de la riziculture, a permis d’octroyer des crédits agricoles aux coopératives via des mécanismes de microfinance. Cependant, l’augmentation des taux d’impayés, passés de 13 % en 2012 à 25 % en 2016, a conduit à la suspension des crédits, mettant en péril la viabilité du projet. L’objectif principal de cette étude est d’identifier les facteurs organisationnels et fonctionnels des coopératives influençant leur capacité de remboursement. En s’appuyant sur une méthodologie mixte, les données ont été collectées auprès de soixante (60) coopératives bénéficiaires choisies de manière aléatoire sur les cent-vingt (120) et analysées à l’aide des logiciels Excel et R, selon des approches statistiques robustes (corrélations de Spearman, tests de Fisher). Les résultats clés révèlent que la forte proportion de femmes dans les groupes à caution solidaire améliore significativement les performances de remboursement, soulignant leur rôle central dans la discipline financière. Le paiement des droits d’adhésion par les membres apparaît comme un indicateur fiable de la capacité organisationnelle et de la performance des groupes. Mots clés : Crédits de campagne agricole, Impayés, performance de remboursement, coopérative agricole et gestion de crédits. vi �ABSTRACT This research focuses on the determinants of loan defaults in agricultural campaign credits under the Agricultural Land Rehabilitation Project of Mission-Tové (PARTAM) in Togo. The project, initiated to strengthen food security and reduce poverty through the development of rice farming, enabled the provision of agricultural loans to cooperatives through microfinance mechanisms. However, the increase in default rates, which rose from 13% in 2012 to 25% in 2016, led to the suspension of credit disbursements, thereby jeopardizing the project's viability. The main objective of this study is to identify the organizational and functional factors within cooperatives that influence their repayment capacity. Based on a mixed-methods approach, data were collected from sixty (60) randomly selected beneficiary cooperatives out of a total of one hundred and twenty (120), and analyzed using Excel and R software through robust statistical methods (Spearman correlations, Fisher's exact tests). Key findings reveal that a high proportion of women in joint liability groups significantly improves repayment performance, highlighting their central role in financial discipline. The payment of membership fees by members emerges as a reliable indicator of organizational capacity and group performance. Keywords: Agricultural campaign credits, Loan defaults, Repayment performance, Agricultural cooperatives, Credit management. viii �INTRODUCTION GENERALE Le Togo est un pays en développement dont l’économie repose essentiellement sur la production agricole. Ce secteur, à lui seul, contribue à près de 40 % au PIB et occupe presque 80 % de la population active (BM, 2018). S’il est avéré que le secteur agricole joue un rôle important dans le renforcement du tissu économique des pays du Sud, les contraintes à son développement demeurent énormes. Les aléas naturels et climatiques s’intensifient ; les marchés agricoles restent incertains et fortement asymétriques ; la compétition sur les ressources se renforce ; la structuration des agriculteurs demeure insuffisante ; et les politiques agricoles rénovées peinent à se mettre en place. Ces contraintes affectent considérablement la productivité agricole et, par conséquent, compromettent gravement la sécurité alimentaire. Face à ces défis, les pays africains doivent renforcer la résilience des populations rurales face aux aléas socio-économiques et climatiques. Parmi les mesures envisagées figure le financement des exploitations agricoles. Les agriculteurs, en particulier les petits exploitants, ont besoin d’investir pour faire face aux exigences de la production, notamment l’achat d’intrants et d’équipements. Or, il est à noter qu’aujourd’hui, les services financiers et l’offre de crédit en particulier demeurent défaillants face à la demande croissante des agricultures familiales. Les banques se sont tenues à l’écart de l’agriculture, car elles la considèrent comme une activité faiblement rentable, risquée, et avec des garanties difficiles à obtenir. Les Services Décentralisés de Financement (SDF), communément appelés institutions de microfinance (IMF), se sont engagés dans le financement des producteurs, mais à des taux d’intérêt peu compatibles avec les réalités du secteur (Grain de sel, janvier – juin 2016). Conscients de la nécessité du financement agricole, et en particulier de l’octroi de crédits aux agriculteurs, les pays en développement ont commencé à mettre en œuvre des programmes et projets comportant des lignes de financement destinées aux producteurs pour couvrir les coûts de production. Ainsi, dans les années 1960 et 1970, les pays ouest-africains ont adopté plusieurs politiques visant à faciliter l’accès des agriculteurs au financement. Par exemple, ils ont fixé des taux d’intérêt relativement bas et imposé aux banques des quotas de prêts obligatoires. Par ailleurs, ils ont créé des banques ou des caisses de développement agricole (ex. : Caisse Nationale de Crédit Agricole – CNCA – au Togo), chargées de financer les agriculteurs. Cependant, ces programmes ont souvent été mal gérés, ce qui a conduit à plusieurs problèmes. Tout d’abord, ils ne parvenaient pas à atteindre les agriculteurs les plus pauvres. De plus, les pouvoirs publics ont fréquemment imposé des annulations de dettes, créant une certaine confusion chez les agriculteurs entre dons et prêts. En outre, les faibles taux de recouvrement des prêts et les remises de dettes répétées ont rendu ces politiques difficilement viables. Depuis lors, le principal problème rencontré par ces mécanismes de financement – qu’ils soient mis en œuvre 1 �par des projets de développement ou par des banques/SDF – reste le non-remboursement des crédits octroyés. Cette situation, observée dans presque tous les programmes et projets de développement agricole, compromet dangereusement l’accès au financement des producteurs et, de ce fait, la capacité de production des systèmes agricoles. Le Projet de Réhabilitation et d’Aménagement des Terres Agricoles de Mission-Tové (PARTAM), initié par le gouvernement togolais pour améliorer les conditions de vie des populations de la vallée du Zio à travers le développement de la riziculture, a connu une expérience difficile en matière de remboursement de crédits. En effet, entre 2012 (année du démarrage du financement) et 2016 (année de suspension du crédit), le taux des impayés est passé de 13 % à plus de 25 %, mettant en péril la viabilité de ce mécanisme de financement. Ces difficultés de remboursement soulèvent des questions cruciales quant aux facteurs sousjacents qui pourraient expliquer une telle situation. La capacité organisationnelle et fonctionnelle des coopératives agricoles, notamment celles structurées en groupes à caution solidaire, constitue une série de variables qui nécessitent une analyse approfondie. Il est essentiel de comprendre pourquoi certaines coopératives parviennent à honorer leurs engagements financiers, tandis que d’autres échouent. Afin de proposer des solutions susceptibles d’orienter les politiques de relance du financement agricole dans la région, cette étude s’interroge sur des aspects tels que la présence des femmes au sein des coopératives, la tenue régulière des réunions et des Assemblées Générales Ordinaires (AGO), le paiement des droits d’adhésion par les membres, la mise en place des organes de gestion et de contrôle, ainsi que le niveau d’instruction des membres de ces organes. Les réponses à ces interrogations permettront de revisiter les différentes étapes du processus d’octroi de crédit et d’analyser l’émergence des causes de non-remboursement dans le cadre de ce projet. Cela permettra également de mieux appréhender les conséquences qui en découlent, afin de proposer des pistes de solutions. En effet, cerner les facteurs qui déterminent les impayés dans le cadre de ce projet de développement rizicole à Mission-Tové peut contribuer à la mise en place de mécanismes de crédit durables et adaptés, capables de garantir la stabilité du financement et le développement des exploitations agricoles. La présente recherche s’articule autour de la question centrale suivante : Quelle est l’influence de la performance organisationnelle, structurelle et fonctionnelle des coopératives agricoles sur leur capacité de remboursement des crédits. ? Pour y répondre, l’étude met un accent particulier sur plusieurs dimensions clés du fonctionnement coopératif, donnant lieu aux interrogations spécifiques suivantes : Dans quelle mesure l’inclusion des femmes au sein des coopératives contribue-t-elle à améliorer la discipline de remboursement ? Quel est l’effet de la régularité des 2 �réunions et des assemblées générales ordinaires sur la gouvernance et la responsabilité financière des membres ? En quoi le paiement des droits d’adhésion constitue-t-il un indicateur d’engagement et de fiabilité financière ? Comment la mise en place d’organes de gestion structurés et aussi le niveau d’instruction des membres des dits organes impactent-t-ils le suivi et la performance des crédits ? Ceci étant, ce travail de recherche abordera trois chapitres qui respectivement vont traiter le cadre de références conceptuelles et théoriques, le cadre organisationnel et méthodologique et le cadre analytique suivi de discussions. 3 �CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET DE REFERENCES CONCEPTUELLES Ce premier chapitre décrit le cadre général, théorique et conceptuel avec une présentation de revue critique sur la question de remboursement de crédit en général et sur le crédit agricole en particulier. Il sera particulièrement question de faire ressortir l’objectif de l’étude, les hypothèses, certains concepts clés, les théories économiques et les études empiriques liées à la problématique de remboursement de crédits de campagne agricole. I. Cadre général de l’étude Il sera question de faire ressortir dans la section suivante, l’objectif général et spécifique ainsi que les hypothèses de l’étude. 1. Objectif général L'objectif principal de ce mémoire est d’identifier les déterminants des difficultés de remboursement des crédits de campagne agricole liés à des caractéristiques organisationnelles, structurelles et fonctionnelles des groupes à caution solidaire dans le cadre du projet PARTAM. 1.2. Objectifs spécifiques Spécifiquement, il s’agit de : ➢ Évaluer l’effet de la proportion de femmes au sein des coopératives sur leur capacité de remboursement des crédits agricoles ; ➢ Analyser l’effet de la tenue régulière des réunions et des assemblées générales ordinaires sur la performance de remboursement des crédits ; ➢ Examiner le lien entre le paiement des droits d’adhésion et la capacité de remboursement des coopératives agricoles ; ➢ Étudier l’influence des organes de contrôle et de gestion ; ➢ Apprécier l’effet du niveau d’instruction des membres des organes de gestion et de contrôle sur la performance de remboursement des crédits agricoles. 2. Hypothèse générale Les caractéristiques organisationnelles, structurelles et fonctionnelles des coopératives déterminent la capacité de remboursement des coopératives agricoles. 4 �2.1. Hypothèses spécifiques ➢ La proportion des femmes au sein des coopératives influence positivement la capacité de remboursement ; ➢ La Tenue régulière des réunions ainsi que des AGO favorise le remboursement ; ➢ Le paiement de droit d’adhésion agit positivement sur la capacité de remboursement ; ➢ La mise en place des organes de contrôle et de gestion agit positivement sur la performance de remboursement ; ➢ Le niveau d’instruction des membres de ces organes a un effet améliorateur sur la capacité de remboursement des coopératives. Figure 1 : Modèle de recherche Source : conçu par l’auteur du document II. Cadre conceptuel Il sera question ici de définir quelques concepts qui ont trais à la problématique de remboursement de crédit en général et sur le crédit agricole en particulier. 1. Coopératives agricoles Les coopératives agricoles, formes structurées d’organisations paysannes (OP), sont des regroupements de producteurs qui visent à améliorer collectivement leurs conditions de production, de commercialisation, d’accès aux intrants et au financement. Fondées sur les principes de solidarité, de gestion démocratique et de mutualisation des ressources (Birchall & Ketilson, 2009), ces organisations jouent un rôle central dans les systèmes de crédit agricole. 5 �Dans l’espace UEMOA, le fonctionnement des coopératives agricoles est encadré par les actes uniformes de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA), qui définissent les règles de gouvernance, de transparence, et de responsabilité dans leur gestion. Ces normes influencent directement la capacité des coopératives à gérer efficacement les ressources financières mises à leur disposition. Dans le cadre du Projet d’Aménagement et de Réhabilitation des Terres Agricoles de Mission Tové (PARTAM), l’accès au crédit de campagne par les OP repose fortement sur leur performance organisationnelle et leur discipline financière. Ainsi, la capacité de remboursement des coopératives agricoles constitue un levier stratégique de viabilité et de pérennité du mécanisme de financement mis en place. Or, cette capacité dépend non seulement de facteurs économiques et climatiques, mais aussi de facteurs internes tels que la structuration des organes de gestion, la régularité des assemblées générales, la participation des membres et la transparence des décisions. Ce mémoire s’inscrit dans cette dynamique en cherchant à analyser les déterminants organisationnels, sociaux et économiques qui influencent la performance de remboursement des crédits de campagne agricole par les OP, à travers une étude de cas centrée sur les coopératives bénéficiaires du projet PARTAM au Togo. 2. Le crédit agricole Le crédit agricole est un levier essentiel pour le développement du secteur agricole, en particulier dans les contextes où les exploitants font face à des contraintes de liquidité. D’après Ghatak et Guinnane (1999), il s’agit d’un mécanisme de financement conçu pour couvrir les besoins en capital des producteurs agricoles, notamment pour l’achat d’intrants, l’acquisition d’équipements, le paiement de la main-d'œuvre ou encore les travaux d’aménagement. Ce crédit peut être octroyé à court, moyen ou long terme, en fonction des cycles de production et du type d’exploitation. Dans le cadre du Projet d’Aménagement et de Réhabilitation des Terres Agricoles de Mission Tové (PARTAM), le crédit agricole est au cœur du dispositif de relance des activités agricoles. Il constitue le principal moyen par lequel les organisations paysannes (OP), notamment les coopératives agricoles, financent leurs campagnes agricoles, dans une logique de dynamisation de la production et d’amélioration des revenus des exploitants. Toutefois, la réussite de cette approche dépend largement de la capacité des OP à rembourser les crédits octroyés. Les difficultés de remboursement peuvent mettre en péril la pérennité du mécanisme financier mis en place et limiter l’impact global du projet. Ainsi, ce mémoire vise à 6 �analyser les facteurs organisationnels, sociaux et économiques qui influencent la performance de remboursement des crédits de campagne agricole au sein des OP bénéficiaires du PARTAM, afin de proposer des pistes d’amélioration pour la gestion du crédit rural dans un contexte de développement agricole. 3. Impayés Selon Azokly (2010), la notion d’impayé est un terme général qui est utilisé sous différent aspect de non remboursement de crédit. Il existe donc plusieurs types d’impayés suivant l’âge ou le stade où l’on se trouve en matière de recouvrement. En microfinance, un crédit est considéré comme étant impayé lorsque : - Le montant d’une des échéances n’est partiellement pas payé à la date de l’échéance ; - Le montant d’une des échéances est payé avec retard ; - Le montant d’une des échéances n’est pas du tout payé. 4. Risques des impayés Le risque de crédit tient au fait que l’exploitant agricole qui contracte un prêt peut être dans l’incapacité de le rembourser, pour diverses raisons. Le non-remboursement d’un prêt est éventuellement imputable aux compétences techniques, à la santé, la moralité ou la personnalité de l’agriculteur et de sa famille. Les risques peuvent provenir également des intrants (disponibilité, qualité, prix), ainsi que des dommages infligés à la production par des aléas climatiques (sécheresse, inondation, température) ou des maladies des plantes et des animaux. A cette liste s’ajoutent les risques liés à la commercialisation de la production, les risques règlementaires, les risques sociaux, etc. (Holonkou 2001). Les risques de crédit sont donc particulièrement nombreux en agriculture. Ils sont difficiles à cerner et assurément plus imprévisibles que les risques de crédit associés à des particuliers ou à des entreprises d’autres secteurs. C’est la principale raison pour laquelle les banques ont toujours eu une grande réticence à financer l’activité agricole. 5. Capacité de remboursement La capacité de remboursement désigne la faculté d'une coopérative ou d'un producteur agricole à honorer ses engagements financiers en temps voulu. Elle dépend des revenus générés par l’activité agricole, la gestion des risques et des aléas climatiques (Stiglitz, J. E., & Weiss, A. 1981). 7 �6. Taux de remboursement Le taux de remboursement selon Zeller, M., et al. (1997), représente la proportion des prêts remboursés dans les délais convenus. Un taux élevé reflète la solvabilité des emprunteurs, tandis qu'un taux faible est souvent le signe d’une mauvaise gestion ou de difficultés économiques. 7. Caution solidaire Pour Giné, X., & Karlan, D. (2014), le mécanisme de caution solidaire implique que les membres d'une coopérative ou d'un groupe d’emprunteurs partagent la responsabilité du remboursement. Ce système crée une pression collective qui peut améliorer les taux de remboursement mais expose aussi les membres à des risques partagés. Pour Stiglitz (1990) et Zeller (1998), dans les crédits de groupe, chaque emprunteur est responsable du paiement des crédits de ses pairs ; les crédits subséquents ne seront obtenus qu'à la seule condition que le crédit antérieur soit entièrement payé. Cette forme de garantie, bâtie sur la solidarité communautaire et sur le contrôle mutuel par les pairs a été contestée par certains auteurs. Au Bénin par exemple, selon une étude, rapportée par Holonkou et al. (2001), cette forme de garantie a conduit à des taux d'impayés de 40% dans une caisse locale en 1999. 8. Formation en gestion financière La formation des membres de coopératives en gestion financière, en gestion des risques, et en production agricole est cruciale pour améliorer leur performance. Elle favorise la maîtrise des outils nécessaires à la gestion efficace des crédits et des activités économiques, (Bingen, J., Serrano, A., & Howard, J. 2003). III. Les théories Afin de mieux appréhender la problématique du remboursement des crédits de campagne agricole par les coopératives, il est essentiel de s’appuyer sur un cadre théorique solide. Cette section vise à présenter les principales théories et approches conceptuelles mobilisées dans le cadre de cette étude. Elles permettront de mieux comprendre les comportements des acteurs, les dynamiques organisationnelles des coopératives et les mécanismes économiques liés à l’accès et au remboursement du crédit agricole. 1. Théorie du crédit rural Cette théorie met en avant l’importance de l’accès au crédit pour stimuler la productivité agricole et réduire la pauvreté en milieu rural. Les auteurs tels que Von (1991) affirment que l’accès au 8 �crédit rural peut renforcer les capacités productives des agriculteurs. Cependant, l'accès au crédit nécessite des mécanismes institutionnels solides pour garantir le remboursement. 2. Théorie de l'agence Proposée par Jensen et Meckling (1976), cette théorie explique la relation entre les prêteurs (principaux) et les emprunteurs (agents). Dans le cadre des coopératives agricoles, les asymétries d'information peuvent engendrer des problèmes d'aléa moral et d'antisélection. La gestion financière efficace au sein des coopératives peut réduire ces asymétries en assurant une transparence des comptes et des transactions. 3. Théorie de la microfinance La microfinance est largement utilisée pour financer des petits agriculteurs et des coopératives dans les pays en développement. Dans le cadre de ce projet PARTAM, l’état a mis un fonds de garantie à la disposition de FUCEC, institut de microfinance chargée d’assurer le financement des agriculteurs organisés en coopératives. Selon Yunus (1999), les groupes de caution solidaire (comme les coopératives) permettent de mutualiser les risques et de garantir le remboursement. Les pratiques organisationnelles (tenue des réunions, AGO, gestion financière) renforcent la cohésion du groupe et la discipline dans le remboursement des prêts. 4. Théorie de la gouvernance coopérative Cette théorie, développée par Hansmann (1996), met l’accent sur la structure de gouvernance des coopératives et l’importance de la participation des membres dans les processus décisionnels. L’efficacité de la gouvernance, notamment la tenue des réunions régulières et des assemblées générales, joue un rôle crucial dans la transparence et la prise de décision collective, ce qui influence la capacité des membres à rembourser leurs prêts. 5. Théorie du capital social Le capital social est un concept développé par Bourdieu (1986) et Putnam (1993), qui souligne que la coopération et la confiance entre les membres d'une coopérative favorisent la mise en commun des ressources et la coordination des actions collectives. Dans les coopératives agricoles, les réunions régulières et les assemblées générales renforcent le capital social, augmentant ainsi la probabilité de remboursement du crédit par la cohésion du groupe. 9 �6. Théorie de la gestion financière Selon Ross, Westfield et Jordan (2008), la gestion financière concerne l’utilisation efficace et transparente des ressources financières dans une organisation. Dans le contexte des coopératives agricoles, une gestion financière rigoureuse, avec une tenue régulière des documents comptables, permet de surveiller les flux de trésorerie, les dépenses et les revenus, garantissant ainsi la solvabilité. 7. Théorie du contrôle de gestion La théorie du contrôle de gestion de Anthony et Govinda Rajan (2004) met en lumière l'importance de la mise en place d'outils de suivi financier (documents comptables et financiers) pour améliorer les performances des organisations. Le suivi régulier des documents comptables permet de repérer rapidement les écarts et d'ajuster les pratiques pour garantir la capacité de remboursement des coopératives. IV. Revue empirique Pour une revue empirique sur la capacité de remboursement des coopératives agricoles, il est essentiel d'explorer des études qui ont analysé les facteurs influençant le remboursement de crédit par les coopératives, en se concentrant sur les aspects de gestion financière, gouvernance, pratiques organisationnelles et la nature du crédit. Voici une proposition de revue empirique, en s'appuyant sur des études pertinentes à travers plusieurs contextes. 1. L’importance et les difficultés liées au crédit agricole Selon un rapport de la DID en 2010, pour la majorité des pays en développement dont le PIB dépend fortement de la production agricole, le crédit d’exploitation constitue l’outil de base pour améliorer la productivité de l’agriculture. Selon Ouédraogo et al (2008), chaque pauvre, grâce au crédit, pourrait se transformer en micro-entrepreneur et enclencher un processus d’accumulation et de réussite économique. Mais, malgré les initiatives d’amélioration des conditions de financement, la capacité de prendre correctement en charge les besoins de l’agriculture est fortement questionnée. L’accès au crédit reste limité et contraignant pour les exploitations agricoles. Cette situation est inquiétante d’autant plus que l’accès au crédit est supposé avoir des répercussions positives sur l’adoption de nouvelles technologies, de respect des normes de bonne production, et de façon générale sur la performance et le bien-être des producteurs (Fall, 2006). Il est reconnu que sans un bon fonctionnement du marché financier, il y a peu de perspectives d’amélioration de la productivité agricole et du niveau de vie des populations rurales africaines de façon substantielle et 10 �significative (Diagne, 1999). En effet, l’accès difficile au crédit reste une contrainte principale au développement de l’agriculture familiale qui a besoin de ressources pour son intensification et sa modernisation Wampfler et al, (2003). 2. Taux de remboursement Plusieurs études ont démontré que le taux d'intérêt appliqué aux crédits agricoles influence significativement la capacité de remboursement des bénéficiaires. Une analyse menée par Zeller et al. (1997) montre que des taux d'intérêt trop élevés peuvent entraîner des défaillances de remboursement, notamment pour les petits producteurs agricoles ayant des marges bénéficiaires limitées. 3. Délai d’étude de dossier et libération des fonds Les retards dans le traitement des dossiers de crédit et la libération tardive des fonds ont également été identifiés comme des facteurs critiques pour la réussite ou l’échec des campagnes agricoles. Une étude menée par Khandker (2005) sur les programmes de microfinance en Asie du Sud-Est a montré que des retards dans la libération des fonds peuvent empêcher les agriculteurs d'investir à temps dans les intrants, ce qui affecte directement les rendements agricoles et, par conséquent, leur capacité à rembourser. Le timing est crucial : les producteurs ont besoin d’accéder aux fonds avant le début de la campagne agricole. Des processus plus rapides pour l’approbation et la libération des crédits sont liés à de meilleures performances de remboursement. 4. Echéance de remboursement Le mode et la fréquence des remboursements peuvent avoir un impact sur le taux de remboursement des prêts. Une étude menée par Giné et Karlan (2014) dans les programmes de crédit agricole en Afrique subsaharienne a comparé les effets des échéances de remboursement à court terme (mensuelles) par rapport à celles à long terme (annuelles ou semi-annuelles). Il a été constaté que des échéances mieux adaptées aux cycles de production agricole permettent aux emprunteurs de mieux gérer leurs flux de trésorerie et de limiter les défaillances. Les échéances alignées sur le cycle agricole (après récolte) réduisent les défauts de paiement, car elles permettent aux producteurs de rembourser après la commercialisation de leurs produits. 5. Impact des délais de crédit sur la performance des coopératives agricoles Moutari et al. (2020) ont mené une étude sur le financement des coopératives rizicoles au Niger, où ils ont trouvé que des crédits à court terme avec des conditions de remboursement flexibles 11 �ont un impact positif sur la solvabilité des coopératives. Le délai d'étude des dossiers et la libération rapide des fonds ont été essentiels pour maximiser les rendements agricoles. Les coopératives ayant reçu des crédits avec des conditions flexibles de remboursement (adaptées aux cycles de production) ont présenté des taux de remboursement plus élevés, améliorant ainsi leur accès à des financements futurs. 6. Bonne gouvernance des coopératives La FAO (2017) a réalisé une étude sur les performances des coopératives agricoles au Togo, soulignant que l'absence d'assemblées générales ordinaires (AGO) et la faible participation des membres aux réunions sont des facteurs de dysfonctionnement. Les coopératives qui maintiennent une bonne gouvernance avec l’organisation régulière des AGO et des réunions fréquentes présentent un meilleur comportement de remboursement des crédits. Les bonnes pratiques de gouvernance, telles que la tenue d’AGO, favorisent la transparence et la discipline financière, améliorant ainsi la solvabilité des coopératives. 7. Risques agricoles L’Union Économique et Monétaire Ouest-Africaine (UEMOA) a mené des études qui se sont intéressées à la gestion des risques agricoles au Togo. Elle a constaté que les coopératives agricoles exposées à des risques climatiques élevés avaient des difficultés à rembourser leurs crédits, en raison des fluctuations importantes des rendements agricoles. Les coopératives qui ont mis en place des stratégies de diversification de production et des mécanismes d’assurance agricole ont cependant enregistré de meilleurs résultats en matière de remboursement (UEMOA 2016) La gestion des risques agricoles, notamment climatiques, est un facteur critique qui influence la solvabilité des coopératives agricoles au Togo. 8. Formation en gestion de crédits et innovations techniques L'Institut de Conseil et d'Appui aux Actions de Développement, ICRA (2020) a conduit une étude approfondie sur l'efficacité des systèmes de financement agricole dans la chaine de valeur riz au Togo. Le rapport indique que les coopératives qui ont accès à des formations continues sur la gestion des crédits et des financements agricoles ont significativement amélioré leur performance en matière de remboursement. L'étude révèle également que l'adoption de technologies agricoles (telles que RiceAdvice Smart Valleys..) améliore la productivité, ce qui facilite le remboursement. 12 �L'accès aux technologies agricoles et à la formation en gestion financière sont des leviers importants pour améliorer la solvabilité des coopératives. Le crédit agricole est un levier essentiel pour améliorer la productivité et les revenus des agriculteurs, notamment dans les pays en développement où il constitue une ressource clé pour l’achat d’intrants et l’investissement dans les exploitations (DID, 2010 ; Ouédraogo et al., (2008). Toutefois, malgré son importance, plusieurs contraintes limitent son efficacité et sa viabilité. Les taux d’intérêt appliqués influencent fortement la capacité des agriculteurs à rembourser leurs prêts. Des taux élevés augmentent les risques de défaut, surtout pour les petits producteurs dont les marges bénéficiaires sont faibles Zeller et al., (1997). Les retards dans le traitement et la mise à disposition des financements pénalisent les agriculteurs en les empêchant d’investir à temps dans les intrants, ce qui réduit leurs rendements et leur capacité de remboursement (Khandker, 2005). L’adéquation des échéanciers avec le cycle agricole est un facteur clé de la solvabilité des producteurs. Les échéances adaptées aux récoltes permettent aux emprunteurs d’avoir les ressources nécessaires pour honorer leurs engagements Giné & Karlan, (2014). La performance des coopératives agricoles est influencée par la qualité de leur gouvernance. Une gestion rigoureuse avec des réunions régulières et des organes de contrôle efficaces favorise un meilleur remboursement des crédits FAO, (2017). Les chocs climatiques et la volatilité des rendements sont des menaces majeures. Les coopératives qui mettent en place des stratégies d’assurance ou de diversification de production améliorent leur stabilité financière et leur taux de remboursement (UEMOA, 2016). L'accès à des formations sur la gestion des crédits et l’adoption de technologies agricoles modernes augmentent la productivité et la solvabilité des agriculteurs (ICRA, 2020). 9. Détournement de crédits Edmond (1994) considère « qu’une trop grande socialisation du crédit pour les campagnes Agricoles et la non-couverture des besoins financiers par les acteurs socio-économiques entrainent le détournement des crédits de la part des clients ». En revanche, Chao-Beroff (1999) fait remarquer que « la période où le prêt est octroyé est un facteur à prendre en considération, car elle pourrait affecter le remboursement ». En effet, estime-t-il « si l’IMF tarde à accorder le prêt à cause des formalités administratives trop contraignantes, le crédit peut être accordé à un moment où le client n’en manifestera plus le besoin réel. Le crédit serait ainsi inefficacement utilisé ; ce qui pourra occasionner d’éventuels impayés ». 13 �10. Caractéristiques des offreurs et des demandeurs Une étude faite par Honlonkou et al. (2001) a eu pour but d'identifier les facteurs explicatifs du remboursement des crédits dans les IMF au Bénin. Au moyen de deux modèles Tobit, les auteurs ont abouti aux résultats selon lesquels la performance des IMF en matière de remboursement est liée aussi bien aux caractéristiques des caisses (caractéristiques du gérant, supervision adéquate après l’obtention du crédit, aux activités financières) qu’aux caractéristiques des clients (sexe, proximité géographique de la caisse, type de garantie, volume d’activités, l’expertise accumulée dans l’activité à financer et la taille de l’emprunt). Ces mêmes résultats permettent entre autres de conclure « que les garanties immatérielles ont plus d’influence positive sur les taux de remboursement que celles matérielles ». L’étude recommande donc que « les IMF accordent plus d’importance aux facteurs de motivation de l’emprunteur dans l’octroi des crédits ». Parallèlement à leur analyse, les travaux de Wampfler (2001) visent la défaillance du système de gouvernance comme déterminante des situations critiques dans le secteur de la microfinance. « Cette défaillance est souvent manifestée par le manque de clarté dans la responsabilité des différentes parties prenantes, le manque de responsabilisation de l'opérateur extérieur, le conflit entre opérateurs extérieurs et la fédération, la propriété de réseau non clairement définie ». Dans le prolongement de son analyse, il indique que l’une des méthodes de réduction des créances en souffrance est l’étude minutieuse des dossiers de prêt avant l’octroi de crédit. Pour finir, il suggère qu’un suivi régulier des crédits octroyés soit instauré dans les procédures phares de ces institutions. Ahouangbo (2006), estime quant à lui, que l’IMF (Institution de Micro Finance) est la première personne responsable des impayés même si parfois la cause semble être externe. D’après lui, du moment où c’est l’IMF elle-même qui fixe ses principes, qui génère sa culture de remboursement, qui inculque la discipline de crédit à ses employés et ses clients, elle doit pouvoir prévoir les évènements qu’elle ne put contrôler. Les causes des impayés, selon lui sont d’abord liées à l’institution, et dans une moindre mesure, imputables à l’emprunteur et à d’autres paramètres externes. Pour lui, les causes liées à l’institution sont de plusieurs ordres, à savoir : le retard de déblocage des crédits, les dossiers de prêt mal étudiés (montant surévalué ou sous-évalué), l’insuffisance ou le manque de suivi, le non-respect des procédures de mise en place du crédit par certains agents de crédit. Les causes liées à l’emprunteur peuvent être, selon lui : l’incompréhension du contrat de prêt, la mauvaise foi, la mauvaise gestion, le détournement de l’objet du crédit, le manque de caution solidaire ou le manque de solidarité. L’auteur identifie comme causes probables externes : les aléas climatiques (sécheresse, cataclysme naturel, incendie) et les mesures de répression à l’encontre des vendeurs de rue. Dans une analyse plus 14 �restrictive et descriptive, et analysant la situation des impayés au PADME-Bénin, Adjimavo (2000) trouve que celle-ci (situation des impayés) est liée non seulement à la mauvaise gestion, mais aussi au manque de professionnalisme des administrateurs des IMF et à la mauvaise volonté des clients. Selon lui, les retards pénalisent l’institution, puisque les montants restent immobilisés dans la main des clients, ce qui influence négativement la trésorerie de l’IMF. Tout en abondant dans le même sens que Ahouangbo (2006), Azocly (2010) dans ses analyses, a aussi regroupé les causes des impayés en trois catégories : les causes liées à l’institution (l’insuffisance ou manque de suivi des clients financés, dossiers de prêts mal étudiés, violation par le staff des politiques et procédures de mise en place de crédit, fraude des agents) ; les causes liées à l’emprunteur (mauvaise gestion de l’entreprise, le non investissement du crédit dans l’entreprise, mauvaise foi); les causes externes (les catastrophes naturelles telles que les inondations, la sécheresse, l’invasion des criquets migrateurs, le tremblement de terre, maladie du client débiteur ou de ses proches, décès d’un proche du client ou de lui-même). 11. Garantie et caution Le problème de garantie a été évoqué par Hudon et Ouro-Koura (2007) dans une étude menée au Togo sur les facteurs contingents du taux de remboursement au sein des IMF. Les auteurs ont trouvé que « les crédits en caution solidaire ont de faible chance d’échec alors que les crédits soutenus par des garanties réelles donnent lieu à plus de défaillance que les autres ». Hudon et Ouro-Koura (2007) indiquent par ailleurs que les variables explicatives tels que le rang du crédit, l’objet du prêt, le lieu de résidence de l’emprunteur et l’âge de l’emprunteur ont une influence significative sur le taux de remboursement de crédit. Ces enseignements, bien que riches, révèlent également des lacunes spécifiques au contexte togolais, notamment l’absence d’analyses approfondies sur le rôle des mécanismes de caution solidaire et sur l’impact des contraintes structurelles et organisationnelles locales. Peu d’études approfondissent l’impact de la gouvernance interne (participation des femmes, tenue des assemblées générales, existence d’organes de contrôle) sur la solvabilité des emprunteurs. En tenant compte de ces limites, cette étude vise à apporter une contribution originale en s’appuyant sur les questions de recherche et hypothèses. L’étude adoptera une approche spécifique au Togo, en analysant les déterminants des impayés au sein des coopératives bénéficiaires du projet PARTAM en mettant en évidence l’impact des caractéristiques organisationnelles et fonctionnelles des coopératives sur la capacité de remboursement. 15 �Cette étude s’inscrit donc dans une démarche de complémentarité en s’appuyant sur ces bases théoriques et empiriques pour explorer les déterminants du remboursement des crédits agricoles dans le cadre du projet PARTAM. Elle vise à fournir des pistes d’amélioration pragmatiques pour renforcer la durabilité des initiatives similaires à l’avenir. 16 �CHAPITRE 2. CADRE ORGANISATIONNEL ET METHODOLOGIE Le deuxième chapitre de ce travail de recherche s’intéresse tout abord à une présentation du projet PARTAM dans sa globalité avec un focus sur l’aspect octroi de crédits de campagne agricole et enfin, abordera la méthodologie utilisée depuis l’identification du public cible, la collecte et l’analyse des données pour aboutir à la validation ou non des hypothèses avancées pour apprécier la capacité de remboursement des coopératives. I. Cadre organisationnel 1. Cadre physique et institutionnel de l’étude Il s’agit ici de présenter le projet PARTAM dans sa constitution et sa localisation. 1.1 Contexte du projet PARTAM PARTAM (Projet d’Aménagement et de Réhabilitation des Terres Agricoles de Mission tové a été initié par le gouvernement togolais dans un contexte où le Togo, en matière de consommation du riz, dépend fortement de l’extérieur. La production locale n’atteint pas 50%. Cette situation occasionne d’importantes sorties de devises environ quatre (04) milliards de francs CFA par an. Or, le pays dispose des sites propices à la production de cette denrée parmi lesquels se trouve la vallée de Zio. Ainsi, il est prévu l’aménagement des bas-fonds puis des terres en aval des barrages des points d’eau de même que la réhabilitation des anciens périmètres hydro – agricoles en vue de limiter ces importations. C’est dans ce cadre que l’attention est tournée sur la vallée de Zio où les Chinois avaient aménagé un périmètre irrigué de 360 Ha depuis les années 60 et 70 et l’aménagement d’un nouveau périmètre de 300 Ha. Il s’agit d’un système d’irrigation gravitaire. Un cours d’eau de régime presque permanant (Zio), sert d’eau d’irrigation du site aménagé. Un point surélevé de ce cours d’eau est relié au périmètre aménagé par un canal principal qui arrose l’ensemble du périmètre à l’aide des canaux secondaire et tertiaires. Le projet a été cofinancé financé par le gouvernement du Togo et les partenaires financiers que sont : Fonds Saoudien de Développement (FSD), Banque Arabe de Développement en Afrique (BADEA) et la Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD). 1.2. Objectif du projet PARTAM L’objectif global du projet est de contribuer à l’amélioration de la sécurité alimentaire et à la réduction de la pauvreté des populations rurales vivant dans la vallée du zio qui polarise quatre 16 �cantons (Mission Tové, Kovié, Ziohonou, Bolou) et un village autonome (Assomé). Plus spécifiquement, ce projet vise à (i) accroitre la production agricole, notamment du riz à 5.500 tonnes de riz paddy à l’hectare, (ii) contribuer à l’amélioration des revenus et des conditions de vie des populations bénéficiaires. Les travaux du projet ont été menés de concert avec les partenaires techniques et financiers. 1.3. Réalisations du projet La mise en œuvre de ce projet a permis d’engranger les résultats suivants : ➢ Un périmètre irrigué de 360 ha existant est réhabilité ; ➢ Un nouveau périmètre de 300 ha est aménagé ; ➢ 15 magasins de stockage avec aires de séchage sont construits ; ➢ 18 km de pistes de désenclavement sont réhabilités ; ➢ 32,5 km de pistes sont construits ; ➢ Un matériel et équipements agricoles constitués de 15 motoculteurs avec accessoires, 12 batteuses, 10 vanneuses de riz paddy et 8 décortiqueuses acquis ; ➢ Amenée de ligne électrique dans la zone du projet ; ➢ Une ligne de crédit de campagne agricole d’un montant de 508.000. 000 de FCFA mise en place pour le financement des activités agricoles au profit des producteurs de la zone du projet organisés en coopératives ; ➢ Une ligne de crédit d’un montant de 75 millions mise en place pour les Activités Génératrices de Revenus (AGR) ; ➢ 300 producteurs alphabétisés ; ➢ L’ancien Centre Rizicole du Zio (CRZ) construit dans les années 70 est réhabilité pour servir du siège du Projet (bureaux et logements du personnel) ; ➢ Appui Accompagnement-Organisation et Formation des Producteurs pour suivis ; ➢ Une mini adduction d’eau potable composée de deux forages un château d’eau de 250 m3 et 6 bornes fontaines est mise en place. Parmi les activités menées dans le cadre de la mise en œuvre du projet, notre recherche s’est plus intéressée à l’aspect de l’octroi de crédit de campagne agricole. En effet, 408 865 550 FCFA ont été débloqués pour 120 Coopératives pour un total de 953 membres dont 396 Femmes. La gestion de cette forme d’activité a été l’apanage des organes et partenaires suivants: UEP (Unité d’Exécution du Projet), FUCEC institution de microfinances où les fonds sont disponibilisés pour assurer le financement (crédits) aux producteurs, ICAT (Institut de Conseil et d’Appui Technique) qui est une institution d’état de services et de vulgarisation agricole. L’ICAT est le 17 �partenaire technique qui assure l’appui technique et formatif en termes d’organisation et de renforcement de capacité technique des producteurs, CGP (Comité de Gestion du Périmètre), est un organe facilitateur entre les producteurs bénéficiaires et les autres partenaires impliqués directement dans la mise en œuvre du projet. 1.4. Situation géographique du site du projet. Le projet PARTAM se situe dans la partie un peu sud-ouest de la région maritime. Le projet couvre quatre cantons et un village autonome (Mission Tové, Kovié, Bolou Ewli et Assomé). Figure 1: une vue sur le périmètre rizicole Source : Document projet de l’UEP II. Cadre méthodologique Le cadre méthodologique vise à décrire les étapes et les outils utilisés pour répondre à la problématique du remboursement des crédits de campagne agricole au sein des coopératives bénéficiaires du projet PARTAM. L’objectif est d’identifier les facteurs influençant la capacité des coopératives à rembourser les crédits accordés et de proposer des solutions adaptées. 1. Opérationnalisation des variables Cette étude s’intéressera à deux types de variables à savoir une variable expliquée, dépendante qui est binaire et elle permet de voir si le crédit est totalement remboursé ou pas. Elle est notée STUA.REMB. Cette variable endogène sera expliquée par des variables explicatives comme : la proportion de femmes dans les coopératives PRO.FEM la capacité organisationnelle des coopérative CAP.ORG (le paiement des droits d’adhésion, la tenue des réunions et des AGO, la disposition et le fonctionnement des organes de gestion et de contrôle, et le niveau d’instruction des membres des organes de gestion et de contrôle). 18 �Tableau 1 : Opérationnalisation des variables Types de variables Code Items STUA.REMB 1. Crédit remboursé 2. Crédit non remboursé Situation de remboursement Proportion de femmes au sein des coopératives PRO.FEM Tenue de réunion REU. Tenue des AGO AGO Payement de droit d’adhésion DHAD Disposition des organes de gestion et de contrôle (CG, CS et CGC Niveau d’instruction des membres des organes élus ORGG NIV. Homme = 1 Femme = 2 Pas du tout=0 Hebdomadaire=1 Mensuelle=2 Trimestrielle=3 Tenue =1 Pas tenue= 0 Mauvais = 1 Passable = 2 Assez-bon = 3 Très bon = 4 Oui = 1 Non = 0 Primaire =1 Secondaire1 = 2 Secondaire2= 3 Supérieur = 4 Source : Réalisé par l’auteur 2. Type de recherche L'étude est de nature mixte, combinant des méthodes comme : • Quantitatives : Pour collecter et analyser des données chiffrées sur les taux de remboursement, le montant de crédit octroyé à des coopératives et d'autres variables économiques. • Qualitatives : Pour explorer les perceptions, et les dynamiques sociales et organisationnelles des coopératives. Le tableau (2) suivant fait état de type de variable avec la méthode d’analyse utilisée au niveau de chacune d’elles. 19 �Tableau 2 : Type de variables et la méthode d’analyse Variables étudiées Effectif des coopératives Type de variable Quantitative (discrète) Répartition hommes/femmes dans les coopératives Proportion de femmes dans les coopératives Montant des crédits alloués aux coopératives Performance de remboursement des crédits Fréquence des réunions des coopératives Tenue des AGO (Assemblées Générales Ordinaires) Quantitative (discrète) Quantitative (continue) Quantitative (continue) Qualitative (ordinale) Qualitative (nominale) Qualitative (binaire : Oui/Non) Qualitative (ordinale) Paiement des droits d’adhésion par les membres Présence et fonctionnement des organes de gestion Niveau d’instruction des membres des organes de gestion Source : Conçu par l’auteur Méthodes d'analyse Statistiques descriptives : moyenne, médiane, écart-type, intervalles de confiance Comparaison des moyennes (test de Welch), ratios, statistiques descriptives Test de corrélation (Spearman), test de Fisher, graphique de dispersion Statistiques descriptives : moyenne, médiane, écart-type, quartiles Catégorisation en six niveaux de performance Analyse descriptive et relationnelle avec la performance Analyse descriptive et relationnelle avec la performance Tests statistiques (Spearman, Fisher), analyse descriptive, graphique en barres empilées, ACM Analyse descriptive et relationnelle avec la performance Qualitative (binaire : Oui/Non) Quantitative (continue) Tests statistiques (Kruskal-Wallis), corrélations (Spearman), analyse descriptive 3. Zone d’étude La zone d’étude est centrée sur la vallée du Zio, avec un focus particulier sur les localités impliquées dans le projet PARTAM, (Mission Tové, Kovié, Bolou, Ewli et Assomé). Cette zone a été choisie en raison de sa contribution à la riziculture grâce au périmètre irrigué aménagé et de l’implication des coopératives agricoles dans le projet. 4. Population cible Le projet a visé essentiellement les producteurs organisés en coopératives agricoles. Un regroupement d’au moins 5 producteurs de riz, peut bénéficier de l’appui du projet après avoir constitué un dossier de prêt soumis et bien étudié par l’équipe de crédit de FUCEC. Les producteurs se font accompagner dans le montage de leurs dossiers de crédits par les agents de 20 �vulgarisation de l’ICAT. Des coopératives ayant contracté de crédits de campagne agricole entre 2012 et 2016 ont fait l’objet de critère de sélection. 5. Méthodes de collecte de données 5.1. Données primaires ➢ Enquêtes par questionnaire : • Collecte des informations sur la capacité organisationnelle et fonctionnelle des coopératives agricoles. Cette enquête est faite auprès des membres coopérateurs des coopératives échantillons et plus précisément les membres des organes élus des dites coopératives. ➢ Entretiens semi-structurés : • Discussions approfondies avec les responsables de coopératives, les responsables de l’institution de microfinance (FUCEC), les responsables de l’unité d’exécution du projet (UEP) et des agents de vulgarisation agricole (ICAT), partenaire technique du projet. ➢ Focus groups : • Groupes de discussion avec les membres des coopératives en particulier les membres des organes dirigeants pour comprendre les dynamiques internes et les problèmes liés au remboursement. 5.2. Données secondaires D’autres informations recueillies dans les différents rapports du projet PARTAM, les données financières fournies par la FUCEC et celles glanées dans les rapports du ministère en charge du développement agricole ont soutenu le présent travail de recherche. 6. Méthode d’échantillonnage Sur les 120 coopératives bénéficiaires des formes de crédits de campagne agricole sur la période de 2012 à 2016, une sélection aléatoire de 60 coopératives représentant 50 % de la population totale a été faite pour la conduite des travaux. Cette sélection a été faite à partir d’une liste de toutes les coopératives bénéficiaires du projet ; à chacune de ces coopératives était attribuée un numéro et à partir de la fonction RAND en Excel qui génère automatiquement des nombres aléatoires, les 60 premières des coopératives ont été prises comme groupe de traitement. Ces coopératives ont une performance variée en termes de remboursement. 21 �6.1. Analyse quantitative Les données recueillies dans le cadre de cette étude ont été analysées à l’aide du logiciel d’analyse des données, R version 4.2 et de Microsoft Excel 2013. Des statistiques descriptives telles que la moyenne, les fréquences, médianes et des intervalles de confiance à 95% ont été calculées pour les variables quantitatives. Nous avons défini une échelle de performance de remboursement selon l’approche courante en microfinance et l’évaluation de risques en microcrédits de la Faitière des Unités Coopératives d’Epargne et de Crédit(FUCEC) liée au taux de remboursement, allant de « Mauvaise performance » (taux de remboursement <25%), « Performance faible » (taux de remboursement compris entre 25-<50%) ; « performance moyenne » (taux de remboursement>50%-<65%) ; « Assez bonne performance » (Taux de remboursement compris entre 65-75%) ; « Bonne performance » (Taux de remboursement comprise entre 75-99,99%) ; et « Très bonne performance » (recouvrement à 100%). Nous avons aussi étudié les liens de corrélation entre la variable expliquée (dépendante) qui est le niveau de performance de remboursement et d’autres variables explicatives (variables indépendantes) telles que : la proportion des femmes dans les coopératives, la tenue régulière des réunions et des AGO, la mise en place des organes de gestion et de contrôle ainsi que le niveau d’instruction des membres desdits organes. Cette étude de corrélation a été réalisée à l’aide des tests statistiques comme : Tests statistiques de (Kruskal-Wallis), corrélations (Spearman), analyse descriptive et relation avec les performances. Nous avons construit des graphiques de visualisation et des tableaux à l’aide desdits logiciel permettant de comprendre les déterminants de remboursement dans le cadre du projet. La régression multiple est utilisée pour identifier les facteurs explicatifs des défauts de remboursement. 6.2. Analyse qualitative Les données qualitatives recueillies dans le cadre de cette étude ont été codées et ont permis d’identifier les thèmes récurrents relatifs à la capacité organisationnelle et fonctionnelle des coopératives agricoles. Le cadre organisationnel et méthodologique de cette étude a permis de poser les bases d’une analyse approfondie de la problématique du remboursement des crédits agricoles au sein des coopératives bénéficiaires du projet PARTAM. Ce projet, en réponse à la dépendance du Togo aux importations de riz, a favorisé la réhabilitation et l’aménagement des périmètres rizicoles 22 �dans la vallée du Zio, tout en offrant des crédits de campagne agricole pour stimuler la production. L’approche méthodologique, combinant des données quantitatives et qualitatives, a permis d’explorer les dynamiques organisationnelles des coopératives et les facteurs influençant leur performance de remboursement. Malgré les défis liés à la collecte des données, notamment la réticence des bénéficiaires et les contraintes logistiques, les résultats escomptés visent à éclairer les stratégies pour améliorer la gestion des crédits et renforcer la viabilité des coopératives agricoles. 23 �CHAPITRE 3. CADRE ANALYTIQUE Dans ce chapitre, il sera question d’analyser les données collectées et de faire ressortir des résultats qui permettent de confirmer ou d’infirmer les hypothèses de la recherche. Cette section présente l’analyse des données recueillies en vue de répondre aux questions de recherche et de vérifier les hypothèses formulées I. Caractéristiques des coopératives étudiées 1. Composition et taille des coopératives L'étude a porté sur un échantillon de 60 coopératives agricoles, totalisant 763 membres dont 379 sont touchés par nos enquêtes. La taille moyenne des coopératives est de 12,72 membres (IC 95% : [11,59 - 13,84]), comme indiqué dans le Tableau 3. Tableau 3 : résumé des statistiques descriptives de la population des coopératives Indicateur Valeur % et IC à 95% Total hommes 422 55.32% - Total femmes 341 44.68% - Total membres 763 100% - Ratio Hommes/Femmes 1.24 - Moyenne hommes par coopérative 7.03 [6.23, 7.84] Moyenne femmes par coopérative 5.68 [5.10, 6.27] Taille moyenne des coopératives 12.72 [11.59, 13.84] Source : réalisé par l’auteur à partir données des enquêtes collectées dans le courant de décembre 2024 La distribution des coopératives selon leur effectif se présente comme suit : • 1-10 membres : 38,33% (23 coopératives) • 11-15 membres : 41,67% (25 coopératives) • 16-20 membres : 11,67% (7 coopératives) • Plus de 20 membres : 8,33% (5 coopératives) Cette répartition montre une concentration des coopératives (80%) dans la fourchette de 1 à 15 membres, suggérant une prédominance des petites structures dans l'échantillon. 24 �Figure 2: La répartition des coopératives selon l’effectif (en pourcentage et en nombre) Source : réalisée à partir des données d’enquête par l’auteur 7; 12% 5; 8% 23; 38% 25; 42% 1 à 10 11à 15 16 à 20 <20 2. Répartition hommes/femmes L'analyse de la composition genrée des coopératives révèle • Total hommes : 422 (55,32%) • Total femmes : 341 (44,68%) • Ratio Hommes/Femmes : 1,24 En moyenne, on compte 7,03 hommes (IC 95% : [6,23 - 7,84]) et 5,68 femmes (IC 95% : [5,10 6,27]) par coopérative. Un test de Welch montre une différence significative entre ces moyennes (t = 2,7217, p = 0,007575), confirmant une légère prédominance masculine dans les coopératives. Tableau 4 : Comparaison des moyennes des hommes et des femmes par coopérative Indicateur Statistique t Degrés de liberté (df) p-value Hypothèse alternative Intervalle de confiance à 95% Moyenne des hommes (mean of x) Moyenne des femmes (mean of y) Différence moyenne estimée Conclusion Valeur 2.7217 107.73 0.007575 La différence entre les moyennes n'est pas égale à 0 [0.37, 2.33] 7.03 5.68 1.35 (en faveur des hommes) Différence statistiquement significative entre les moyennes des hommes et des femmes au sein des coopératives 25 �Source : Réalisé par l’auteur à partir des données d’enquête La répartition des coopératives selon la proportion de femmes est la suivante : • 25-50% de femmes : 61,67% des coopératives • 51-75% de femmes : 38,33% des coopératives Cette répartition indique une représentation féminine substantielle, bien que légèrement inférieure à celle des hommes dans la majorité des coopératives. Tableau 5 : Récapitulatif de proportion de femmes dans les SCOOPS Catégorie % F Nombre de coopératives Pourcentage (%) 25-50% 37 61.67% 51-75% 23 38.33% Total 60 100% Source : réalisé à partir des données de nos enquêtes II. Analyse des crédits alloués aux coopératives agricoles 1. Répartition des crédits par catégorie • L'analyse des crédits alloués aux 60 coopératives étudiées, révèle la distribution suivante 40% des coopératives ont reçu un crédit entre 1.500.000 et 2.500.000 FCFA • 35% ont reçu entre 2.500.001 et 3.500.000 FCFA • 13,33% ont reçu entre 3.500.001 et 4.500.000 FCFA • 8,33% ont reçu plus de 4.500.001 FCFA • Seulement 3,33% ont reçu moins de 1.500.000 FCFA Tableau 6 : Répartition des crédits par catégorie Catégorie de Crédits (Million (M) FCFA) Nombre de coopératives Pourcentage (%) < 2M 9 15% 2M - 3M 21 35% 3M - 4M 15 25% 4M - 5M 13 21.67% > 5M 2 3.33% Total crédits alloués 186 200 000 100% Crédit moyen par coopérative 3 103 333 - Source : conçu par l’auteur à partir des données d’enquête Cette répartition montre une concentration des crédits (75% des coopératives) dans la fourchette de 1.500.000 à 3.500.000 FCFA, suggérant une certaine standardisation des montants alloués. 26 �2. Statistiques descriptives des crédits L'analyse approfondie des données de crédit révèle : • Montant total alloué : 186.200.000 FCFA • Crédit moyen : 3.103.333 FCFA (IC 95% : [2.833.936, 3.372.730]) • Médiane : 3.062.500 FCFA • Écart-type : 1.064.662 FCFA • Minimum : 1.225.000 FCFA • Maximum : 5.600.000 FCFA La légère différence entre la moyenne et la médiane (3.103.333 vs 3.062.500 FCFA) indique une distribution relativement symétrique des crédits. L'écart-type important (1.064.662 FCFA) souligne néanmoins une variabilité non négligeable dans les montants alloués. Tableau 7 : Récapitulatif des statistiques descriptives des crédits alloués aux 60 coopératives Statistique Valeur IC à 95% Moyenne 3 103 333 FCFA [2 833 936, 3 372 730] FCFA Médiane 3 062 500 FCFA Mode 4 200 000 FCFA Écart type 1 064 662 Variance 1,11461E+12 Minimum 1 225 000 FCFA Maximum 5 600 000 FCFA Premier quartile (Q1) 2 231 250 FCFA Deuxième quartile (Q2 ou médiane) 3 062 500 FCFA Troisième quartile (Q3) 3 937 500 FCFA Source : réalisé à partir des données d’enquête III. Performance de remboursement des coopératives 1. Catégorisation des taux de remboursement L'analyse des performances de remboursement des 60 coopératives étudiées révèle une distribution variée selon l’approche de l’IMF offreuse du crédit : • Mauvaise performance (<25% de remboursement) : 19 coopératives (31,7%) • Faible performance (25-50% de remboursement) : 13 coopératives (21,7%) • Performance moyenne (50-65% de remboursement) : 6 coopératives (10%) • Assez bonne performance (65-75% de remboursement) : 10 coopératives (16,6%) • Bonne performance (75-99,99% de remboursement) : 3 coopératives (5%) • Très bonne performance (100% de remboursement) : 9 coopératives (15%) 27 �Tableau 8 : Récapitulatif de la répartition des Coopératives Agricoles selon le Taux de Remboursement et la Performance Associée % de Effectifs des Performance de Effectif en % Remboursement Coopératives Remboursement <25% 19 31,7 Mauvaise performance Faible performance 25-50% 13 21,7 50-65% 65-75% 6 10 10 16,6 75-<100% 3 5 100% 9 15 Total 60 100 Source : Réalisé à partir des données d’enquête Performance moyenne Assez bonne performance Bonne performance Très bonne performance Cette répartition indique que plus de la moitié des coopératives (53,4%) ont des performances de remboursement faibles ou mauvaises, tandis que seulement 20% atteignent de bonnes ou très bonnes performances. IV. Facteurs influençant la performance de remboursement Plusieurs facteurs organisationnels et fonctionnels semblent influencer la capacité de remboursement des coopératives. L’étude tentera de croiser différentes variables avec la capacité de remboursement de l’échantillon. 1. Effets des caractéristiques organisationnelles sur le remboursement 1.1. Proportion de femmes dans les coopératives L'analyse des données révèle une corrélation positive significative entre la proportion de femmes dans les coopératives et la performance de remboursement des crédits. Le coefficient de corrélation de Spearman (ρ = 0,1334, p < 0,001) indique une relation faible mais statistiquement significative avec le test de Fisher (confer Tableau 9). Tableau 9 : test statistique de Spearman et de Fisher Indicateur Valeur Interprétation Corrélation de Spearman 0,1334146 Test de Fisher (p-value) 9,999e-05 Source : Réalisé à partir des données d’enquête Corrélation positive faible Association très significative Selon la (figure 4) qui suit, la progression est claire. • La répartition des performances selon le pourcentage de femmes montre une progression claire Une concentration des points de mauvaise performance (bleu) dans la zone 0-25% • Une transition vers des performances faible (rouge) dans la zone médiane • Une concentration des très bonnes performances (violet) dans la zone 75-100% 28 �• Une progression ascendante claire des performances avec l'augmentation du pourcentage de femmes Figure 3: Graphique montrant la proportion de femmes dans les OP et performance de remboursement Source : Réalisé à partir des données d’enquête 20 Catégories de SCOOP 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Mauvaise Faible Moyenne Assez bonne Bonne Très bonne Performance de remborsement 0-25% 26-50% 51-75% Tableau 10 : Contingence par Catégorie de Femmes % de Femmes Mauvaise Faible Moyenne 76-100% Assez bonne Bonne Très bonne 0-25% 19 4 0 0 0 0 26-50% 0 9 4 0 0 0 51-75% 0 0 2 7 3 0 0 3 9 76-100% 0 0 0 Source : Réalisé à partir des données d’enquête Tableau 11 : Distribution des Performances par Catégorie % de Femmes Total Observations Performance Dominante 0-25% 23 Mauvaise (82,6%) 26-50% 13 Faible (69,2%) 51-75% 12 Assez bonne (58,3%) 76-100% 12 Très bonne (75%) Source : Réalisé par l’auteur à partir des données d’enquête recueillies courant du mois de décembre 20024 L'ensemble des analyses démontre une relation positive et significative entre le pourcentage de femmes et la performance de remboursement : • Plus le pourcentage de femmes augmente, meilleures sont les performances 29 �• Les coopératives avec plus de 75% de femmes montrent les meilleures performances • Les groupes avec moins de 25% de femmes présentent les plus mauvaises performances • La transition est progressive et constante entre ces extrêmes Ces résultats suggèrent que l'inclusion des femmes dans les coopératives est un facteur déterminant pour la réussite des programmes de crédit. 1.2. Fréquence des réunions et tenue des AGO La fréquence des réunions et la tenue régulière des Assemblées Générales Ordinaires (AGO) ont un impact positif sur la performance de remboursement. Sur les 60 coopératives : • 17 coopératives (28,33%), tenaient des réunions hebdomadaires ; • 08 coopératives (13,33%), tenaient des réunions mensuelles ; • 08 coopératives (13,33%), tenaient des réunions trimestrielles ; • 27 coopératives (45%), ne tenaient aucune réunion. Les données montrent une large proportion de coopératives ne respectant pas une fréquence régulière (mensuelle ou plus). Le fait que 45% des coopératives ne se réunissent jamais est alarmant et pourrait expliquer des dysfonctionnements dans la gestion collective, notamment en matière de remboursement des crédits. L’analyse de la figure 5 complète les constats et démontre que : • La tenue des Réunions hebdomadaires ou mensuelles est associée aux meilleures performances de remboursement (assez bonne, très bonne et bonne) ; • L’absence de réunions régulières est corrélée à des performances faibles ou médiocres Concernant les AGO, nous notons que : • Les catégories "Bonne" et "Très bonne" performance ont concernées100% des coopératives qui tenaient des AGO annuelles ; • La catégorie "Mauvaise" performance a concerné 100% des coopératives qui ne tenaient pas d'AGO. Tableau 12 : fréquence de la tenue des réunions des coopératives Performance de Remboursement Hebdomadaire Mensuel Trimestre Pas du tout Mauvaise 0 0 3 16 Faible 0 2 3 8 Moyenne 0 1 2 3 Assez bonne 6 4 0 0 Bonne 3 0 0 0 Très bonne 8 1 0 0 30 Total 19 13 6 10 3 9 �Total 17 8 8 27 60 Source : Réalisé par l’auteur à partir des données d’enquête recueillies courant du mois de décembre 20024 Tableau 13 : Situation de la tenue des AGO Catégorie de performance Chaque année Pas du tout Total Mauvaise 0 19 19 Faible 1 12 13 Moyenne 2 4 6 Assez bonne 8 2 10 Bonne 3 0 3 Très bonne 9 0 9 Total 23 37 60 Source : Réalisé par l’auteur à partir des données d’enquête recueillies courant du mois de décembre 20024 Figure 4: Graphique : Relation entre tenue des réunions et performance de remboursement Source : Réalisé par l’auteur à partir des données d’enquête recueillies courant du mois de proportion de coopératives décembre 20024 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Mauvaise Faible Mauvaise Moyenne Assez Bonne bonne Performance de remboursement Passable Assez-bien 31 Très bien Très bonne �Figure 5: Graphique : tenue des AGO et performance de remboursement des coopératives Source : Réalisé par l’auteur à partir des données d’enquête recueillies courant du mois de Nombre de coopératives décembre 20024 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 19 12 9 AGO tenue 6 4 0 Mausaise 4 2 1 AGO non tenue 3 0 Faible Moyenne Assez bonne Bonne 0 Très bonne Performance de remboursement Ces données soulignent l'importance de la gouvernance et de la communication régulière au sein des coopératives pour assurer de bonnes performances de remboursement. 1.3. Paiement des droits d'adhésion L'analyse montre une forte corrélation entre le niveau de paiement des droits d'adhésion et la performance de remboursement (ρ = 0,8985, p < 0,001). Les résultats indiquent : • Les mauvaises performances étaient exclusivement associées à un mauvais niveau de paiement des droits d'adhésion, • Les Bonnes et très bonnes performances étaient fortement associées aux niveaux assez bon et très bon de paiement des droits d'adhésion. Tableau 14 : Relation entre performance de remboursement et payement de droit d’adhésion Performance_ Niveau de payement Adhésion Remboursement Mauvais Passable Assez bon Très bon Mauvaise 19 0 0 0 Faible 7 3 3 0 Moyenne 1 3 2 0 Assez bonne 0 1 6 0 Bonne 0 0 4 2 Très bonne 0 0 1 8 32 �Source : réalisé par l’auteur à partir des données collectées dans le courant du mois de décembre 2024 Tableau 15 : Résultats des Tests Statistiques Test Valeur P-value Corrélation de Spearman 0,8985 < 2.2e-16 Gamma de Goodman-Kruskal 0,9617 - Test exact de Fisher - 0,0005 Source : réalisé par l’auteur à partir des données d’enquête Le graphique en barres empilées (Figure 7 ci-dessous) confirme visuellement cette forte association, montrant une progression claire des niveaux de payement des droits d'adhésion avec l'amélioration des performances de remboursement. L'Analyse des Correspondances Multiples (Figure 8) montre également une structure claire avec un regroupement des modalités similaires, confirmant la forte association entre les deux variables. proportion de coopératives Figure 6: Graphique en barres empilées montrant la distribution des niveaux de payement d’adhésion par rapport aux performances de remboursement Source : réalisé par l’auteur à partir des données d’enquête collectées dans le courant de décembre 2024 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Mauvaise Faible Mauvaise Moyenne Assez Bonne bonne Performance de remboursement Passable Assez-bien 33 Très bien Très bonne �Figure 7 : Analyse de correspondance multiple entre le payement de droit d’adhésion et performance de remboursement Source : Réalisé par l’auteur à partir de données collectées dans le courant de décembre 2024 Cette relation suggère que le paiement des droits d'adhésion est un indicateur fiable de la discipline financière et de l'engagement des membres envers leur coopérative. 1.4. Présence et fonctionnement des organes de gestion ➢ Analyse des organes de gestion Les organes disponibles sont : ➢ CG : Comité de Gestion ➢ CS : Commission de Surveillance ➢ CGC : Commission de Gestion de Crédit 34 �Figure 8: Modalité de fonctionnement des organes de contrôle et de gestion Source : Réalisé par l’auteur à partir des données d’enquête collectées dans le courant de décembre 2024 70 60 60 60 50 45 40 30 20 15 10 0 0 0 CG CS Oui CGC Non La figure 10 montre que 100% des coopératives ont mis en place les organes comme : CG et CS. Pour le CGC, seulement 25% (15 coopératives) ont cet organe, contre 75% (45 coopératives) qui n’en ont pas. Nombre de coopératives Figure 9: graphique montrant la situation de remboursement avec la disposition du CGC Source : Réalisé par l’auteur à partir des données collectées en décembre 2024 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 19 10 7 6 4 0 Mauvaise 0 Faible 1 0 Moyenne Assez bonne Performance de remboursement Oui Non 35 2 0 Bonne 0 Très bonne �Figure 10 : Correspondance multiple entre la performance de remboursement et la disposition de CGC Source : Réalisé par l’auteur à partir des données collectées en décembre 2024 L’analyse des figures 10 et 11 montre que la présence de CGC n'est pas systématiquement associée à de meilleures performances. Les très bonnes performances existent dans les deux groupes (avec et sans CGC). Les mauvaises performances sont proportionnellement plus nombreuses dans les coopératives sans CGC. La présence d'un Comité de Gestion de Crédit (CGC) semble avoir un effet modéré sur la performance de remboursement : • 25% des coopératives disposent d’un Comité de Gestion de Crédits (CGC) ; • La présence d’une CGC est associée à une légère amélioration des performances, mais n'est pas un facteur déterminant à elle seule. Ces résultats indiquent que la mise en place d'organes de gestion spécifiques peut contribuer à améliorer les performances de remboursement, mais doit être accompagnée d'autres facteurs organisationnels pour être pleinement efficace. ➢ Influence du niveau d'instruction des membres des organes de gestion L'analyse de la relation entre le niveau d'instruction des membres des organes de gestion et la performance de remboursement des coopératives révèle une corrélation forte et significative. Les tests statistiques de Kruskal-Wallis (Tableau 22) montrent des différences significatives entre les niveaux de performance pour les scores d'instruction du Comité de Gestion (CG) (χ² = 40.592, p < 0.001) et de la Commission de Surveillance (CS) (χ² = 41.037, p < 0.001). 36 �Les corrélations de Spearman confirment une forte association positive entre la performance et les scores d'instruction du CG (ρ = 0.821, p < 0.001) et de la CS (ρ = 0.827, p < 0.001) (Tableau 16). Tableau 16 : Synthèse des scores d'instruction par niveau de performance Score CG Score CS Performance Moyenne Médiane Écart-type Moyenne Médiane Écart-type Mauvaise 1.21(±0.42) 1.00 0.42 1.21 (±0.42) 1.00 0.42 Faible 2.46 (±1.51) 2.00 1.51 2.46 (±1.51) 2.00 1.51 Moyenne 3.33 (±1.75) 3.50 1.75 3.33 (±1.75) 3.50 1.75 Assez bonne 4.29 (±1.11) 4.00 1.11 4.14 (±1.11) 4.00 0.90 Bonne 5.50 (±1.38) 5.50 1.38 5.50 (±1.38) 5.50 1.38 Très bonne 5.11 (±0.60) 5.00 0.60 5.22 (±0.60) 5.00 0.67 Source : réalisé par l’auteur à partir des données d’enquête collectées dans le courant de décembre 2024 Tableau 17 : tests statistiques de Kruskal-Wallis Variable Chi-carré Degrés de liberté P-value Score CG 40.592 5 1.134e-07 Score CS 41.037 5 9.224e-08 Source : réalisé à partir des données d’enquête par l’auteur dans le courant de décembre 2024 Tableau 18: Tests statistiques de Sperman Relation Coefficient rho P-value Performance - Score CG 0.821 1.015e-15 Performance - Score CS 0.827 3.793e-16 Source : réalisé à partir des données d’enquête par l’auteur dans le courant de décembre 2024 L'analyse des distributions révèle une progression claire des scores moyens d'instruction avec l'amélioration du niveau de performance : • Les coopératives avec une mauvaise performance ont des scores d'instruction bas (moyenne de 1.21) et homogènes. • Les niveaux de performance intermédiaires montrent une progression régulière des scores d'instruction. 37 �• Les coopératives avec une très bonne performance ont des scores d'instruction élevés (> 5) et peu dispersés. On observe également une similarité des scores entre le CG et la CS pour chaque niveau de performance, suggérant une cohérence dans la composition des organes de gestion. Figure 11: Distribution des scores d’instruction des membres des organes (Comité de Gestion, CG) Source : réalisé à partir des données d’enquête par l’auteur dans le courant de décembre 2024 6 SCORES NIVEAU INSTRUCTION 5 4 3 2 1 0 Mauvaise Faible Moyenne Assez bonne -1 -2 PERFORMANCE DE REMBOURSEMENT Pri Second1 Second2 38 Supéri Bonne Très bonne �Figure 12: distribution des scores d’instruction de la commission de surveillance (CS) Source : réalisé par l’auteur à partir des données d’enquête collectées dans le courant de décembre 2024 2,5 4,5 4 2 3,5 3 1,5 2,5 2 1 1,5 1 0,5 0,5 0 0 Mauvaise Faible Moyenne Pri Second1 Assez bonne Second2 Bonne Très bonne Supéri Ces résultats démontrent que la présence de membres plus instruits dans les organes de gestion favorise significativement une meilleure performance de remboursement des coopératives. Plus le niveau augmente plus la performance s’améliore. Cela peut s'expliquer par une meilleure compréhension des enjeux financiers, une capacité accrue à gérer efficacement les ressources, et une aptitude à sensibiliser et former les autres membres sur l'importance du remboursement des crédits permettent une bonne gestion et la performance de remboursement des coopératives. V. Discussion La présente section a pour objectif d’interpréter les résultats obtenus à la lumière des hypothèses de départ, des objectifs de l’étude et des connaissances issues de la littérature. Il s’agit d’analyser les principales tendances observées, d’identifier les facteurs explicatifs des performances de remboursement des crédits dans les organisations paysannes, et de confronter ces observations aux travaux antérieurs. Cette discussion permet ainsi de mieux situer les implications pratiques des résultats pour le renforcement de la gestion financière au sein des OP, notamment en lien avec l’inclusion des femmes, la structuration des organes de gestion, la participation aux instances et le paiement des droits d’adhésion. 39 �1. Les facteurs susceptibles d’influencer la performance de remboursement 1.1. Inclusion des femmes dans les organisations paysannes (OP) et capacité de remboursement Les résultats de cette étude montrent une corrélation positive significative entre la proportion de femmes dans les groupes à caution solidaire et la performance de remboursement des crédits. La corrélation de Spearman (ρ = 0,1334, p = 9,999e-05) indique une relation positive bien que faible, mais statistiquement significative. Cela confirme l’hypothèse initiale selon laquelle une plus grande inclusion des femmes dans les coopératives améliore la capacité de remboursement. Ces résultats corroborent les travaux de l’Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture (FAO), qui soulignent que les femmes, lorsqu’elles sont impliquées dans des activités économiques et organisées dans des structures collectives, tendent à adopter des pratiques plus rigoureuses en matière de gestion financière. De plus, une étude de Karlan et al. (2011) révèle que les groupes mixtes avec une forte proportion de femmes sont plus susceptibles de respecter leurs obligations financières en raison de leur tendance à prioriser les engagements collectifs. Dans leur ouvrage intitulé « the Economics of Microfinance », explorant en profondeur les mécanismes de la microfinance, Armendáriz & Morduch (2010) montrent que les femmes ont des taux de remboursement plus élevés dans les programmes de microfinance, et qu’elles sont généralement plus fiables financièrement. Toujours dans le même sens, D’Espallier, B., Guérin, I., & Mersland, R. (2011), ont fait une analyse empirique portant sur plus de 350 institutions de microfinance dans 70 pays. Celle-ci confirme que les institutions ciblant les femmes affichent de meilleures performances de remboursement, surtout lorsque les femmes participent à la gouvernance. S’il est avéré que l’inclusion des femmes ont une corrélation positive et forte avec la capacité de remboursement selon les auteurs susmentionnés, d’autres travaux ont nuancé ou infirmé l’hypothèse. C’est ainsi que Goetz & Gupta (1996) soulignent que la simple inclusion des femmes ne garantit pas leur autonomie dans la gestion des crédits. Dans certains cas, les hommes prennent le contrôle du prêt, ce qui peut affecter les résultats attendus en matière de remboursement. En outre, Kevane & Wydick (2001) bien que reconnaissant que les femmes sont généralement de bonnes emprunteuses, ils questionnent l'efficacité économique à long terme de privilégier uniquement les femmes dans les programmes de crédit, en soulignant les limites de croissance des entreprises dirigées par des femmes en contexte rural. Ainsi, ces résultats invitent à promouvoir davantage la participation des femmes dans les OP, notamment par des politiques d’incitation et des actions de sensibilisation pour une meilleure représentation. 40 �1.2. Payement des droits d’adhésion L’analyse des données révèle une corrélation hautement significative entre le paiement des droits d’adhésion et la capacité de remboursement des crédits (ρ avec p < 2.2e-16). Cette relation semble indiquer que les coopératives dont les membres s’acquittent volontairement des obligations initiales – telles que les droits d’adhésion – présentent une performance financière plus fiable. Ce résultat appuie l’idée selon laquelle l’engagement précoce constitue un signal crédible de discipline financière, et rejoint les conclusions de Ghatak et Guinane (1999), pour qui l’adhésion volontaire, assortie de conditions minimales, joue un rôle de filtre endogène, permettant de sélectionner les membres les plus engagés. Des travaux complémentaires (Besley & Coate, 1995 ; Zeller, 1998) soulignent également que le respect des engagements financiers dès l’entrée, comme les contributions initiales, renforce les incitations à la régularité dans les remboursements en créant un effet de responsabilisation et de collatéral social. Ainsi, le paiement des droits d’adhésion peut être interprété comme un indicateur ex-ante de fiabilité, particulièrement utile pour les institutions de microfinance opérant en milieu rural. Cependant, cette hypothèse mérite d’être nuancée. D’une part, la corrélation observée ne prouve pas nécessairement une causalité directe : il est possible que le paiement des droits d’entrée reflète avant tout des caractéristiques socio-économiques préexistantes – comme le niveau de revenu, l’alphabétisation ou l’accès aux réseaux – plutôt que l’engagement réel. Van Tassel (1999) met en garde contre ce biais de sélection, qui peut fausser l’interprétation des performances des groupes. D’autre part, certains travaux critiques insistent sur le risque d’exclusion induit par ces mécanismes. L’imposition systématique de droits d’adhésion peut empêcher les populations les plus vulnérables – notamment les femmes, les jeunes ou les travailleurs informels – de rejoindre les organisations, malgré leur forte motivation ou leur potentiel d’implication. Bateman et Chang (2012) remettent en question cette approche fondée sur l’engagement financier, qu’ils jugent potentiellement inéquitable et contraire à la logique inclusive de la finance solidaire. Enfin, il convient de souligner que le paiement des droits ne garantit pas nécessairement une participation active ou durable. Dans certains contextes, il devient une formalité administrative déconnectée de l’implication réelle des membres. Cela plaide pour une lecture contextualisée et prudente de cet indicateur, et pour son intégration dans une approche combinée, articulant critères financiers, évaluations qualitatives, et dispositifs d’accompagnement social. 41 �En somme, si le paiement des droits d’adhésion peut jouer un rôle pertinent dans l’identification des membres fiables, il ne saurait se substituer à une stratégie plus globale de sélection, d’inclusion et de fidélisation des membres au sein des coopératives rurales. 1.3. Tenue Régulière des Réunions et Organisation des AGO L’analyse des données révèle que les coopératives organisant régulièrement des réunions de membres et tenant leurs Assemblées Générales Ordinaires (AGO) affichent une performance de remboursement nettement supérieure. Ces pratiques sont fréquemment associées à une gouvernance interne renforcée, à une transparence accrue, ainsi qu’à une meilleure inclusion des membres dans les décisions stratégiques. Elles permettent en particulier une meilleure appropriation des règles collectives, une circulation fluide de l’information, et une responsabilisation collective autour des obligations financières. Ces constats rejoignent les travaux de Armendáriz de Aghion et Morduch (2010), qui soulignent que la participation active des membres aux processus décisionnels constitue un levier essentiel de performance, notamment dans les systèmes de crédit communautaire. De même, Ostrom (1990) montre que la gestion efficace des ressources communes repose sur l’élaboration conjointe de règles, leur respect mutuel et un mécanisme de contrôle social interne. Dans ce cadre, les réunions régulières et les AGO contribuent à instaurer une dynamique d’autocontrôle qui favorise la régularité des remboursements. Toutefois, cette relation mérite d’être analysée avec nuance. D’abord, la qualité des réunions importe autant que leur fréquence. Dans certaines coopératives, les AGO se réduisent à des exercices formels, voire symboliques, avec peu d’échanges véritables. La simple organisation d’une réunion ne garantit pas une participation effective ni une influence réelle des membres sur les décisions. Ce biais est particulièrement marqué dans les contextes de faible niveau d’alphabétisation, ou lorsque des logiques hiérarchiques ou de genre entravent la prise de parole de certaines catégories de membres. En outre, la valorisation des réunions comme outils de gouvernance repose sur l’hypothèse d’une base sociale homogène et stable. Or, dans de nombreuses coopératives rurales, la diversité des intérêts entre producteurs, la mobilité des membres, ou encore la faible culture de la délibération peuvent limiter les effets attendus. Des auteurs comme Cook (1995) et Francesconi & Ruben (2007) rappellent que des réunions trop fréquentes ou mal gérées peuvent générer de la fatigue institutionnelle, une désaffection progressive des membres, voire des tensions internes. L'effet recherché d'amélioration de la performance peut alors s'inverser, notamment si les réunions deviennent sources de divisions ou de surcharge administrative. 42 �Enfin, certains auteurs, dans une perspective plus critique, questionnent la capacité réelle des AGO à transformer la gouvernance des organisations paysannes lorsque les enjeux économiques majeurs sont contrôlés par un petit noyau dirigeant. Le modèle participatif formel peut masquer une gouvernance de façade, sans redistribution effective du pouvoir. Cette critique invite à articuler les réunions et AGO à d'autres outils de contrôle démocratique (commissions de surveillance, audits internes, alternance des mandats, etc.). Ainsi, si la tenue régulière des réunions et des AGO constitue un levier important de gouvernance et de performance financière, leur efficacité dépend de plusieurs facteurs : la qualité de l’animation, l’environnement institutionnel, le niveau de formation des membres, et l’existence de mécanismes complémentaires d’inclusion. Dans une perspective de renforcement durable des coopératives, ces pratiques doivent donc être pensées comme des composantes d’un système global de gouvernance participative, et non comme des garanties isolées de succès. 1.4. Disposition des organes de gestion et de contrôle L’étude a identifié un effet modéré mais significatif de la présence d’un comité de gestion de crédits (CGC) sur la performance de remboursement. Ce résultat met en évidence l’importance d’une gestion formelle et structurée au sein des OP pour assurer une utilisation et un remboursement optimaux des crédits. Selon Armendáriz de Aghion et Morduch (2010), des organes de contrôle bien organisés augmentent la responsabilité mutuelle au sein des groupes et améliorent les performances financières. 1.5. Niveau d’instruction des membres des organes de gestion Ces résultats confirment les conclusions de Khandker et Pitt (1998), dans leur étude intitulée The Impact of Group-Based Credit Programs on Poor Households in Bangladesh: Does the Gender of Participants Matter?, qui souligne que les coopératives disposant de dirigeants instruits sont mieux outillées pour analyser les risques, assurer une allocation optimale des crédits et garantir un meilleur suivi des remboursements. De manière similaire, Yunus (2007), dans Creating a World Without Poverty: Social Business and the Future of Capitalism, met en évidence le rôle crucial que joue l’instruction des leaders dans les structures de microfinance pour garantir la viabilité à long terme des services offerts. En outre, Ledgerwood (1999) dans son ouvrage Microfinance Handbook: An Institutional and Financial Perspective, note que le niveau d’éducation des responsables est un facteur déterminant dans la mise en œuvre des principes de bonne gouvernance, de transparence comptable et de gestion des risques liés au crédit. 43 �Cependant, plusieurs auteurs invitent à une lecture nuancée de cette corrélation. Besley et Coate (1995), dans Group Lending, Repayment Incentives and Social Collateral, rappellent que si l’instruction peut favoriser une gestion plus rationnelle, elle n’est pas une condition suffisante de performance. Ils mettent en garde contre la surévaluation du capital humain formel, en soulignant que d’autres dimensions – telles que l’expérience, la connaissance locale, ou le capital social – jouent aussi un rôle crucial dans la gestion des ressources collectives. De même, Ostrom (1990), dans Governing the Commons : The Evolution of Institutions for Collective Action, insiste sur l’importance des normes sociales, de la confiance mutuelle et de la surveillance communautaire dans le succès des organisations locales. Pour elle, des dirigeants peu instruits mais enracinés dans les réseaux sociaux locaux peuvent parfois faire preuve d’une efficacité équivalente, voire supérieure, à des gestionnaires formellement éduqués mais déconnectés du terrain. Par ailleurs, Brett (2003), dans Participation and Accountability in Development Management, souligne que l’instruction seule ne garantit pas l'intégrité ni la redevabilité des dirigeants. Il met en évidence des cas où des membres instruits captent les bénéfices de la coopérative au détriment du collectif, introduisant un risque de technocratisation ou de gouvernance élitiste. Le niveau d’instruction des membres des organes de gestion est fortement corrélé à la performance de remboursement, confirmant ainsi l’idée que des compétences techniques et une bonne littératie financière jouent un rôle crucial. Ces résultats convergent avec ceux de Khandker et Pitt (1998), qui montrent que les coopératives ayant des dirigeants éduqués gèrent mieux les ressources collectives et réduisent les risques de défaillance. VI. Vérification des hypothèses Sur la base des résultats obtenus à partir des données collectées et analysées, les hypothèses formulées dans le cadre de ce travail de recherche seront validées ou infirmées. 1. Hypothèse 1 : la proportion des femmes dans les OP améliore la capacité de remboursement des coopératives. Plus il y a une inclusion de femmes au sein des groupes à caution solidaire mieux est la performance de remboursement. Dans cette étude, nous avons cherché à vérifier la validité de cette supposition en corrélant les données recueillies au sein de l’échantillon avec leur niveau de remboursement. Avec la corrélation de Spearman 0,1334146, corrélation positive faible et le test de Fisher (Pvalue = 9,999e-05), on constate une relation significative entre le pourcentage de femmes dans les coopératives et la performance de remboursement des crédits. Autrement dit, plus la 44 �proportion des femmes augmente dans les groupes à caution solidaire meilleures sont les performances de remboursement. Au vu de cette analyse, l’hypothèse selon laquelle, la proportion des femmes dans les OP améliore la capacité de remboursement des coopératives est validée. 2. Hypothèse 2. Tenue régulière des réunions ainsi que des AGO favorise le remboursement. Le tableau n°15 montre que les coopératives avec une fréquence de réunions élevée (hebdomadaire ou mensuelle) affichent de meilleures performances de remboursement. À l'inverse, l'absence de réunions régulières est associée à des performances faibles ou médiocres. Le tableau 16 ainsi que le graphique montrent un impact positif que l’organisation régulière des AGO a sur la capacité de remboursement des coopératives. Cette hypothèse est validée. 3. Hypothèse 3 Payement de droit d’adhésion agit positivement sur la capacité de remboursement. Pour analyser le lien entre le payement des droits d’adhésion et la capacité de remboursement, l’étude a utilisé les approches complémentaires notamment le tableau des données brutes, le Mosaic pot fournissant une vue d’ensemble des relations et le graphique en barres empilées pour analyser en détail des proportions. Cette combinaison permet une analyse complète et robuste de la relation entre les deux variables. La significativité statistique constatée avec le Test de Fisher à (P = 0,0005), et la corrélation de Spearman hautement significative (P<2.2e-16) rejette l’hypothèse entre les variables. Cette analyse suggère que le niveau de paiement d'adhésion est un indicateur très fiable de la performance de remboursement des crédits dans les coopératives. 4. Hypothèse 4 : La mise en place des organes de contrôle et de gestion améliore la performance de remboursement des coopératives. En ce qui concerne la disposition des organes de gestion et de contrôle (Comité de Gestion, Commission de Surveillance et le Comité de Gestion de Crédit) au sein des OP, les corrélations montrent que la mise en place d’un comité de gestion de crédits (CGC) semble être un indicateur à effet modéré sur la capacité de remboursement des coopératives. 45 �5. Hypothèse 5 : Le niveau d’instruction des membres des organes de gestion et de contrôle agit positivement sur la performance de remboursement. L’étude a révélé a une relation forte et significative entre le niveau d’instruction des membres des organes et la performance de remboursement. VII. Les recommandations À partir de l’analyse des résultats et des discussions présentées dans le document, plusieurs recommandations pratiques émergent pour améliorer la performance de remboursement des crédits au sein des organisations paysannes (OP). Ces recommandations qui vont à l’endroit des politiques, des offreurs de crédits, des structures de vulgarisation agricole et des organisations des producteurs s’articulent autour de cinq axes principaux : 1. Renforcer l’inclusion des femmes dans les organisations paysannes Promouvoir activement la participation des femmes dans les groupes à caution solidaire, non seulement en tant que membres, mais aussi dans les instances de gouvernance. Mettre en place des politiques incitatives et des actions de sensibilisation pour augmenter la représentation féminine, car une plus grande proportion de femmes est associée à de meilleures performances de remboursement et à une gestion financière plus rigoureuse. Veiller à ce que l’inclusion des femmes s’accompagne d’une réelle autonomie dans la gestion des crédits, afin d’éviter que leur présence soit seulement formelle. 2. Encourager le paiement effectif des droits d’adhésion, tout en veillant à l’inclusion Maintenir l’exigence du paiement des droits d’adhésion comme signal d’engagement et de discipline financière, car cela constitue un indicateur de fiabilité des membres. Prendre en compte les risques d’exclusion des populations vulnérables (femmes, jeunes, travailleurs informels) : adapter les modalités de paiement ou prévoir des dispositifs d’accompagnement pour garantir l’accès de tous, sans discrimination. Compléter ce critère financier par des évaluations qualitatives et des dispositifs d’accompagnement social pour une sélection plus juste et inclusive des membres. 3. Instaurer et valoriser la tenue régulière des réunions et des Assemblées Générales Ordinaires (AGO) Organiser systématiquement des réunions périodiques et des AGO pour renforcer la gouvernance interne, la transparence et la responsabilisation collective autour des obligations financières. 46 �S’assurer que ces réunions soient de qualité, participatives et inclusives, en luttant contre les pratiques formelles ou symboliques qui limitent l’implication réelle des membres. Associer les réunions à d’autres outils de contrôle démocratique (commissions de surveillance, audits internes, alternance des mandats) afin de garantir l’effectivité du pouvoir collectif. 4. Structurer et dynamiser les organes de gestion et de contrôle Mettre en place des comités de gestion de crédits (CGC) et des organes de contrôle bien organisés pour assurer une gestion formelle et efficace des crédits. Renforcer la responsabilité mutuelle et l’auto-contrôle au sein des groupes, ce qui améliore la performance financière des OP. 5. Améliorer le niveau d’instruction et de formation des membres des organes de gestion Investir dans la formation et l’éducation des responsables des coopératives pour renforcer leurs compétences en gestion, analyse des risques et suivi des remboursements. Veiller à ce que la valorisation du capital humain ne se fasse pas au détriment de l’expérience, de la connaissance locale et du capital social : privilégier un équilibre entre compétences techniques et enracinement communautaire. Mettre en place des programmes de formation continue pour garantir la viabilité à long terme des services financiers offerts par les OP. En synthèse, l’étude recommande une approche intégrée, combinant l’inclusion effective des femmes, l’engagement financier raisonné, la gouvernance participative, la structuration des organes de gestion, et le renforcement des capacités des responsables pour améliorer durablement la performance de remboursement dans les organisations paysannes. Ces recommandations doivent être adaptées au contexte local, en tenant compte des spécificités socio-économiques et culturelles des membres et des communautés concernées 47 �CONCLUSION GENERALE Le secteur agricole demeure le secteur prioritaire pour assurer le décollage économique dans les pays en développement et ce, surtout dans les pays d’Afrique subsaharienne. Cette agriculture de par sa nature, pour jouer pleinement ce rôle, a besoin de financement. Ce dernier qui fait défaut dans sa quasi-totalité à cause des risques et incertitudes liés à des aléas d’ordre divers se trouvant dans le secteur agricole, doit être renforcé à partir de l’analyse des résultats des études réalisées sur les projets/programmes ayant fait l’objet d’une forme de mécanisme de financement. Parmi les risques, se trouve celui du remboursement des crédits qui demeure l’aspect essentiel qui assure la survie voire la pérennité des actions d’octroi de crédits aux agriculteurs. Dès lors que le risque de remboursement est perceptible sur le projet PARTAM, il s’avère nécessaire que les déterminants qui s’y rapportent soient connus et maîtrisés. C’est à ce titre que la présente recherche a tenté d’identifier les principaux déterminants des impayés sur cet aspect du projet. Pour atteindre cet objectif, nous avons choisi comme démarche méthodologique d’enquêter sur un échantillon de soixante (60) sociétés coopératives agricoles sur les cent-vingt (120) ayant bénéficié les crédits de campagne. Ce travail de recherche a connu des difficultés surtout en matière de collecte des renseignements auprès des bénéficiaires. Les producteurs regroupés en des OP ont été un peu réticents de fournir les informations lors de l’administration des questionnaires. La plupart d’entre eux, par peur d’être traduit devant la loi à cause des impayés et aussi d’être mal vu par les autres membres n’ont pas voulu se laisser enquêter. Cette difficulté est parvenue quand même à cause du rôle de facilitation que le CGP a joué en intervenant auprès des OP bénéficiaires surtout chez les membres des organes de gestion et de fonctionnement. En outre, les villages bénéficiaires du projet sont distants l’uns des autres. La collecte des données dans ces localités et aussi au niveau des autres partenaires a demandé un peu d’investissement en termes d’argent pour le déplacement. Le mauvais fonctionnement de certaines de ces organisations n’a pas favorisé la rencontre de leurs premiers responsables. La suspension de l’activité de crédit due à la délinquance a suscité le mécontentement de certains bénéficiaires qui ont honoré leur engagement au sein du groupe à caution solidaire. Malgré tout, cette étude a permis d’analyser les causes des impayés des crédits de campagne agricole au sein du projet PARTAM, en mettant un accent particulier sur les caractéristiques organisationnelles et fonctionnelles des coopératives. Grâce à une analyse rigoureuse des données collectées, réalisée à l’aide des logiciels Excel et R, les hypothèses de recherche ont été évaluées pour mieux comprendre les facteurs influençant la capacité de remboursement des coopératives agricoles sur le dit projet. 48 �Les résultats obtenus confirment que la performance des coopératives en matière de remboursement des crédits est déterminée par plusieurs facteurs interdépendants liés à leur organisation et à leur fonctionnement. La relation positive et significative a été établie entre la proportion des femmes dans les organisations paysannes (OP) et la performance de remboursement. Ces résultats valident l’hypothèse selon laquelle l’inclusion des femmes, reconnues pour leur discipline financière et leur engagement, améliore la gestion collective des crédits. Le paiement des droits d’adhésion a émergé comme un indicateur clé de la discipline organisationnelle. Les coopératives où les membres s’acquittent régulièrement de leurs obligations financières présentent de meilleures performances de remboursement, ce qui reflète un niveau d’engagement élevé et une gouvernance interne efficace. La mise en place et le bon fonctionnement des organes de gestion, tels que les comités de gestion des crédits (CGC), jouent un rôle modéré dans l’amélioration des performances de remboursement. Cependant, leur efficacité est fortement influencée par le niveau d’éducation et les compétences des membres des organes de gestion. La tenue régulière des réunions et des Assemblées Générales Ordinaires (AGO) renforce la transparence, la redevabilité et la cohésion des membres, contribuant ainsi à une meilleure discipline collective Une Corrélation a été constatée entre le niveau d’éducation des membres des organes de gestion et la capacité de remboursement des crédits. Les membres instruits sont mieux à même de comprendre les conditions des crédits, de planifier leur gestion financière et de sensibiliser les autres membres. Ces résultats soulignent l’importance de renforcer les capacités organisationnelles et fonctionnelles des coopératives pour améliorer leur performance de remboursement. Des efforts doivent être déployés pour encourager l’inclusion des femmes dans les coopératives, instaurer des formations ciblées sur la gestion financière et la gouvernance coopérative, rendre obligatoire la tenue régulière des AGO et des réunions et promouvoir des mécanismes d’incitation pour le respect des obligations financières des membres. En résumé, une gestion plus inclusive et disciplinée des coopératives, associée à un renforcement des capacités des membres, représentent une voie durable pour orienter les politiques afin de réduire les impayés dans le cadre du projet PARTAM et améliorer son impact sur le développement agricole local. Ces conclusions offrent également une base pour des recherches futures sur l’optimisation des modèles de microcrédit dans les zones rurales. 49 �Toutefois, cette étude s’est intéressée seulement qu’aux déterminants de remboursement de crédits de campagne en se basant sur certains aspects des caractéristiques organisationnelles et fonctionnelles des coopératives bénéficiaires (proportion de femmes, tenue des réunions et des AGO, mise en place des organes de gestion et de contrôle et le niveau d’instruction des membres des organes élus). Il serait souhaitable que d’autres travaux de recherche puissent accorder d’importance à d’autres variables explicatives comme : la capacité technique de production des producteurs, la disponibilité des marchés, l’éducation financière, etc. dans l’explication du remboursement de crédits de campagne agricole sur le dit projet. 50 �BIOGRAPHIE Banque Mondiale (2018). Togo Economic Update: Seizing the Momentum for Growth and Poverty Reduction. Agriculteurs et accès au financement : quel rôle pour l’Etat ?" dans le journal Grain de Sel publié par Inter-Réseaux. ps://www.inter-reseaux.org/publication/agriculteurs-et-acces-au- financement-quel-role-pour-letat/). Rapport annuel 2010 - Développement International Desjardins (DID). Consulté en ligne à partir des archives de DID. Birchall, J., & Ketilson, L. H. (2009). Resilience of agricultural cooperatives in times of crisis. International Labour Organization ; Ghatak, M., & Guinnane, T. W. (1999). The economics of lending with joint liability: Theory and practice. Journal of Development Economics, 60(1), 195-228. Azokly,R. (2010). Les innovations réussies en matière de recouvrement des impayés des IMF. International Fund for Agricultural Developement (IFAD) ; Honlonkou,A. (2001). Problème de remboursement des crédits dans les systèmes financiers décentralisés et garantie de prêts aux petits opérateurs économiques au Benin ; Stiglitz, J. E., & Weiss, A. (1981). 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Ce livre examine l'impact du capital social sur le fonctionnement des institutions démocratiques en Italie. Giné, X., & Karlan, D. (2014). Group versus individual liability: Short and long-term evidence from Philippine microcredit lending groups. Journal of Development Economics. Moutari, M., et al. (2020). Impact des pratiques agricoles modernes sur la solvabilité des coopératives agricoles. Journal of African Agricultural Studies, 18(2), 112-128. Étude sur la performance des coopératives agricoles au Togo. Organisation des Nations Unies pour l'Alimentation et l'Agriculture. Rome : FAO. Gestion des risques agricoles au Togo et impact sur la solvabilité des coopératives. Rapport d’étude de l’Union Économique et Monétaire Ouest-Africaine. Dakar : UEMOA. Évaluation des systèmes de financement agricole au Togo. Institut de Conseil et d'Appui aux Actions de Développement Lomé : ICRA. Ouédraogo (2008) dynamiques de la microfinance en Afrique de l'Ouest : les stratégies d'investissement dans les exploitations agricoles et les innovations financières mises en place pour soutenir le secteur agricole. Wampfler, B. (2001) : Crises et évolution des IMF », BIM 113, spécial sur la microfinance en Afrique, n° 59 de la revue Techniques Financières et Développement. FAO (2011). L'État de l'Alimentation et de l'Agriculture 2010-2011 : Les Femmes dans l'Agriculture. Organisation des Nations Unies pour l'Alimentation et l'Agriculture. Consulté à partir de : https://www.fao.org/publications Edmond, P. (1994) : The facility management handbook, 59p. Karlan, D., & Zinman, J. (2011). Le Microcrédit en Théorie et en Pratique. Revue Science. Étude de Karlan, D., et Zinman, J., publiée dans la revue Science, volume 332, numéro 6035, pages 1278-1284. Armendáriz, B., & Morduch, J. (2010). The Economics of Microfinance (2ᵉ éd.). MIT Press. D’Espallier, B., Guérin, I., & Mersland, R. 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Inscrivez le nombre de personnes de chaque organe correspondant à chaque niveau d’instruction. IX �Avez-vous tenu l’AGC O Oui O Non Quels documents juridiques et règlementaires disposez-vous ?  Statut  Règlement Intérieure  Agrément  Immatriculation  Autre (précisez) : _______________ A quelle fréquence tenez-vous vos réunions ? o Une fois par semaine o Une fois par mois o Au-delà o Pas du tout Tenez-vous les AGO O Oui O Non Si oui à quelle fréquence ? O Annuellement O Rarement Capacité financière de la coopérative Tous les membres ont-ils payé leur droit d’adhésion ? O Oui O Non Parts sociales O Libérées entièrement O Libérées partiellement O Pas du tout libérées X �Avez-vous d’autres sources de financement ? O Oui O Non Si oui la ou les quelle ? B : Conditions du crédit et accès au financement 7. Avez-vous bénéficié du crédit de campagne agricole dans le cadre du projet PARTAM ? O Oui O Non 8. Montant du crédit obtenu (en FCFA) : En 2012…………… En 2013 ………………………. En 20214 ………………. En 2015 ………………. En 2016 …………………… 9. Le crédit octroyé était-il suffisant pour couvrir vos besoins de production ? O Oui O Non Si non, pourquoi ? …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………… 10. Le taux d'intérêt du crédit était-il jugé raisonnable ? O Oui O Non Si non, précisez pourquoi : _______________ 11. La durée de remboursement était-elle suffisante par rapport au cycle de production agricole ? O Oui O Non Si non, quelles sont les difficultés rencontrées ? _______________ XI �C : Utilisation du crédit 12. Le crédit a-t-il été utilisé uniquement pour les activités agricoles ? O Oui O Non Si non, précisez l'autre usage : _______________ 13. Quels types d'intrants ou services ont été financés par le crédit ? ☐ Semences ☐ Engrais ☐ Main d'œuvre ☐ Matériel agricole ☐ Autre (précisez) : _______________ 14. Avez-vous rencontré des difficultés pour accéder aux intrants agricoles ? O Oui O Non Si oui, précisez lesquelles : _______________ D : Production et commercialisation 15. Quel était le rendement (kg/ha) attendu pour la culture financée par le crédit ? _______________ 16. Quel rendement réel avez-vous obtenu (tonnes/ha) ? _______________ 17. Avez-vous rencontré des problèmes durant la production ? O Oui O Non Si oui, lesquels _______________ ? (ex. inondation, maladies, 18. Comment écoulez-vous habituellement votre production ? ☐ Vente sur les marchés locaux ☐ Vente directe aux intermédiaires XII sécheresse, etc.): �☐ Autre (précisez) : _______________ 19. Le prix de vente de votre produit a-t-il fluctué au cours de la période de remboursement du crédit ? O Oui O Non Si oui, comment cela a-t-il affecté votre capacité de remboursement ? _______________ E : Capacité de gestion de la coopérative 20. La coopérative dispose-t-elle d'une équipe de gestion financière compétente ? O Oui O Non 21. Des formations en gestion financière ou en gestion de crédit ont-elles été dispensées aux membres de la coopérative ? O Oui O Non 22. Les membres de la coopérative participent-ils aux décisions financières (ex. utilisation du crédit) ? O Oui O Non Si non, qui prend les décisions ? _______________ 23. Y a-t-il des conflits internes au sein de la coopérative ? O Oui O Non Si oui, précisez : _______________ F : Difficultés de remboursement 24. Avez-vous rencontré des difficultés pour rembourser le crédit ? O Oui XIII �O Non 25. Si oui, quelles sont les principales raisons des difficultés de remboursement ? ☐ Faible rendement agricole ☐ Fluctuations des prix sur le marché ☐ Mauvaise gestion financière de la coopérative ☐ Conditions climatiques défavorables ☐ Autre (précisez) : _______________ 26. Quel pourcentage du crédit avez-vous pu rembourser à temps ? 2012 2013 2014 2015 2016 0-25% 26-50% 51-75% 76-100% 100% G : Suggestions et recommandations 27. Que recommanderiez-vous pour améliorer la capacité de remboursement des coopératives ? ☐ Réduction du taux d'intérêt ☐ Allongement de la durée de remboursement ☐ Formation des membres en gestion financière ☐ Meilleur accès aux intrants agricoles ☐ Mise en place d'une assurance agricole  Renforcement de la capacité organisationnelle des OP  Souscription à une assurance agricole ☐ Autres (précisez) : _______________ XIV �Annexe 2 ORGANIGRAMME DU PROJET PARTAM Ministères partenaires Ministère de l’Agriculture Comité de pilotage du projet Unité d’exécution du projet Service administratif et financier Cellule Génie rural Cellule Suivi-évaluation Cellule Agroéconomie Cellule Production végétale et animale Institut de microfinance (FUCEC) Service de vulgarisation (ICAT Organisation des producteurs Source : Document projet XV �Annexe 3 Quelques vues de réalisation du projet Motoculteur offert par le projet en activité Une piste et une digue réalisées par le projet Canal principal d’irrigation réhabilité par le projet Vue sur le périmètre d’exploitation XVI �Annexe 4 Carte de la zone du projet. XVII �TABLE DES MATIERES DEDICACE ................................................................................................................................. I REMERCIEMENTS ................................................................................................................. II SOMMAIRE ............................................................................................................................ III SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................ IV LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... V FIGURES ET GRAPHIQUES ................................................................................................. VI RESUME .................................................................................................................................. VI ABSTRACT .......................................................................................................................... VIII INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1 1. Objectif général .......................................................................... Erreur ! Signet non défini. 2. Objectifs spécifiques ................................................................... Erreur ! Signet non défini. 3. Hypothèse générale ..................................................................... Erreur ! Signet non défini. 4. Hypothèses spécifiques ............................................................... Erreur ! Signet non défini. CHAPITRE 1 : CADRE DE REFERENCES CONCEPTUELLES ET THEORIQUES .......... 4 I. Définitions des concepts ......................................................................................................... 5 1. Coopératives agricoles .................................................................................................... 5 2. Le crédit agricole ............................................................................................................... 6 3. Impayés ............................................................................................................................... 7 4. Risques des impayés ........................................................................................................... 7 5. Capacité de remboursement................................................................................................ 7 6. Taux de remboursement ..................................................................................................... 8 7. Caution solidaire ................................................................................................................. 8 8. Formation en gestion financière ......................................................................................... 8 II. Les théories ............................................................................................................................ 8 1. Théorie du crédit rural ........................................................................................................ 8 2. Théorie de l'agence ............................................................................................................. 9 3. Théorie de la microfinance ................................................................................................. 9 4. Théorie de la gouvernance coopérative .............................................................................. 9 5. Théorie du capital social ..................................................................................................... 9 6. Théorie de la gestion financière ........................................................................................ 10 XVIII �7. Théorie du contrôle de gestion ......................................................................................... 10 III. Revue empirique ................................................................................................................ 10 1. L’importance et les difficultés liées au crédit agricole ..................................................... 10 2. Taux de remboursement .................................................................................................. 11 3. Délai d’étude de dossier et libération des fonds ............................................................... 11 4. Echéance de remboursement ............................................................................................ 11 5. Impact des délais de crédit sur la performance des coopératives agricoles ...................... 11 6. Bonne gouvernance des coopératives ............................................................................... 12 7. Risques agricoles .............................................................................................................. 12 8. Formation en gestion de crédits et innovations techniques .............................................. 12 9. Détournement de crédits ................................................................................................... 13 10. Caractéristiques des offreurs et des demandeurs ............................................................ 14 11. Garantie et caution .......................................................................................................... 15 CHAPITRE 2. CADRE ORGANISATIONNEL ET METHODOLOGIE .............................. 16 I. Cadre organisationnel ........................................................................................................... 16 1. Cadre physique et institutionnel de l’étude ...................................................................... 16 1.1 Contexte du projet PARTAM ..................................................................................... 16 1.2. Objectif du projet PARTAM ..................................................................................... 16 1.3. Réalisations du projet ................................................................................................. 17 1.4. Situation géographique du site du projet. .................................................................. 18 II. Cadre méthodologique ......................................................................................................... 18 1. Opérationnalisation des variables ..................................................................................... 18 2. Type de recherche ............................................................................................................. 19 3. Zone d’étude ..................................................................................................................... 20 4. Population cible ................................................................................................................ 20 5. Méthodes de collecte de données ..................................................................................... 21 5.1. Données primaires ..................................................................................................... 21 5.2. Données secondaires .................................................................................................. 21 6. Méthode d’échantillonnage .............................................................................................. 21 6.1. Analyse quantitative ................................................................................................... 22 6.2. Analyse qualitative ..................................................................................................... 22 CHAPITRE 3. CADRE ANALYTIQUE ................................................................................. 24 XIX �I. Caractéristiques des coopératives étudiées ........................................................................... 24 1. Composition et taille des coopératives ............................................................................. 24 2. Répartition hommes/femmes ............................................................................................ 25 II. Analyse des crédits alloués aux coopératives agricoles ...................................................... 26 1. Répartition des crédits par catégorie ................................................................................ 26 2. Statistiques descriptives des crédits .................................................................................. 27 III. Performance de remboursement des coopératives ............................................................. 27 1. Catégorisation des taux de remboursement ...................................................................... 27 IV. Facteurs influençant la performance de remboursement ................................................... 28 1. Effets des caractéristiques organisationnelles sur le remboursement .............................. 28 1.1. Proportion de femmes dans les coopératives ............................................................. 28 1.2. Fréquence des réunions et tenue des AGO ................................................................ 30 1.3. Paiement des droits d'adhésion .................................................................................. 32 1.4. Présence et fonctionnement des organes de gestion .................................................. 34 V. Discussion ........................................................................................................................... 39 1. Les facteurs susceptibles d’influencer la performance de remboursement ...................... 40 1.1. Inclusion des femmes dans les organisations paysannes (OP) et capacité de remboursement .................................................................................................................. 40 1.2. Payement des droits d’adhésion ................................................................................. 41 1.3. Tenue Régulière des Réunions et Organisation des AGO ......................................... 42 1.4. Disposition des organes de gestion et de contrôle ..................................................... 43 1.5. Niveau d’instruction des membres des organes de gestion........................................ 43 VI. Vérification des hypothèses ............................................................................................... 44 1. Hypothèse 1 : la proportion des femmes dans les OP améliore la capacité de remboursement des coopératives. ......................................................................................... 44 2. Hypothèse 2. Tenue régulière des réunions ainsi que des AGO favorise le remboursement. .................................................................................................................... 45 3. Hypothèse 3 Payement de droit d’adhésion agit positivement sur la capacité de remboursement. .................................................................................................................... 45 XX �4. Hypothèse 4 : La mise en place des organes de contrôle et de gestion ainsi que le niveau d’instruction des membres de ces organes améliorent la performance de remboursement des coopératives. ......................................................................................................................... 45 VII. Les recommandations ....................................................................................................... 46 1. Renforcer l’inclusion des femmes dans les organisations paysannes ............................... 46 2. Encourager le paiement effectif des droits d’adhésion, tout en veillant à l’inclusion ...... 46 3. Instaurer et valoriser la tenue régulière des réunions et des Assemblées Générales Ordinaires (AGO) ................................................................................................................. 46 4. Structurer et dynamiser les organes de gestion et de contrôle .......................................... 47 5. Améliorer le niveau d’instruction et de formation des membres des organes de gestion 47 CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 48 BIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 51 ANNEXES ............................................................................................................................... IX TABLE DES MATIERES ................................................................................................. XVIII XXI � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource DROIT - ÉCONOMIE - GESTION Subject The topic of the resource ÉCONOMIE - DROIT - GESTION Description An account of the resource La collection Droit économie et gestion (DEG) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières droit, économie et gestion. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Déterminants de la performance de remboursement des crédits de campagne agricole dans les organisations paysannes : cas du projet PARTAM au Togo Description An account of the resource Cette recherche s’intéresse aux déterminants des impayés des crédits de campagne agricole dans le cadre du Projet de Réhabilitation des Terres Agricoles de Mission-Tové (PARTAM) au Togo. Le projet, initié pour renforcer la sécurité alimentaire et réduire la pauvreté à travers le développement de la riziculture, a permis d’octroyer des crédits agricoles aux coopératives via des mécanismes de microfinance. Cependant, l’augmentation des taux d’impayés, passés de 13 % en 2012 à 25 % en 2016, a conduit à la suspension des crédits, mettant en péril la viabilité du projet. L’objectif principal de cette étude est d’identifier les facteurs organisationnels et fonctionnels des coopératives influençant leur capacité de remboursement. En s’appuyant sur une méthodologie mixte, les données ont été collectées auprès de soixante (60) coopératives bénéficiaires choisies de manière aléatoire sur les cent-vingt (120) et analysées à l’aide des logiciels Excel et R, selon des approches statistiques robustes (corrélations de Spearman, tests de Fisher). Les résultats clés révèlent que la forte proportion de femmes dans les groupes à caution solidaire améliore significativement les performances de remboursement, soulignant leur rôle central dans la discipline financière. Le paiement des droits d’adhésion par les membres apparaît comme un indicateur fiable de la capacité organisationnelle et de la performance des groupes. Creator An entity primarily responsible for making the resource GUIDIGAN Kokou Mawunya Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2025 Type The nature or genre of the resource Mémoire de master Coopérative agricole Crédits de campagne agricole Performance de remboursement https://bib.ifoad-uts.net/files/original/598347cca0563f1883ace836646e12c1.PDF 91fc0f6180478c2c4332e58e5a4f5f7b PDF Text Text MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR, DE LA RECHERCHE ET DE L’INNOVATION BURKINA FASO La Patrie ou la Mort, nous Vaincrons =-=-=-=-=-=-=-=-= UNIVERSITE THOMAS SANKARA =-=-=-=-=-=-=-=-= INSTITUT DE FORMATION OUVERTE A DISTANCE =-=-=-=-=-=-=-=-= Pour l’obtention du master pro Développement Local et Gestion des Collectivités Territoriales (DEVLOG) Promotion 2021 – 2022 THEME ANALYSE DES FACTEURS LIMITANT LA PARTICIPATION CITOYENNE DANS LA GESTION DE LA COMMUNE DE PÔ Présenté par : SAKANDE Hamado DIRECTEUR DE MEMOIRE : Dr Alima Paule Ariane SOUMAÏLA/NAPON DECEMBRE 2024 �DEDICACE À ma famille pour leur soutien inconditionnel et leur amour sans limite. i �REMERCIEMENTS « Merci est un petit mot, mais il ne sort de la bouche que sous l’effet d’un acte qui inspire la gratitude » disait Amadou Hampâté Bâ. Au terme de ce travail, je voudrais exprimer ma profonde gratitude à toutes celles et tous ceux qui ont contribué à la réussite de notre formation. Nous voudrions nous garder de les citer de peur d’en oublier. Néanmoins, nous sollicitons la compréhension de toutes et de tous pour traduire nos sincères remerciements à : - Docteur Alima Paule Ariane SOUMAÏLA/NAPON, notre directrice de mémoire pour l’encadrement et pour nous avoir inculqué l’amour de la recherche ; - Monsieur Valérie BAMA, Préfet, Président de la Délégation spéciale de la Commune de Pô ; - Monsieur Hamidou ZONGO, secrétaire général de la mairie de Pô, notre maitre de stage, pour sa précieuse assistance ; - Docteur Benjamin SIA, responsable administratif / IFOAD-Université Thomas SANKARA ; - L’ensemble du personnel de la mairie de Pô pour l’accueil chaleureux et les encouragements ; - Tout le personnel et le corps professoral de l’IFOAD-Université Thomas SANKARA qui n’ont ménagé aucun effort pour nous assurer une formation de qualité et leur disponibilité ; - Tout le personnel de l’AUF/BURKINA FASO pour leur disponibilité à nous accueillir dans leurs locaux lors de nos passages à Ouagadougou ; - Tous les apprenants en DEVLOG de la promotion 2020-2022 pour la bonne collaboration, l’esprit de camaraderie et pour leur disponibilité ; - Tous les enquêtés pour leur disponibilité et leurs contributions combien importantes dans la collecte des données pour la rédaction de ce mémoire ; - Nos parents et amis qui nous ont toujours soutenus et encouragés dans notre parcours académique et professionnel ; A tous, daignez trouver en ces mots toute mon admiration et ma reconnaissance. ii �SIGLES ET ABREVIATIONS AN : Assemblée Nationale AUF : Agence Universitaire de la Francophonie CADHP : Charte Africaine des Droits de l’Homme et des Peuples CADEG : Charte Africaine de la Démocratie, des Elections et de la Gouvernance CCCO : Cadre de Concertation Communale CGCT : Code Général des Collectivités Territoriales CGLU : Cités et Gouvernements Locaux Unis CPO : Commune de Pô COVED : Comité de Veille et de Développement CVD : Conseil Villageois de Développement CT : Collectivité Territoriale DS : Délégation Spéciale DUDH : Déclaration Universelle des Droits de l’Homme ENAM : Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature ENAREF : Ecole Nationale des Régies Financières IFOAD : Institut de Formation Ouverte A Distance MATD : Ministère de l’Administration Territoriale et de la Décentralisation MEF : Ministère de l’Economie et des Finances MESRI : Ministère des Enseignements Supérieurs de la Recherche et de l’Innovation NMP : Nouveau Management Public OSC : Organisation de la Société Civile ONG : Organisation Non Gouvernementale PACT : Programme d’Appui aux Collectivités Territoriales PCD : Plan Communal de Développement PDS : Président de la Délégation Spéciale PM : Premier Ministère PNKT : Parc National Kaboré Tambi RCSD : Région du Centre Sud SG : Secrétariat Général UTS : Université Thomas SANKARA iii �LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: Echelle de la participation de Sherry Arnstrein (1969) ................................. 13 Tableau 2 : Présentation de la taille de l’échantillon ...................................................... 26 Tableau 3 : Récapitulatif de l’échantillon d’enquête réalisé ........................................... 30 Tableau 4 : Répartition des enquêtés selon le sexe ......................................................... 33 Tableau 5 : Répartition des enquêtés selon l’âge ............................................................ 33 Tableau 6 : Répartition des enquêtés selon le niveau d’instruction ................................ 34 Tableau 7 : Opinion des répondants sur l’existence des outils/mécanismes institutionnels facilitant la participation des citoyens à la gestion des collectivités territoriales. .......... 35 Tableau 8 : Opinion des répondants sur l’élaboration du budget communal ................. 36 Tableau 9 : Opinion des interviewés sur l’accessibilité du budget et des comptes administratifs et de gestion de la commune.................................................................... 37 Tableau 10 : Opinion des répondants sur la participation des citoyens aux sessions du conseil municipal ............................................................................................................ 37 Tableau 11 : Point de vue des citoyens sur la publication des délibérations et des actes des autorités communales relatifs au budget ........................................................................ 38 Tableau 12 : Publication du bilan annuel des activités du conseil municipal ................. 39 Tableau 13 : Connaissance des citoyens sur l’existence d’un cadre de concertation communal (CCCO) fonctionnel ..................................................................................... 40 Tableau 14 : Avis des enquêtés sur l’existence d’autres cadres de concertations ........... 41 Tableau 15 : Appréciation des citoyens de la gestion des autorités communales ........... 41 iv �LISTE DES FIGURES Figure 1 : Participation des citoyens aux débats publics sur les projets et programmes de la commune .................................................................................................................... 36 Figure 2 : Canaux d’information des activités de la commune aux populations par les autorités communales ..................................................................................................... 39 Figure 3 : Perceptions des citoyens sur les avantages de la participation citoyenne à la gestion de la commune ................................................................................................... 42 Figure 4 : Perception des citoyens sur les obstacles qui entravent la participation citoyenne à la gestion de la commune de Pô .................................................................. 43 Figure 5 : Suggestions pour une réelle participation citoyenne à la gouvernance locale dans la commune ............................................................................................................ 45 v �SOMMAIRE DEDICACE ....................................................................................................................... i REMERCIEMENTS ........................................................................................................ ii SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................ iii LISTE DES TABLEAUX................................................................................................ iv LISTE DES FIGURES ..................................................................................................... v SOMMAIRE.................................................................................................................... vi RESUME ........................................................................................................................ vii ABSTRACT ................................................................................................................... vii INTRODUCTION ............................................................................................................ 1 CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET REVUE DE LITTERATURE ...................... 6 I.1 CADRE THEORIQUE ............................................................................................... 6 I.2. REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA PARTICIPATION CITOYENNE À LA GESTION DES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES ............................................... 14 CHAPITRE II : CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE .................................. 18 II.1. PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ...................................................... 18 II.2. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ........................................................... 22 CHAPITRE III : ANALYSE DES RESULTATS ET DISCUSSION ............................. 33 III.1. PRESENTATION, ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS ................. 33 III.2. SUGGESTIONS .................................................................................................... 47 CONCLUSION .............................................................................................................. 50 IBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 52 ANNEXES ..................................................................................................................... 57 TABLE DE MATIÈRE ................................................................................................... 67 vi �RESUME La participation citoyenne est un facteur clé à la réussite de la mise en œuvre de la politique de décentralisation adoptée par le Burkina Faso. Cependant, après plus d’une quinzaine d’années après la communalisation intégrale, la problématique de la participation citoyenne se pose avec acuité dans les collectivités territoriales. C’est dans ce sens que l’objectif général de cette recherche a consisté à analyser les facteurs limitant la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. À travers une approche mixte combinant méthodes qualitatives et quantitatives, les résultats de la présente recherche a fait ressortir que plusieurs facteurs tels que la non exploitation effective des mécanismes de participation, le déficit de communication et l’analphabétisme limitent la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. Face à cela, la mise en place d’un cadre de concertation communal fonctionnel, l’instauration d’une culture du devoir de redevabilité et la mise en œuvre d’une stratégie de communication permettront de garantir une participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. Mots clés : participation citoyenne, décentralisation, développement local, collectivité territoriale, communalisation intégrale et Pô. ABSTRACT Citizen participation is a key factor in the successful implementation of the decentralization policy adopted by Burkina Faso. However, more than fifteen years after full municipalization, the problem of citizen participation arises acutely in local authorities. It is in this sense that the general objective of this research consisted of analyzing the factors limiting citizen participation in the management of the municipality of Pô. Through a mixed approach combining qualitative and quantitative methods, the results of this research showed that several factors such as the effective non-exploitation of participation mechanisms, the communication deficit and illiteracy limit citizen participation in the management of the commune of Po. Faced with this, the establishment of a functional municipal consultation framework, the establishment of a culture of duty of accountability and the implementation of a communication strategy will make it possible to guarantee citizen participation in the management of the commune of Po. Keywords: citizen participation, decentralization, local development, territorial collectivity, integral communalization and Pô vii �INTRODUCTION Au lendemain de l’accession à l’indépendance des pays de l’Afrique subsaharienne, la majeure partie hérite des frontières de la colonisation et s’engage vers l’édification d’un État unitaire qui concentre la plus grande partie du pouvoir décisionnel. Ce mode de gouvernance qui a prévalu pendant les années qui suivirent les indépendances dans nombre de pays ouest-africains, dont le Burkina Faso, a très vite révélé des limites, notamment l’absence de participation des populations aux processus de prise de décision et la non prise en compte de leurs préoccupations réelles. Au regard de cette situation et à la faveur de l’avènement du mouvement de démocratisation dans les années 1990, il s’est avéré nécessaire pour les autorités burkinabè de repenser la gouvernance. La nouvelle constitution adoptée par référendum le 02 juin 1991, outre qu’elle organise les pouvoirs publics constitutionnels et garantit les droits fondamentaux de la personne humaine, consacre la décentralisation territoriale comme mode d’organisation du territoire. En effet, l’article 143 dispose que « le Burkina Faso est organisé en collectivité territoriale ». Aussi, pour permettre la participation démocratique des citoyens à la libre administration des collectivités territoriales telle que prévue par l’article 145 de la constitution du 02 juin 1991, le législateur a adopté la loi n° 055-2004/AN du 21 décembre 2004 portant code général des collectivités territoriales au Burkina Faso qui détermine l’orientation de la décentralisation, les compétences et les moyens d’action, les organes et l’administration des collectivités territoriales au Burkina Faso. L’article 2 dudit code définit la décentralisation comme étant « le droit des collectivités territoriales à s’administrer librement et à gérer des affaires propres en vue de promouvoir le développement à la base et de renforcer la gouvernance locale ». La décentralisation implique une gouvernance locale participative et exige que le citoyen soit l’acteur de son propre développement. C’est dans ce sens que le ministère de l’Administration territoriale souligne : « Il faut cultiver la dimension participative et citoyenne sous peine de perdre en partie ce qui la fonde, à savoir, l’implication de la population dans le processus décisionnel1». La participation citoyenne à la gouvernance est encadrée par des instruments internationaux et nationaux. Au niveau international, il y a la Déclaration universelle des BURKINA FASO Ministère de l’administration territoriale et de la décentralisation : État des lieux de la décentralisation au Burkina Faso 2006-2010 P.51 1 1 �droits de l’Homme, la Charte africaine des droits de l’Homme et des peuples, la Charte africaine de la démocratie, des élections et de la gouvernance. La Déclaration universelle des droits de l'homme du 10 décembre 1948, en son article 21, traite de la question de la participation citoyenne. Selon l'alinéa 3 de cette disposition, « la volonté du peuple est le fondement de l'autorité des pouvoirs publics ». Pour la Charte africaine des droits de l'homme et du peuple, c'est l'article 13 qui traite de cette question de participation. Son alinéa 1 dispose que « tous les citoyens ont le droit de participer librement à la direction des affaires publiques de leur pays, soit directement, soit par l'intermédiaire des représentants librement choisis, ce conformément aux règles édictées par la loi ». Quant à la Charte Africaine de la démocratie, des élections et de la gouvernance, elle vient renforcer le dispositif juridique qui encadre la participation des citoyens à la gestion des affaires publiques. L’alinéa 10 de l’article 2 dispose que « la présente charte a pour objectif de promouvoir la création des conditions nécessaires pour faciliter la participation des citoyens, la transparence, l’accès à l’information, la liberté de presse et l’obligation de rendre compte de la gestion des affaires publiques ». Au plan national, la participation citoyenne est garantie par la Constitution du 02 juin 1991 et le Code général des collectivités territoriales. La constitution dispose en son article 12 que « tous les Burkinabè sans distinction aucune ont le droit de participer à la gestion des affaires de l’État et de la société. » À ce titre, ils sont électeurs et éligibles dans les conditions prévues par la loi. Et l'article 145 d'ajouter que « la loi organise la participation démocratique des populations à la libre administration des collectivités territoriales ». L'Article 11 du code général des collectivités territoriales confère aux citoyens un droit de regard sur la conduite des affaires locales. Selon cet article, « les habitants de la collectivité territoriale ont droit à l'information sur la gestion des affaires locales ». Ce droit s'exerce par : - Leur participation aux débats publics sur les projets et programmes locaux de développement et sur les grandes orientations du budget local ; - La mise à la disposition des personnes physiques ou morales du budget et des comptes des collectivités territoriales ; 2 �- L’accès du public aux séances des conseils des collectivités territoriales, à l’exception de celles tenues à huis clos ; - La publication des délibérations du conseil et des actes des autorités locales relatives au budget ; - La publication du bilan annuel d'activités du conseil de la collectivité. En effet, le droit à l'information des habitants sur les affaires locales s'exerce sous réserve des dispositions en vigueur relatives notamment à la publicité des actes des autorités locales et à la liberté d'accès aux documents administratifs. Malheureusement, après plus d’une quinzaine d’années après la communalisation intégrale, force est de constater que la problématique de la participation citoyenne se pose avec acuité dans les collectivités territoriales. En effet, le bilan de la mise en œuvre de la décentralisation des cycles I et II fait ressortir une mauvaise qualité de la gouvernance locale et un désintéressement des citoyens à la gestion des affaires locales. Il ressort que dans la fourniture des services publics, les élus locaux, dans leur majorité, n’informent pas suffisamment les citoyens et ne les impliquent pas convenablement dans l’élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation des projets et programmes de développement local. Ces élus ne se sentent pas redevables envers la population et rendent donc très peu compte à cette dernière. Parallèlement, les citoyens ne réclament pas leur participation, ils accordent peu de crédibilité à l’action des élus et paraissent indifférents aux biens et à l’action publique. Pour le cas spécifique de la commune de Pô, une analyse des rapports du maire sur l’exécution des activités de la mairie de 2019, 2020, 2021, 2022 et 2023 relèves qu’aucun débat public sur les projets et programmes locaux de développement et sur les grandes orientations du budget de la commune n’ont été organisé. Aussi, dans la même période, une analyse des listes de présence aux sessions du conseil municipal laisse percevoir qu’il n’existe pas de liste de présence de citoyens qui ont pris part à des sessions de façon volontaire. Cette triste réalité caractérise une faible participation des citoyens à la gestion des affaires locales. Pourtant, selon OUEDRAOGO (2016), la participation citoyenne revêt une grande importance, car les citoyens jouent un rôle primordial dans toute vision ou politique de développement local et surtout dans un système décentralisé. Dans sa recherche, il met en exergue les cadres normatifs et institutionnels de la participation citoyenne et note comme insuffisances les divergences politiques, la faible participation aux prises de 3 �décision, le défi de rendre compte aux citoyens, la faible implication des citoyens aux sessions du conseil municipal. Aussi, YAMBRESSINGA (2022), relève que « l’implication des populations à la prise de décisions reste encore limitée par des obstacles qui sont imputables à l’attitude de la population qui s’intéresse très peu à la gestion de la chose municipale, mais également au cadre juridique qui donne peu de marge de manœuvre aux citoyens pour intervenir dans les instances décisionnelles communales ». Par ailleurs, il note que les mécanismes de communication et de mobilisation élaborés par les autorités communales pour enclencher la participation citoyenne n’ont pas donné les résultats escomptés, puisque n’étant pas adaptés aux diverses réalités des populations. La question principale de recherche est alors la suivante : « Quels sont les déterminants de la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô ? ». De cette question principale se dégagent les questions spécifiques suivantes : • Quelle influence les citoyens peuvent-ils exercer sur la gestion des autorités de la commune de Pô ? • Les mécanismes institutionnels facilitant la participation citoyenne à la gestion des affaires locales sont-ils exploités dans la commune de Pô ? • Quels sont les obstacles à la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô ? Partant du postulat que la décentralisation est un processus irréversible et que la participation citoyenne est un facteur clé pour sa réussite, la présente recherche se fixe comme objectif général d’analyser les facteurs limitant la participation citoyenne à la gestion de la commune de Pô. De manière spécifique, il s’agit de : • Mettre en exergue l’influence des citoyens sur la gestion des autorités de la commune de Pô ; • Analyser l’effectivité des mécanismes institutionnels facilitant la participation citoyenne à la gestion des affaires locales dans la commune de Pô ; • Identifier les obstacles à la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. 4 �Pour atteindre les objectifs poursuivis par cette recherche et exploiter toute la problématique soulevée, les hypothèses suivantes sont émises : H1 : Les citoyens exercent une influence positive sur la gestion des autorités de la commune de Pô dans le sens de contribuer à une gouvernance plus inclusive des affaires locales ; H2 : Les facteurs institutionnels facilitant la participation citoyenne à la gestion des affaires locales ne sont pas effectivement exploités dans la commune de Pô ; H3 : l’ignorance, l’analphabétisme, l’absence d’un plan de communication, le non fonctionnement des cadres de concertation communal limitent la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. L’intérêt de cette recherche se situe au triple plan académique, personnel et professionnel. Sur le plan académique, elle renforcera les connaissances théoriques et pratiques sur la participation citoyenne, le développement local et la gestion des collectivités territoriales. Sur le plan personnel, cette recherche constituerait un cadre expérimental de renforcement de nos capacités professionnelles en tant qu’administrateur civil et ayant travaillé ces dix dernières années dans les collectivités territoriales. Sur le plan professionnel, les recommandations permettront d’une part aux autorités municipales d’adapter les objectifs et la mise en œuvre des politiques publiques aux besoins des citoyens et à l’intérêt général, et d’autre part d’identifier les dysfonctionnements et les points d’amélioration des mécanismes de mise en œuvre du droit à l’information des citoyens et d’aller vers une gouvernance plus inclusive. Cette recherche se limite à l’analyse des déterminants de la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô avec un accent particulier sur les facteurs limitatifs de la participation citoyenne. Elle s’évertue à mettre en évidence les facteurs limitatifs et propose des pistes de solutions. Ainsi, elle ne prend pas en compte la participation des citoyens à la désignation de leurs représentants aux sphères décisionnels ni leur participation financière à la gestion de la commune. La suite de la recherche s’articule autour de trois (03) chapitres. Le premier chapitre présente le cadre théorique et la revue de littérature, le deuxième chapitre fait cas du cadre de l’étude et de la méthodologie et le dernier chapitre s’appesantit sur l’analyse et la discussion des résultats. 5 �CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET REVUE DE LITTERATURE La rédaction d'un travail scientifique a plusieurs exigences, parmi lesquelles la description d’un cadre théorique et la revue de littérature. Le premier exercice se veut important dans la mesure où il permet de fournir une base conceptuelle et analytique pour la recherche. La revue de littérature, pour sa part, sert de référence scientifique pour la recherche, en ce sens qu’elle permet de situer la recherche dans le contexte des travaux antérieurs, aidant à comprendre ce qui a déjà été fait et où se trouvent les zones qui nécessitent davantage d'investigation. I.1 CADRE THEORIQUE Cette partie présente la définition de quelques concepts en lien avec la participation citoyenne dans la gestion des collectivités territoriales. I.1.1. Clarification de quelques concepts Cette partie définit les concepts clés de la thématique. Elle donne une explication des terminologies suivantes : décentralisation, mécanisme de participation citoyenne, gouvernance locale, collectivité territoriale et gestion de collectivité territoriale. Décentralisation Le terme décentralisation est souvent utilisé de manière générique pour désigner une série de processus qui, selon les lieux, présentent des traits relativement différents (déconcentration, territorialisation, dévolution, communalisation, décentralisation, municipalisation, etc.). C’est dans cette optique que ROCHEGUDE (2001) caractérise la décentralisation comme un mode d’organisation de l’État consistant à identifier juridiquement des collectivités territoriales comme personnes morales autonomes, susceptibles d’exercer des compétences, notamment locales. Ce processus inclut donc une caractérisation des collectivités territoriales susceptibles d’être reconnues comme personnes morales de droit public, une énumération des compétences qui leur sont propres, et la délimitation du territoire d’exercice de ces compétences. BARA (2005) note que la décentralisation est un système de dévolution du pouvoir de l’État central vers des structures situées à des échelons inférieurs. Elle constitue un instrument de renforcement de la démocratie et de la participation citoyenne à la gestion des affaires locales. Mais avant lui, ROIG (1966) avait été plus clair sur le concept en soulignant que la notion de décentralisation s’applique à un phénomène général, celui de 6 �la répartition ou de la distribution des compétences et des pouvoirs entre un organe central ou national et des organes non centraux ou périphériques des collectivités territoriales. Dans le même sens, SAWADOGO (2001), OLADE ET AL. (2003), TOTTÉ (2003), Y. OUEDRAOGO (2007) pensent que « la décentralisation est perçue comme un processus qui consacre le droit des collectivités territoriales à s'administrer librement et à gérer des affaires propres en vue de promouvoir le développement à la base et de renforcer la gouvernance locale. » Cette définition a été reprise par l’article 2 de la loi n°055-2004/ AN du 21 décembre 2004 portant code général des collectivités territoriales au Burkina Faso. En outre, la décentralisation qui est vue comme un déclic du développement de la plupart des pays de l’Afrique de l’Ouest est confrontée à des difficultés. OUATTARA (2023) note que « le phénomène du terrorisme a freiné le processus de décentralisation et les efforts endogènes de développement des communautés de base : les communes sous pression ont vu l’anéantissement de leurs efforts en matière de gouvernance et d’initiatives pour la mobilisation des ressources en vue de l’amélioration des conditions et cadres de vie des populations ». En guise de solution, OUATTARA (2023) estime que « pour une gouvernance adaptée aux réalités locales et tenant compte de nouvelles aspirations des populations, il faut aller plus loin dans les principes actuels de définition des collectivités territoriales et des attributions des représentants de l’État dans les circonscriptions administratives ». Citoyen Selon ROQUEFORT-COOK (2015), le citoyen peut être défini comme toute personne qui, en plus des droits civils et politiques dont il jouit, participe à la vie de la cité et fait d’une entité plus grande que lui (État, collectivité territoriale) une priorité devant ses intérêts particuliers. CONTOGEORGIS (2000) précise que le concept de citoyen désigne avant tout une origine et un statut, qui déterminent la nature de la relation inscrivant l’individu dans une entité sociale concrète. La référence à la cité implique que la qualité de citoyen n’est compatible qu’avec un type de société dont l’existence et l’assise dépendent de l’individu, lequel est reconnu comme son constituant immédiat et son hétairos. C'est dans cette logique qu'on peut parler de citoyenneté. Elle renvoie à la participation citoyenne. 7 �Dans le cadre de cette recherche, le citoyen est un habitant de la cité qui est en règle visà-vis de ses devoirs civiques, c'est-à-dire celui qui paye ses taxes et qui prend part aux votes. C’est aussi celui qui participe pleinement aux actions de développement de sa commune. Dans ces conditions, le citoyen n’est pas simplement celui qui dispose de sa pièce d’identité ou qui réside dans une commune, mais surtout celui qui a un comportement exemplaire et participe activement à la vie de la société. Participation citoyenne Étymologiquement, le mot participation vient du latin participare, qui signifie « participer, prendre part à, avoir sa part de, partager, répartir ».2 Le concept de participation citoyenne est pluridisciplinaire. Mais, pour cette étude, il s’inscrit dans le cadre précis de la gestion des collectivités territoriales. Ainsi, selon FOX et MEYER (1995), la participation citoyenne/communautaire est « la participation des citoyens à toute une série d’activités dans la formulation des politiques administratives, y compris la détermination des niveaux de service, des priorités budgétaires et l’acceptabilité des projets de construction matériels afin d’axer les programmes du gouvernement sur les besoins de la communauté, de renforcer l’adhésion du public et d’encourager un sentiment de cohésion au sein de la société ». BRYNARD (1996) voit la participation citoyenne comme « un processus dans lequel les amateurs communs d’une communauté influencent les décisions liées aux affaires générales d’une communauté ». Selon SISSOKO (2008), si elle est pratiquée correctement, elle permet de juguler les effets néfastes de la démocratie représentative et le fonctionnement de l’État providence, car les conditions de réalisation d’une bonne gouvernance locale dans le cadre de la décentralisation dépendent du degré d’appropriation du processus par les populations et, surtout, la bonne gestion des instances décentralisées ne saurait prospérer sans cette participation. Collectivités territoriales Selon DANTONEL-COR (2020), une collectivité territoriale est une personne morale de droit public qui exerce des compétences générales sur un territoire donné. Les collectivités territoriales possèdent un patrimoine, votent des budgets et recrutent des agents afin d’assurer leurs différentes missions. Les collectivités territoriales se caractérisent par la détention de prérogatives de puissance publique. Elles ont la possibilité d’édicter des actes administratifs unilatéraux qui s’imposent aux personnes à 2 https://www.toupie.org/Dictionnaire/Participation.htm 8 �qui ils s’adressent. Elles peuvent ester en justice, signer des contrats et voir leur responsabilité engagée. L’article 8 de la loi n°055-2004/AN portant code général des collectivités territoriales au Burkina Faso, définit la collectivité territoriale comme une subdivision du territoire dotée de la personnalité juridique et de l’autonomie financière. Elle constitue une entité d’organisation et de coordination du développement. Les collectivités territoriales sont : la région et la commune. Gestion de collectivité territoriale Étymologiquement, « gestion » vient du latin gestio, ce qui veut dire « action de gérer ». La gestion correspond, à l'origine, à l'administration des organisations. Elle s'est développée dans les années 1950 pour englober les questions de management et de direction. La gestion renvoie à la conduite des organisations : « c'est l'action ou la manière de gérer, d'administrer, d'organiser quelque chose ».3 DANTONEL-COR4 précise que la gestion des collectivités territoriales repose sur la mise en œuvre de la décentralisation, permettant aux territoires de bénéficier de services publics équivalents et de garantir l’égalité des citoyens. Cette définition met en exergue l’importance de la participation citoyenne dans la gestion des collectivités territoriales. NADOU ET AL (2020)5 expliquent que la gestion des collectivités territoriales implique la coordination et la coopération entre divers acteurs territoriaux (publics, privés, associatifs, citoyens) pour développer des interdépendances stratégiques et génératrices de développement. I.1.2. Modèles théoriques de la participation citoyenne Dans l’optique de mieux cerner les facteurs limitant la participation citoyenne à la gouvernance locale, la recherche a accordé une importance particulière à la théorie de l’empowerment, la théorie de la démocratie délibérative, la théorie de la démocratie directe et la théorie de la participation citoyenne. 3 Introduction à la gestion : qu'est-ce que la gestion ? (aunege.fr) consulté le 18 janvier 2024 Article de revue, L’évolution de la notion de collectivité territoriale au prisme de la recomposition des territoires locaux, 2018, pages 281 à 297 5 Article de revue, introduction Le Management des territoires, nouvelles alliances et stratégies entre acteurs, 2020, pages 573 à 590 4 9 �La théorie de l’empowerment La théorie de l'empowerment, également connue sous le nom de théorie de l'autonomisation, se concentre sur le processus par lequel les individus ou les groupes augmentent leur pouvoir, leur contrôle sur leurs propres vies, et leur capacité à prendre des décisions influençant leur situation personnelle et collective. Selon Simon (1994) l’empowerment renvoie à des principes, telles que la capacité des individus et des collectivités à agir pour assurer leur bien-être ou leur droit de participer aux décisions les concernant, qui guident la recherche et l’intervention sociale auprès des populations marginalisées et pauvres depuis plusieurs décennies aux États-Unis. Le but principal de l'empowerment est de permettre aux individus de prendre des décisions autonomes et de diriger leur propre vie. Cela signifie développer les compétences et les connaissances nécessaires pour prendre des décisions éclairées. Dans son document, “ pédagogie des opprimés”, une véritable référence pour l’empowerment, FREIRE (2021) met en lumière l'importance de l'éducation comme moyen d'autonomisation et de transformation sociale. Dans cette recherche, la théorie de l’empowerment permet de comprendre l’importance de l’autonomisation des citoyens. La théorie de la démocratie délibérative La théorie de la démocratie délibérative est une approche de la démocratie qui met l'accent sur la délibération et le dialogue public comme principaux moyens de prise de décision collective. Dans la démocratie délibérative, les discussions publiques ouvertes et inclusives sont privilégiées, offrant la possibilité à tous les citoyens de s'impliquer et de faire entendre leur voix. Jürgen Habermas est l'un des principaux théoriciens de la démocratie délibérative. Il a développé le concept de "sphère publique" où les citoyens peuvent discuter librement et rationnellement des affaires publiques. Dans son ouvrage "Espace public et démocratie délibérative : un tournant" publié en 2023, Habermas explore comment les discussions publiques sur des questions d'intérêt général peuvent légitimer les décisions politiques. Aussi, John Rawls dans son ouvrage "Théorie de la justice" publié en 1971, propose que la légitimité des décisions politiques repose sur un consensus obtenu par la délibération publique. Pour Rawls, la délibération permet aux citoyens de parvenir à un accord sur des principes de justice qui régissent la structure de base de la société. En questionnant la théorie de la démocratie délibérative dans cette recherche, on peut mieux comprendre comment créer des processus décisionnels plus inclusifs, qui renforcent la légitimité et la qualité des décisions prises au niveau local. 10 �La théorie de la démocratie directe La théorie de la démocratie directe repose sur l'idée que les citoyens doivent avoir un contrôle direct sur les décisions politiques, sans intermédiaires ou représentants. “La démocratie directe trouve ses racines dans l'Antiquité, notamment à Athènes au VIe siècle avant Jésus Christ. Les citoyens athéniens participaient directement aux assemblées et aux décisions politiques, ce qui en faisait l'un des premiers exemples de démocratie directe6”. HELD (1987) décrit la démocratie directe comme une forme de démocratie où les citoyens exercent un contrôle direct et continu sur la prise de décision. Dans son ouvrage "Du Contrat Social" publié en 1762, Jean Jacques ROUSSEAU explore les principes de la souveraineté populaire et argue que la démocratie directe est la forme de gouvernement la plus légitime, où le pouvoir politique réside directement dans les mains du peuple. En effet, Rousseau estime que la démocratie ne peut être que directe en se fondant sur les droits naturels des êtres humains et sur le pacte social qui les unit. Cependant, au XVIIe et au XVIIIe siècles, de nombreux penseurs considèrent que la démocratie directe n'est applicable que dans de petits pays, avec peu d'habitants et ayant une structure sociale homogène. Dans le cadre de cette recherche, la théorie de la démocratie directe offre un cadre pour apprécier l’importance de la participation citoyenne. Les caractéristiques principales de la démocratie directe peuvent être appréhendé comme des mécanismes de participation citoyenne dans le contexte de la gouvernance des collectivités territoriales. La théorie de la participation citoyenne La théorie de la participation citoyenne se concentre sur l'implication active des citoyens dans les processus décisionnels et la gestion des affaires publiques. Pour parler de participation citoyenne effective, il est important de considérer le degré d’implication des citoyens. La mesure de ce degré d’implication se fait à travers des échelles. Sherry Arnstein établit, dans son article “A Ladder of Citizen Participation” publié dans Journal of the American Institute of Planners en 1969, une échelle de participation. Elle y précise ce qui peut être considéré comme relevant de la participation et ce qui n’en est pas. Plus de cinquante ans après sa publication, il est encore cité et discuté comme une pierre 6 Démocratie directe – Wikipédia 11 �angulaire des réflexions sur la participation citoyenne. Elle est l’échelle « théorique » la plus reconnue dans le monde. L’échelle d’Arnstein classe huit niveaux d’implication qu’elle répartit en trois catégories. Chaque échelon mesure le pouvoir du citoyen et sa propension à influencer la décision finale. Les deux premiers échelons sont définis comme étant de la « non-participation », ils sont situés respectivement en bas de l’échelle et correspondent à la manipulation et à la thérapie. La manipulation consiste en une information biaisée utilisée pour « éduquer » les citoyens en leur donnant l’illusion qu’ils sont impliqués dans le processus de décision. La thérapie porte sur un traitement annexe des problèmes rencontrés par les habitants sans aborder les vrais enjeux. Les échelons trois à cinq relèvent de la « coopération symbolique », c’est-à-dire l’information, la consultation et la réassurance. L’information et la consultation (3e et 4e niveau) permettent aux citoyens d’entendre, c’est-à-dire d’avoir accès à l’information, mais sans pouvoir donner leur avis et de se faire entendre lorsqu’ils sont consultés pour exprimer leur opinion sur les projets prévus. À travers la réassurance (5e niveau), quelques citoyens sont invités dans les organes de décision pour y donner des conseils, mais seules les autorités qui ont le pouvoir conservent le droit inaliénable de décider. Les trois derniers échelons constituent le « pouvoir effectif des citoyens ». Le premier est le partenariat. C’est le premier niveau d’implication qui suppose que la prise de décision se fait au travers d’une négociation entre les pouvoirs publics et les citoyens. La délégation de pouvoir (7e niveau) part du même principe que le partenariat, à la différence que les citoyens sont soit en majorité au sein du comité, soit ils bénéficient d’un droit de veto. Enfin, le dernier niveau de l’échelle est le contrôle citoyen. À ce niveau de l’échelle, les citoyens ont la responsabilité politique et managériale d’un programme ou d’une institution. 12 �Tableau 1: Echelle de la participation de Sherry Arnstrein (1969) 8 Contrôle de citoyen 7 Délégation de pouvoir 6 Partenariat 5 Réassurance 4 Consultation 3 Information 2 Thérapie 1 Manipulation Pouvoir effectif du citoyen Coopération symbolique Non-participation Source : Sherry Arnstein, 1969 Après Sherry ARNSTEIN, THIBAULT, LEQUIN et TREMBLAY (2006) reprennent un modèle à six échelons pour illustrer la consultation qui se pratique à Montréal au Québec. Le premier échelon est le niveau passif où les individus sont peu impliqués et délèguent principalement le pouvoir à d’autres. Le deuxième échelon est le niveau consultatif. À ce niveau, les individus sont consultés sur les décisions, mais celles-ci restent prises par les autorités. Le troisième échelon est le niveau collaboratif. Les citoyens collaborent avec les autorités pour résoudre les problèmes et prendre les décisions. Le quatrième échelon est le niveau d’engagement. À cette étape, les citoyens sont activement impliqués dans les processus décisionnels et ont un pouvoir de proposition. Le cinquième échelon est le niveau de cogestion. Les citoyens participent à la gestion des affaires publiques en collaboration avec les autorités. Le dernier échelon est le niveau d’autogestion. Les citoyens prennent en charge la gestion des affaires publiques de manière autonome sans intervention extérieure majeure. Cette recherche s'appuie sur la théorie de la participation citoyenne pour analyser la participation citoyenne à la gouvernance locale. Cette théorie met en avant l'importance de l'engagement direct des citoyens et leur implication active dans les décisions qui les concernent, y compris par des mécanismes tels que les consultations publiques, les budgets participatifs et les assemblées citoyennes dans les processus de décision, au-delà de la simple participation électorale. En s'appuyant sur la théorie de la participation citoyenne, cette recherche vise à explorer et à comprendre les logiques citoyennes de participation ou de refus à la gouvernance locale. La théorie de la participation citoyenne 13 �telle que développée par Sherry Arnstein est pertinent pour comprendre comment les citoyens peuvent influencer les décisions locales et contribuer à une gouvernance plus inclusive et efficace. Cette approche théorique fournit un cadre solide pour analyser le fonctionnement des mécanismes de participation citoyenne et pour identifier les moyens de renforcer l'implication des citoyens dans les processus décisionnels. I.2. REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA PARTICIPATION CITOYENNE À LA GESTION DES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES Dans le champ de recherche sur la participation citoyenne, plusieurs recherches ont déjà été faites. Les travaux suivants ont été passés en revue. Les populations regroupées au sein de la société civile jouent un rôle capital dans l’émergence d’une nouvelle citoyenneté dans les collectivités territoriales. Selon OUATTARA (2007), le processus de décentralisation amorcé au Burkina Faso est un chantier dont la mise en œuvre connait un nombre de défis dont la méconnaissance des règles et des rôles par les différents acteurs ainsi que l’insuffisance des capacités. Une situation qui offre à la société civile l’occasion de marquer sa présence auprès des citoyens en les sensibilisant par des actions d’éducation à une participation citoyenne effective. Dans le même centre d’intérêt, SAWADOGO (2008) a mis en exergue le rôle du citoyen en tant qu'acteur dans le processus de développement de la commune rurale de Sabcé. Il a fait ressortir le degré de participation des citoyens à l'effort de développement (au niveau de la mise en œuvre des projets et programmes, au niveau du civisme, dans l'accompagnement des élus locaux...). Ensuite, il a répertorié les éventuels goulots d'étranglement à l'expression de la participation citoyenne et proposer des perspectives d'amélioration de la participation citoyenne. La présente étude s’intéresse également aux goulots d’étranglement à l’implication des citoyens dans la gestion de leur cité. Ainsi, MACLEAN (2003) met en exergue l’importance des mécanismes de participation citoyenne en soutenant que l’exercice effectif de la participation doit s’appuyer sur des mécanismes opérationnels qui permettent aux citoyens de contrôler effectivement la mise en œuvre des programmes de décentralisation. Aujourd’hui tous les programmes qui interviennent dans la promotion de la gouvernance locale sont unanimes à reconnaître que ces mécanismes de participation conditionnent en grande partie l’impact des programmes de décentralisation ajoute-t-il dans sa recherche. 14 �Par ailleurs, GUILGA (2022) apporte plus de précision en soulignant que la participation citoyenne renvoie aux actions, mécanismes et processus mis en place par les citoyens à titre individuel ou collectif en vue de prendre part à la vie de leur collectivité aux cotés des élus. Elle ne se limite pas à l’exercice des droits de vote, d’éligibilité et à l’accomplissement des obligations fiscales, elle se veut surtout une implication effective des citoyens aux processus décisionnels concernant les affaires locales. L’auteur souligne qu’à Ouagadougou, cette forme de participation citoyenne tant attendue dans le contexte de la décentralisation relancée avec les élections municipales du 12 février 1995, ne s’est pas matérialisée sur le terrain. Les populations ont développé diverses formes de participation telles que les contributions physiques, financières et matérielles mais dans l’ensemble elles furent tenues en marge des instances décisionnelles communales en raison de nombreux obstacles imputables à la législation, aux autorités municipales et aux populations. Aussi, ZOUNDI (2016) note que la décentralisation est un instrument de la participation des citoyens à la gestion des affaires locales et au renforcement de la démocratie. Dans la démarche méthodologique de sa recherche, l’auteur a fait une analyse de la participation citoyenne et des recommandations pour une participation plus active de la population de Koubri. En somme, l’auteur s’est limité à décrire les mécanismes de participation et non d’analyser les facteurs limitant leur exploitation effective. C’est aussi le cas de YAMEOGO (2017) qui après avoir noté que la réussite de la décentralisation passe nécessairement par l’adhésion de tous les citoyens aux projets et programmes de développement mis en œuvre par l’État et les collectivités territoriales relève que la décentralisation connait des difficultés liées au bon fonctionnement des mécanismes de participation citoyenne et de redevabilité prévus par le code général des collectivités territoriales. Il y a une faible participation des citoyens aux projets de développement locaux. Il note en conclusion qu’il y a une méconnaissance des mécanismes de participation citoyenne et de redevabilité, une absence de culture de la participation citoyenne, l’existence de conflits politiques et d’obstacles à la participation citoyenne. La présente recherche met à nu les goulots d’étranglements entravant la participation soulevée par son étude. En plus, il convient de noter que la faible participation citoyenne dans la gestion des collectivités territoriale est une réalité hors du Burkina Faso. Selon GUIRIOBE (2018), la participation citoyenne à la gestion des municipalités en Côte d’Ivoire est faible et 15 �occasionne des effets négatifs sur la politique de décentralisation, la gouvernance locale et le développement local. Cependant, il convient de souligner que l’implication des citoyens dans la gestion de leur cité n’a pas seulement que des avantages mais aussi des déconvenues. ROMBA (2006) note que la mise en pratique de la participation citoyenne peut entrainer des conséquences négatives pour les citoyens d’abord et pour les responsables des collectivités. Toutefois, il relève des avantages qui semblent intéressés le champ d’étude de cette recherche. Afin de susciter plus de participation des populations à la gestion de la commune de Pabré, OUEDRAOGO (2016) après avoir fait un état des lieux de la participation citoyenne dans ladite commune, a suggéré le renforcement des capacités locales à travers l’amélioration des services sociaux de base, le renforcement des capacités des acteurs locaux, l’instauration de mécanisme participatif de choix et de gestion participative. En somme, il convient de noter avec l’auteur que la faible participation des citoyens n’est pas seulement liée à l’ineffectivités des mécanismes de participation citoyenne mais à d’autres facteurs tels que les pesanteurs socio-culturelles, la persistance du manque d’intérêt pour la gestion de la chose publique, la non appropriation des textes. Cela constitue une ouverture pour cette recherche. Pour trouver une nouvelle légitimité à l’action publique contemporaine au regard de l’avènement des nouvelles technologies de l’information et de la communication, ZAZA (2016) relève que l’entrée du numérique pour l’accompagnement des dispositifs de participation citoyenne réaffirme le basculement d’un gouvernement à un système de gouvernance, en provoquant des nouvelles imbrications entre les dimensions spatiale et politique de la transformation urbaine dans les collectivités territoriales. La présente recherche s’intéressera au numérique en guise de recommandation. De la revue de littérature réalisée, il est important de retenir que certains aspects du champ d’étude de cette recherche ont déjà été éclairées. De fait, la revue fait ressortir l’importance de la participation citoyenne à la gestion des collectivités territoriales. Aussi, elle met en exergue les difficultés liées à la non-participation citoyenne à la gestion de la chose publique nécessaire pour une bonne marche des collectivités territoriale. Cela est dû par moment à la méconnaissance par les citoyens de l’existence des mécanismes de participation citoyenne et d’autres facteurs socioculturels. 16 �Tout compte fait, il est nécessaire de remarquer que cette revue de littérature a mis en exergue les avancées significatives dans la compréhension de l’importance de la participation citoyenne dans la gestion des collectivités territoriales. Malgré ce progrès, plusieurs lacunes demeurent notamment l’identification des obstacles qui freinent la participation des citoyens dans la gestion de leur commune. Aussi, il reste beaucoup à découvrir dans ce domaine qui est un facteur clé pour la réussite de la décentralisation au Burkina Faso. En définitive, ce chapitre a servi de cadre pour éclairer certains concepts ainsi que le cadre théorique de la recherche. Il a permis également de passer en revue les travaux antérieurs sur la participation citoyenne dans la gestion des collectivités territoriales. 17 �CHAPITRE II : CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE Toute recherche scientifique se déroule dans un cadre d’étude choisie suivant une démarche méthodologique. Ce chapitre comporte deux grands points. Le premier présente le cadre de l’étude et le second fait cas de la méthodologie de recherche utilisée pour traiter le thème. II.1. PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE Le cadre de l'étude définit les limites et le contexte dans lesquels la recherche est menée. Il inclut les éléments tels que le contexte géographique et temporel. II.1.1. Contexte géographique Le contexte géographique décrit la zone géographique où l'étude est réalisée. La présente étude se déroule dans la commune de Pô, province du Nahouri, région du Centre sud. Ainsi, la commune est présentée à travers son aspect géographique et son évolution administrative, son aspect économique ainsi que son organisation administrative. II.1.1.1. Aspect géographique et évolution administrative Cette partie fait cas de l’aspect géographique et de l’évolution administrative de la commune de Pô. Aspect géographique La commune urbaine de Pô fait partie des cinq communes de la province du Nahouri. Elle est le chef-lieu de la province du Nahouri. Elle est située au centre de la région du Centre sud, à 90 km environ de Manga et à 145 km de Ouagadougou sur la route nationale n°5. D’une superficie de 1642km², la commune de Pô est limitée au Nord par le parc national Kaboré Tambi (PNKT), à l’Est par les communes de Tiébélé et de Gombousgou, à l’Ouest par la commune de Guiaro et au sud par la République du Ghana. (voir carte administrative de la commune de Pô en annexe) Evolution administrative Plusieurs dates marquent l’évolution administrative de l’actuelle commune de Pô : - Le 06 août 1921, Pô acquit le statut de subdivision et est placé sous l’autorité d’un chef de subdivision cumulativement avec Léo ; - Le 19 aout 1922, Pô fut rattachée au cercle de Ouagadougou ; 18 �- Le 31 décembre 1956, Pô devint cercle plein par arrêté ministériel n° 11200/API du 31/12/1956 ; - Le 02 juillet 1974, Pô fut érigée en sous-préfecture à la faveur de l’ordonnance n° 74/045 PRESS/IS/D/ du 2 juillet 1974 ; - En 1984, Pô devint chef-lieu de province par ordonnance n° 84/055 CNR/PRESS du 15 août 1984 ; - Enfin, depuis 1995, Pô est une commune de plein exercice gérée par un conseil municipal. Elle compte administrativement 25 villages et huit secteurs. Selon les résultats préliminaires du cinquième Recensement général de la population et de l’habitat (RGPH) publié en 2019, la population de la commune de Pô était estimée à trente-neuf mille cent neuf (39 109) habitants. À la faveur de la dissolution des conseils des collectivités territoriales suite au coup d’Etat militaire intervenu en janvier 2022, la commune est dirigée par une délégation spéciale qui est un organe délibérant de vingt membres (20) membres et un organe exécutif qui est le président de la délégation spéciale. Le président est assisté dans sa tâche par un bureau de la délégation spéciale constitué de deux vice-Présidents et de quatre (04) présidents de commissions permanentes. II.1.1.2. Aspects économiques Les principaux leviers de l’économie de la commune de Pô développés dans cette partie sont l’agriculture, l’élevage et les activités commerciales. Agriculture L’agriculture, principale activité des populations de la commune de Pô demeure une agriculture de subsistance et constitue la base de l’économie. C’est une agriculture encore pluviale malgré le potentiel hydrographique de la commune et donc une agriculture tributaire des aléas climatiques. La production agricole est dominée par les cultures céréalières, auxquelles s’ajoutent les cultures de rentes et d’autres cultures vivrières. L’agriculture pratiquée est extensive et consommatrice de l’espace. Il faut dire que, comme dans l’ensemble du pays, le secteur agricole occupe la grande majorité de la population active. Les sols sont continuellement cultivés, car la jachère n'est plus pratiquée. Cette surexploitation entraîne un appauvrissement du sol qui est rarement compensé par l’apport d’éléments fertilisants, 19 �organiques ou chimiques. Les principales cultures saisonnières sont : le maïs, la tomate, le manioc, le niébé, l’arachide, le coton, le piment, le sorgho et le riz.7 Elevage L’élevage est une activité qui est associée à l’agriculture à des niveaux divers. L’activité pastorale est du mode traditionnel extensif avec une dépendance alimentaire liée au pâturage naturel. Le cheptel est essentiellement constitué de bovins, d’ovins, de caprins, de porcins, d’asins et de volaille. L’alimentation est essentiellement constituée du pâturage naturel et des résidus des récoltes. Les filières telles que la pisciculture et l’apiculture sont aussi pratiquées dans la commune, mais restent embryonnaires alors qu’elles sont pourvoyeuses d’emploi. La commune compte quinze (15) coopératives des ressources animales réparties comme suit : huit (8) dans la filière volaille, cinq (5) dans la filière embouche (bovine, ovine), une (1) dans la filière miel et une (1) dans la production laitière.8 Activités commerciales Ce secteur qui était florissant est en nette régression, probablement du fait du transfert du poste de contrôle de la douane à Dakola, avec pour conséquence la diminution progressive de nombreux bureaux de transit et de commerce. L’activité commerciale est structurée autour des principales branches suivantes : - Le commerce général, organisé autour de la vente de produits manufacturés comme les matériaux de construction, les fournitures de bureau, les cycles et pièces de rechanges, l’alimentation générale, le carburant et les lubrifiants, les tissus et confections, etc ; - Le commerce des produits de l’élevage : la commune dispose d’un marché à bétail et d’un abattoir de type « traditionnel » ; - Le commerce des produits céréaliers et maraîchers : le commerce des céréales est beaucoup plus pratiqué dans tous les marchés, par contre celui des produits maraîchers est encore à un stade embryonnaire ; - Le commerce des produits de l’artisanat (articles de maroquinerie, de teinture, de tissage et de la forge) s’effectue sur les marchés locaux.9 7 PCD, Commune de Pô 8 PCD, Commune de Pô 9 PCD, Commune de Pô 20 �II.1.1.3. Organisation administrative de la Commune L’organisation administrative est présentée à travers une description des organes communaux et des services de la mairie. Organes de la commune Au terme de l’article 219 de la loi 055/2004/AN du 21 décembre 2004 portant code général des collectivités territoriales (CGCT), les organes de la commune sont le conseil municipal qui est l’organe délibérant et le maire qui est l’organe exécutif. Le conseil municipal élit en son sein le maire et les adjoints au maire. Il institue quatre commissions permanentes, à savoir une commission « Affaires générales, sociales et culturelles », une commission « Affaires économiques et financières », une commission « Environnement et développement local » et une commission « Aménagement du territoire et gestion foncière ». À la faveur de la dissolution des conseils des collectivités territoriales suite au coup d’État militaire intervenu en janvier 2022, la commune est dirigée par une délégation spéciale. Elle a les mêmes attributions que le Conseil municipal. Le tableau suivant donne une description de la Délégation spéciale. (Voir tableau organisation des structures composant la délégation spéciale de la commune de Pô avec leurs attributions en annexe) Organisation de la Mairie L’organisation de la mairie de Pô est régie par l’arrêté n° 2019- 38 /RCSD/CPO/SG du 18 novembre 2019 portant organisation de la Mairie de Pô. Aux termes de l’article 3 dudit arrêté, la mairie de Pô est structurée comme suit : les services placés sous l’autorité directe du maire et les services rattachés au secrétariat général. Les services placés sous l’autorité du maire sont : - Le secrétariat particulier ; - Le bureau du protocole ; - Le service de la communication et des relations publiques ; - La direction de la police municipale ; - La personne responsable des marchés publics. Le Secrétariat Général comprend les services essentiels suivants : - Les services du secrétariat général ; - La direction des affaires administratives ; 21 �- La direction des affaires budgétaires et financières ; - La direction de l’état civil et du recensement ; - La direction de l’informatique et des statistiques ; - La direction des matières transférées ; - La direction des affaires domaniales et foncières ; - La direction de l’action économique ; - La direction des services techniques municipaux Chaque direction est structurée en service et offre diverses prestations aux habitants de la commune conformément aux attributions qui sont les leurs. La mairie joue le rôle de maitre d’ouvrage communal. Sur la base d’un plan communal de développement élaboré chaque quinquennat, la mairie définit sa stratégie d’intervention. Ce plan communal de développement est décliné en plan annuel d’investissement et porté à la connaissance des conseillers lors des sessions. II.1.2. Contexte temporel La période couverte par cette recherche correspond aux mois d’octobre 2023 à aout 2024. Le contexte temporel a facilité la planification et la structuration de la recherche, en tenant compte des périodes de collecte de données et des délais d'analyse. Ainsi, les données ont été récoltées pendant le mois d’avril 2024, une période pendant laquelle la population cible est disponible. Le contexte temporel a pris en compte les quatre trimestres à travers lequel les membres du conseil de la collectivité sont tenus de se réunir en session ordinaire et a donc permis d’observer le comportement des autorités communales et des citoyens de la commune. II.2. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE Cette partie décrit l’univers de la recherche et le dispositif mis en place pour collecter les données devant servir à la vérification des hypothèses de la recherche ainsi que les difficultés rencontrées. II.2.1. Déroulement de l’étude L’étude se déroule en trois phases principales à savoir la phase préparatoire, la phase exploratoire et la phase de collecte des données et d’analyse des résultats. 22 �II.2.1.1. Phase préparatoire La phase préparatoire a débuté par une revue de la littérature existante comprenant des thèses, des mémoires, articles et ouvrages portant sur la participation citoyenne dans la gestion des collectivités territoriales, la décentralisation, la gouvernance locale et le développement local. Cette analyse approfondie a permis de faire le bilan des recherches antérieures et d’identifier les domaines peu encore explorés. Sur cette base, les objectifs de l’étude ont été formulés, les hypothèses définies et la démarche méthodologique élaborée. II.2.1.2. Phase exploratoire La phase exploratoire a consisté en une prise de contact avec les autorités communales, des présidents de conseils villageois de développement et des agents de la commune. L’entretien avec les autorités administratives et les agents communaux a contribué à la redéfinition des objectifs et hypothèse en fonction des observations faites sur le terrain. La phase exploratoire a permis d’approfondir la compréhension de la problématique. Les échanges avec les acteurs clés ont non seulement facilité la définition des angles d’étude et la sélection de l’échantillon à enquêter mais ont également conduit à l’élaboration des instruments de mesure tels que le questionnaire et le guide d’entretien. II.2.1.3. Phase de collecte des données et d’analyse des résultats Les enquêtes terrains se sont déroulées pendant le mois d’avril 2024. Cette phase a concerné la collecte des données pour tester les hypothèses, à l’aide des questionnaires finalisés à l’issue de la phase exploratoire. Cette étape a été complété par l’observation participante et les entretiens réalisés pendant notre stage pratique à la mairie de Pô pendant la période du 04 juillet au 31 octobre 2022 pour recueillir des informations qualitatives, cruciales pour approfondir la compréhension de certains aspects du questionnaire. Les données collectées ont été traitées et analysées permettant la rédaction du document final. II.2.2. Population d’étude et échantillonnage Cette partie met l’accent sur la population d’étude et la méthode d’échantillonnage utilisée pour déterminer l’échantillon pris en compte. 23 �II.2.2.1. Population d’étude La population d’étude est un concept clé en statistique descriptive. Selon CRESWELL (2014) : « la population de l’étude se réfère à l’ensemble des individus ou des objets qui possèdent les caractéristiques que le chercheur souhaite étudier. Elle constitue le groupe cible à partir duquel des échantillons peuvent être tirés pour la recherche ». Le public cible dans le cadre de cette étude est constitué de cinq (05) catégories d'acteurs, à savoir: - Les responsables administratifs et politiques de la commune (président de la délégation spéciale, les adjoints au président de la délégation spéciale, le secrétaire général, les chefs de services communaux) ; - Les personnes ressources (l’ex-maire, les ex-adjoints au maire, les chefs de services techniques déconcentrés, les partenaires) ; - L’autorité de tutelle (le haut-commissaire de la province du Nahouri) ; - Les bénéficiaires des actions constitués essentiellement des populations vivant dans le ressort communal ; - Les acteurs chargés de la mise en œuvre du développement local, à savoir les CVD, les ONG, les associations, les autorités religieuses et coutumières. Ce choix du public cible répond au souci d'avoir des avis et des opinions assez variés des acteurs. II.2.2.2. L’échantillonnage L’échantillonnage est utilisé pour faciliter la collecte de données et permettre aux chercheurs d’obtenir des résultats significatifs sans avoir à étudier l’ensemble de la population. C’est dans ce sens que LANDSHEERE (1978), définit l'échantillonnage comme étant « le choix d'un nombre limité d'individus ou d'événements dont l'observation permet de tirer des conclusions (inférences) applicables à la population entière (univers) à l'intérieur de laquelle le choix a été défini ». Par principe, la détermination de la taille réelle d’un échantillon d’enquête dépend essentiellement du niveau de précision recherchée et des contraintes opérationnelles, comme le temps disponible, les ressources financières etc. Pour atteindre un certain degré de précision, la taille de l’échantillon doit se fonder sur des facteurs tels que la variabilité des caractères à étudier, les méthodes d'échantillonnage ou d'estimation et surtout la taille de la population cible. Dans le cadre de cette recherche, la méthode du choix raisonné et la méthode de l’échantillonnage aléatoire sont utilisées. 24 �II.2.2.2.1. Méthode du choix raisonné Cette méthode a été utilisée pour l’identification des autorités communales, les leaders d’opinion au niveau des villages que sont les chefs de villages et les présidents des Conseils villageois de développement (CVD). Au niveau des autorités communales il s’est agi de l’ex maire, du président de la délégation spéciale et du secrétaire général de la mairie. Le choix de ces personnes se justifient par le rôle qu’elles jouent dans la gouvernance locale et partant leur implication sur le sujet de la recherche. II.2.2.2.2. Méthode du choix aléatoire La méthode aléatoire est employée pour le choix des autres enquêtés en dehors de ceux identifiés par choix raisonné. Il s’agi dans chaque village du chef du village, des deux derniers ex conseillers municipaux et du président CVD. II.2.2.3. Taille de l’échantillon Dans le cadre de cette recherche, l’enquête se fait sur la base d’un échantillon de 243 personnes pris parmi la population des deux sexes dont l'âge est supérieur ou égal à 18 ans. Ainsi pour assurer une certaine représentativité, les enquêtés sélectionnés sont repartis dans 10 villages et 8 secteurs avec 10 personnes par village et par secteur de la commune de Pô. Ils sont composés des leaders d’opinion, des responsables d’OSC, des présidents CVD, des ex conseillers municipaux, des fonctionnaires municipaux et des membres de la délégation spéciale de Pô. Des entretiens sont prévus se réaliser auprès du Président de la délégation spéciale, de l’ex maire et des ex adjoints au maire, du secrétaire général de la Mairie de Pô, du directeur de la radio communautaire Gulu, du Secrétaire Général de la province du Nahouri et du haut-commissaire de la province du Nahouri. (Voir tableau 3 ci-dessous). Cette approche permet de capturer une diversité géographique et socioéconomique, garantissant ainsi que les résultats de notre recherche soient équilibrés et comparables entre les différentes localités. De plus, ce choix de taille de l’échantillon correspond aux ressources disponibles, au temps impartis pour la recherche et permet d’obtenir des résultats précis de notre analyse. 25 �Tableau 2 : Présentation de la taille de l’échantillon Population de l’étude Le nombre total de sujet par catégorie Haut-commissaire de la province du Nahouri 01 Secrétaire général de la province du Nahouri 01 Président de la délégation spéciale 01 Secrétaire général de la mairie de Pô 01 Ex maire de la commune de Pô 01 Adjoint à l’ex maire 02 Leader d’opinion (Chef de village) 10 Responsable d’OSC 05 Président CVD 10 Fonctionnaire municipal 15 Membre de la délégation spéciale 15 Population de la commune de Pô 180 Radio Gulu 01 Total 243 Source : auteur, 2024 II.2.3. Techniques et outils de collecte des données La technique est une procédure qui est suivie en vue d’atteindre un objectif donné. Parmi les méthodes les plus couramment utilisées figurent la revue documentaire, l’observation participante, les entretiens et les enquêtes par questionnaire. Ces techniques sont accompagnées d’outils tels que la fiche de lecture, la grille d’observation les guides d’entretien et le questionnaire. II.2.3.1. Techniques de collecte de données Cette recherche a utilisé comme techniques de collecte de données, une revue documentaire et des recherches sur Internet, l’observation participante et une recherche empirique en adoptant une méthode mixte, c'est-à-dire qualitative et quantitative à la fois. 26 �Revue documentaire La recherche documentaire est une opération continue qui a couvert toutes les étapes de l’étude à travers la lecture de quelques ouvrages sur la gouvernance locale, la participation citoyenne et l’action publique, la décentralisation et le développement local. Il était question de capitaliser les connaissances théoriques précises pour l’orientation, l’élaboration et l’exécution de l’étude. Des mémoires, des thèses et des articles en rapport avec le thème d’étude ont été exploités dans plusieurs centres de documentation fréquentés au fur et à mesure que se déroulait l’étude. Ainsi, la bibliothèque de l’Université Joseph KI-ZERBO, la bibliothèque de l’Université Thomas SANKARA, la bibliothèque de l’École Nationale des Régies Financières (ENAREF) et la bibliothèque de l’École Nationale d’Administration et de Magistrature (ENAM) ont été visitées. La recherche sur Internet, notamment sur Google Scholar et autres sites, a été d’une grande contribution. Observation participante Selon MALINOWSKI (1922)10 « l'observation participante est une méthode d'étude par laquelle le chercheur s'immerge dans la communauté qu'il souhaite étudier, partageant leur vie quotidienne, pour observer directement leurs pratiques et comprendre leur culture de l'intérieur ». Dans le cadre de cette étude, la période du stage à la mairie a permis d’observer le comportement des autorités et des citoyens par rapport à la gestion de la commune. Questionnaire D’après SELLTIG (1977), « le questionnaire convient spécialement à l’obtention des renseignements sur ce que les personnes savent, croient, ressent, attendent, désirent, projettent ou sur les explications et les motifs qu’ils invoquent à l’appui de chacune des attitudes qu’ils adoptent ».11 Ainsi persuadé que l’opinion de la population est importante pour se faire une idée de leur participation dans la gestion de la commune, nous lui avons 10 Bronislaw Malinowski (1884-1942), l'un des pères fondateurs de l'anthropologie moderne, est l'auteur du célèbre Argonauts of the Western Pacific (1922), ouvrage phare qui fait de l'observation participante un impératif méthodologique et réinvente l'ethnographie en tant que genre littéraire. 11 Claire SELLTIG, lawrence s. Wrightsman, George I. Balch, Stuart W. Cook, méthodologie de recherche en sciences sociales, édition HRW, montréal, 1977, P 295. 27 �soumis un questionnaire composé de questions fermées et ouvertes. Le questionnaire a été élaboré et administré face à face avec les enquêtés pendant le mois d’avril 2024. Entretien Quant à l’entretien, il a été fait sous forme d’entrevue semi structurée pour permettre une certaine flexibilité tout en assurant une certaine structure afin que les données nécessaires soient recueillies. Les entretiens ont été réalisés auprès du président de la délégation spéciale, du secrétaire général de la mairie de Pô, du Haut-commissaire de la province du Nahouri et du secrétaire général de la province du Nahouri, du directeur de la radio communautaire Gulu, de l’ex maire et les deux ex adjoints au maire. II.2.3.2. Outils de collecte de données Les outils de collecte de données représentent les moyens utilisés pour recueillir les informations nécessaires à cette recherche. Pour la collecte de données du présent travail, une grille de lecture, une grille d’observation, des questionnaires et des guides d’entretiens ont été utilisés. Grille de lecture La grille de lecture a été un outil essentiel dans le cadre de la revue documentaire de cette étude. Elle a permis de consigner les éléments pertinents et les passages des ouvrages consultés, organisés par catégorie d’acteurs. Cette approche a facilité la référence et l’exploitation ultérieure de ces informations lors la rédaction du mémoire. La grille de lecture a permis d’exploiter au mieux la littérature existante sur la participation citoyenne à la gestion des collectivités territoriales et d’orienter la recherche. Grille d’observation Une grille d’observation est selon GUIKAS et AL (2016)12 « un outil méthodologique qui permet de décrire une situation avec une certaine objectivité en mesurant les comportements observés. Elle est développée pour analyser les interactions et les comportements dans un contexte spécifique, comme le milieu scolaire ». La méthode d’observation adoptée dans cette recherche est l’observation participante, un processus Guikas, I., Morin, D. & Bigras, M. (2016). Développement d’une grille d’observation : considérations théoriques et méthodologiques. Revue francophone de la déficience intellectuelle, 27, 163–178. https://doi.org/10.7202/1043131ar 12 28 �par lequel le chercheur s’immerge dans le contexte de la recherche et participe activement aux activités et interaction des sujets observés. Pendant, notre stage à la mairie de Pô, une grille d’observation a été élaborée afin de recueillir systématiquement des informations sur le comportement des sujets étudiés. Questionnaire d’enquête Le questionnaire a été utilisé pour recueillir des données quantitatives sur les mécanismes de participation citoyenne à la gestion des collectivités territoriales. L’objectif était de mesurer le niveau de réalisation des hypothèses de recherches en fonction des objectifs spécifiques fixés dans le cadre de la recherche. Le questionnaire comporte des questions à choix multiples et des questions fermées. Il a été élaboré et administré face à face avec les enquêtés. Guide d’entretien Des guides d’entretiens ont été conçus pour interviewer les autorités locales, l’autorité de tutelle rapprochés, les leaders d’opinions et les personnes ressources. Le guide d’entretien et l’entretien semi -direct pour mieux centrer le discours des personnes interrogées. Le guide d’entretien est unique mais les différents points ont été abordés lors des entretiens en fonction du profil de l’interviewé. II.2.3.3. Déroulement de l’enquête À l’issue de l’élaboration des questionnaires et des guides d’entretien, nous nous sommes rendus sur le terrain pour collecter les données en vue de vérifier les hypothèses précédemment émises auprès des populations et procéder à l’organisation proprement dite du travail. Ces sorties terrain ont permis d'avoir une appréciation globale de la participation des citoyens dans la gestion de leur commune. Le nombre total de personnes touchées lors de l’enquête terrain se répartit conformément aux indications contenues dans le tableau ci-dessous : 29 �Tableau 3 : Récapitulatif de l’échantillon d’enquête réalisé Population de l’étude Echantillons Echantillons prévus réalisé Taux de réalisation Haut-commissaire de la province du Nahouri 01 01 100% Secrétaire général de la province du Nahouri 01 01 100% Président de la délégation spéciale 01 01 100% Secrétaire général de la mairie de Pô 01 01 100% Ex maire 01 01 100% Adjoints à l’ex maire 02 02 100% Leader d’opinion (Chef de village) 10 10 100% Responsable d’OSC 05 05 100% Président CVD 10 10 100% Fonctionnaire municipal 15 10 66,66% Membre de la délégation spéciale 15 10 66,66% Population de la commune de Pô 180 180 100% Radio Gulu 01 01 100% Total 243 233 95,88% Source : auteur, 2024 À l'analyse du tableau 4, il ressort que toutes les catégories de la population d’étude ont été rencontrés excepté au niveau des fonctionnaires municipaux et des membres de la délégation spéciale. Nous n’avons pas pu rencontrer ces acteurs en raison de leur calendrier très chargé et presque toujours en mission. En somme, deux cent trente trois (233) personnes ont sacrifié de leur temps à nos entretiens et seulement dix (10) personnes n’ont pas été disponibles. Parmi les personnes enquêtées, cinquante six (56) femmes ont été enregistrées. De façon globale, sur une prévision de deux cent quarante trois (243) personnes à enquêter, deux cent trente trois (233) ont été touchées, soit un taux de réalisation de 95,88 %. 30 �II.2.4. Analyse des données L’analyse des données est le processus d’application de techniques statistiques et logiques pour décrire, résumer et évaluer les données collectées au cours d’une recherche. Elle vise à transformer des données brutes en informations utiles qui peuvent être interprétées et appliquées pour comprendre des phénomènes13. Ainsi l’analyse des informations qualitatives et quantitatives recueillies a démarré par le dépouillement et la saisie des données recueillies auprès des enquêtés sur le logiciel Sphinx V5 sans interpréter ni changer le contenu des réponses. Ainsi, le traitement des réponses s’est fait automatiquement, question par question et les réponses données à chacune des variables sont affichées en pourcentage. Ceci a beaucoup facilité la présentation et la discussion des résultats dans le chapitre suivant. Ensuite, il a été procédé à une exportation des résultats sous forme de tableaux et de graphiques. Il y a eu enfin une mise en évidence ou une interprétation des principaux résultats par thématique. Il s’est agi alors de replacer les observations dans le contexte des hypothèses de départ et de chercher des explications pour comprendre les facteurs limitant la participation des citoyens à la gestion de la commune de Pô. II.2.5. Considérations éthiques Pour garantir une conduite responsable et respectueuse de la recherche, une importance capitale a été accordée aux consentements éclairés, à la confidentialité et au respect de la dignité au cours de la collecte des données sur le terrain. Ces principes ont constitué le socle de l’interaction avec les personnes ayant accordées un intérêt à l’enquête. Pour rassurer les participants qu’ils ne courent aucun risque en participant à l’enquête, nous commençons toujours par décliner notre identité complète ainsi que nos coordonnées. Ensuite, nous leur donnons une explication claire de la nature de la recherche, des objectifs et des procédures. Ils ont été également informés qu'ils participent volontairement et qu'ils peuvent se retirer de la recherche à tout moment sans conséquence. Aussi, pour protéger l’identité des participants et éviter toute atteinte à leur vie privée, Les informations recueillies et même les citations ont été anonymisées autant que possible. 13 Earl Babbie, the practice of social research, 2010, 12 ème édition, 530 pages 31 �II.2.6. Difficultés rencontrées Comme la plupart des recherches en sciences sociales, la conduite de cette recherche n'a pas été sans difficultés. En effet, nous avons été confronté à une catégorie de personne ne parlant que le “kassena14”. Ce qui nous a amené à recourir à des facilitateurs dont la plupart des cas ont été les présidents des conseils villageois de développement. . Une autre difficulté est l’indisponibilité de certaines autorités (administratives et locales) presque toujours en déplacement pour des raisons de service. Cependant, ces difficultés rencontrées n’ont nullement impacté notre détermination à mener à bien la recherche et les informations ont été bien collectées. En résumé, ce chapitre a présenté le cadre de l'étude et la méthodologie adoptée pour cette recherche. Le contexte géographique et temporel de la recherche a été défini. La méthodologie de recherche a été détaillée, incluant les méthodes de collecte de données, les techniques d'échantillonnage, et les outils d'analyse utilisés. Une approche mixte, combinant des méthodes quantitatives et qualitatives pour obtenir une compréhension approfondie et nuancée du phénomène étudié a été adoptée. Cela permet d’aborder dans le chapitre suivant la présentation, l’analyse des données collectées et la discussion. 14 Une langue locale parlée par la famille gourounsi de Pô. 32 �CHAPITRE III : ANALYSE DES RESULTATS ET DISCUSSION Dans ce chapitre, il serait question d’analyser et de discuter les données collectées auprès de l’échantillon de la recherche sous forme de tableau ou graphiques selon les types de données. III.1. PRESENTATION, ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS Cette section présente les caractéristiques des enquêtés puis analyse et interprète les données collectées. III.1.1. Caractéristiques des enquêtés Les caractéristiques des enquêtés mis en évidence concerne le sexe, l’âge, et le niveau d’instruction Tableau 4 : Répartition des enquêtés selon le sexe Sexe Masculin (M) Effectif 169 Pourcentage 75, 11% Féminin (F) Total 56 225 24, 89 % 100% Source : Enquête terrain, avril 2024 Il ressort du tableau 4 que 169 personnes soit 75, 11 % de nos enquêtés sont du sexe masculin contre 56 personnes soit 24,89 % du sexe féminin. L’échantillonnage avait prévu une parité au niveau de la population. Les femmes n’ont pas voulu s’exprimer sur la gestion de la commune pour ne pas dire qu’elles s’intéressent peu aux questions de gouvernance dans la commune. Par moment, il a fallu que certains Présidents de conseils villageois de développement (CVD) qui nos facilitateurs interviennent pour qu’elles s’expriment. Tableau 5 : Répartition des enquêtés selon l’âge Tranche d’âge Effectif Pourcentage 15 – 24 jeune adultes 25 – 34 (adultes en âge de travail) 7 33 3, 11% 13, 04% 35 – 44 ans (personnes âgées) 45 – 54 77 89 34,78% 39, 55% 55 et plus Total 19 225 8, 70% 100% Source : enquête terrain, avril 2024 33 �Le tableau 5 présente une disparité du nombre des enquêtés suivant les différentes tranches d’âges. En effet, sur 225 personnes enquêtées, 89 personnes, soit 39,55 %, ont l'âge situé entre 45 et 54 ans ; 77 personnes, soit 34,78 %, entre 35 et 44 ans ; 33 personnes, soit 13,04 %, entre 25 et 34 ans ; 7 personnes, soit 3,11 %, entre 15 et 24 ans, tandis que 19 personnes, soit 8,44 %, sont situées entre 55 ans et plus. Au regard de ces résultats, il s’observe que les citoyens jeunes adultes qui ont l’âge compris entre 15 et 34 ans et les personnes âgées (55 ans et plus) s’intéressent peu à la gestion de la commune. Par contre, les adultes en âge de travailler dont l’âge se situe entre 35 et 54 ans manifestent plus d’intérêt pour la gouvernance de la commune. Tableau 6 : Répartition des enquêtés selon le niveau d’instruction Niveau d’instruction Effectif Pourcentage Non alphabétisé 50 22,22 Alphabétisé 60 26,66 Primaire 70 31,11 Secondaire 32 14, 22 Supérieure 13 5,77 Total 225 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Le tableau 6 fait ressortir que sur 225 répondants, 50 répondants soit 22,22 % sont non alphabétisés, 60 personnes soit 26,66 % sont alphabétisées ; 70 répondants soit 31,11 ont un niveau primaire, 32 répondants soit 14,22 % ont un niveau secondaire et 13 personnes soit 5,77 % ont fait l’université. Ces résultats montrent un taux significatif de citoyens non alphabétisés. Ce qui peut être à l’origine d’une faible estime de soi et d’un isolement social entraînant, de ce fait, une faible participation des citoyens à la gestion des affaires locales, réduisant ainsi la transparence et la responsabilité des autorités communales. Selon une enquêtée, « La gestion des affaires locales appartient à ceux qui sont allés à l’école. Je n’y suis pas allé et je ne pourrai pas apporter grand-chose, même si je voulais ». 34 �III.1.2. Analyses et interprétations de l’exploitation des outils/mécanismes institutionnels facilitant la participation citoyenne La gouvernance locale implique nécessairement la participation des populations aux processus de prise de décision. Pour ce faire, les habitants de la collectivité territoriale ont droit à l’information sur la gestion des affaires locales. Ce droit s’opérationnalise à travers la mise en œuvre d’un certain nombre de mécanismes et/ou d’outils prévus par le législateur. Tableau 7 : Opinion des répondants sur l’existence des outils/mécanismes institutionnels facilitant la participation des citoyens à la gestion des collectivités territoriales. Réponse Oui Effectifs 18 Pourcentage 8% Non Total 207 225 92% 100% Source : enquête terrain, avril 2024 De l’analyse du tableau 7, il ressort que 207 interviewés, soit 92 %, ignorent l’existence des outils/mécanismes institutionnels facilitant la participation des citoyens à la gestion de la commune, tandis que 18 interviewés, soit 8 %, affirment connaitre lesdits outils/mécanismes. Cela indique un manque évident de sensibilisation et de communication de la part des autorités locales. Les efforts de diffusion de l'information sur ces mécanismes semblent insuffisants. Aussi, cette faible connaissance peut expliquer une faible participation citoyenne dans la gestion communale. Si les citoyens ne sont pas informés de l'existence de ces mécanismes, ils ne peuvent pas y participer efficacement. III.1.3. Implication des citoyens dans la gestion de la commune Le processus de décentralisation dans lequel s’est inscrit le Burkina Faso met le citoyen au cœur de la gouvernance locale. Il n’est pas seulement un contribuable passif, mais aussi un acteur actif. Ainsi, son rôle ne se limite pas à participer aux élections pour le choix des dirigeants, mais aussi à s’impliquer dans la vie locale en participant aux débats, en proposant des idées, en assistant aux réunions publiques et en faisant entendre sa voix sur les enjeux qui touchent son ressort territorial. Pour ce faire, les citoyens doivent exercer un droit de regard, d’évaluation et de sanction sur la gestion politique, administrative, économique et financière des autorités communales. Ce pouvoir d’influencer la gestion communale se réalise lorsque certains cadres et organes fonctionnent pleinement. 35 �Figure 1 : Participation des citoyens aux débats publics sur les projets et programmes de la commune 2,23% 14,22% 83,55% Pourcentage 5 Effectifs 0 32 20 40 188 60 80 Souvent 100 Parfois 120 Jamais 140 160 180 200 Source : enquête terrain, avril 2024 La figure 1 fait remarquer que 188 personnes, soit 83,55 %, disent n’avoir jamais eu l’occasion de participer à un débat sur les projets et programmes. 32 personnes soit 14, 22 % affirment y participer quelques fois et 5 personnes soit 2, 23 % déclarent participer régulièrement. De ce fait, cela signifie que la population ne joue qu’un rôle limité dans la mise en œuvre des projets et programmes de développement communaux. Pourtant, l’implication des populations dans l’élaboration des projets et programmes permet d’accroitre l’acceptation de ceux-ci, de réussir sa mise en œuvre dans la mesure où elle alimente chez le citoyen le sentiment que la décision lui appartient en propre. Tableau 8 : Opinion des répondants sur l’élaboration du budget communal15 Réponse Effectifs Pourcentage Oui Non 08 197 4% 96% Total 205 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Le tableau 8 montre qu’une majorité (96 %) estime ne pas être impliquée dans l’élaboration des budgets, tandis qu’une minorité (4 %) déclare être impliquée. Il est donc évident que la population participe faiblement à l’élaboration et à l’exécution du budget communal. Or, c’est à ce niveau que se prennent les décisions concernant les grands axes L’échantillon ne prend pas en compte le personnel administratif et les membres de la délégation spéciale 15 36 �de développement par ordre de priorité des besoins pour l’année. Selon l’ex-maire :« Impliquer les citoyens dans l’élaboration du budget communal revient à mettre en œuvre le budget participatif, un mécanisme fastidieux et qui nécessite beaucoup de temps et de moyens ». Une affirmation qui est du reste partagée par le président de la délégation spéciale et le secrétaire général de la mairie. Tableau 9 : Opinion des interviewés sur l’accessibilité du budget et des comptes administratifs et de gestion de la commune16 Réponse Effectif Pourcentage Oui 21 10, 24% Non 184 89,75% Total 205 100% Source : enquête terrain, avril 2024 À l’analyse du tableau 9, il ressort que 184 répondants, soit 89,75 % des interviewés, disent ne pas avoir accès au budget et au compte administratif et de gestion de la commune, tandis que 21 répondants, soit 10,24 % des interviewés, déclarent avoir accès. En effet, plusieurs citoyens ne savent pas qu’ils peuvent avoir accès à ces documents. Un responsable d’OSC déclare : « Nous sommes parfois conviés aux sessions du conseil et, à la fin, nous avons accès aux documents budgétaires ». Le président de la délégation spéciale a relevé que « les documents budgétaires sont volumineux et ne peuvent pas être affichés ; malheureusement, les citoyens demandent rarement des copies ou à les consulter ». Tableau 10 : Opinion des répondants sur la participation des citoyens aux sessions du conseil municipal Réponse Effectif Pourcentage Oui Non 13 192 6,34% 93,66% Total 205 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Le tableau 10 montre que 192 interviewés, soit 93, 66 %, disent n’avoir jamais pris part à une session du conseil de la commune contre 13 interviewés, soit 6,34 %, qui affirment avoir déjà participé à une session du conseil de la commune. Parmi ce lot, 70,31 % 16 L’échantillon ne prend pas en compte le personnel administratif et les membres de la délégation spéciale 37 �ignorent que les sessions du conseil de la collectivité sont ouvertes au public et qu'elles peuvent prendre part contre, 29, 69 % qui disent ne pas ignorer ce droit. Dans ce groupe, 37 personnes évoquent l’absence de possibilité de prendre la parole lors des délibérations du conseil, 11 personnes posent le problème de l'éloignement du chef-lieu du département de certains villages. Quant aux 09 autres restants, ils pointent du doigt le manque de temps pour assister aux travaux des sessions. Selon eux, ils n’envisagent pas de laisser leurs travaux quotidiens pour suivre une session à laquelle ils n'auront aucune motivation financière. Pour eux, c'est une perte de temps et un manque à gagner en termes de revenu pour subvenir aux besoins de leurs familles. Ces résultats révèlent une très faible participation, voire une quasi-absence des citoyens lors des sessions du conseil municipal, alors que l’article 240 de la loi n°055-2004/AN du 21 décembre 2004 portant code général des collectivités territoriales dispose que « Les séances du conseil municipal sont publiques ». Les sessions sont des espaces où des décisions importantes sur la vie de la collectivité sont communiquées et discutées. C’est lors des sessions que les élus locaux débattent et adoptent les grandes décisions concernant la vie de la commune. Par conséquent, il est donc indiqué que les citoyens y soient pour avoir les informations nécessaires sur les sujets inscrits à l’ordre du jour. Tableau 11 : Point de vue des citoyens sur la publication des délibérations et des actes des autorités communales relatifs au budget Réponse Effectif Pourcentage Oui Non 12 213 5,33% 94,67% Total 225 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Le tableau 11 fait constater que 213 répondants, soit 94,67 %, affirment que les délibérations du conseil communal et les actes des autorités relatifs au budget ne sont pas portés à leur connaissance, contre 12 répondants, soit 5,33 %, qui disent être informés. En effet, cette faible diffusion d'information peut décourager la participation citoyenne et générer un sentiment de méfiance ou d'exclusion parmi la population. Sans accès aux informations budgétaires, les citoyens ne peuvent pas s'engager de manière significative dans les processus décisionnels locaux. Aussi, un manque de transparence peut nuire à la 38 �confiance des citoyens envers leurs dirigeants et compromettre la légitimité des autorités communales. Tableau 12 : Publication du bilan annuel des activités du conseil municipal Réponse Effectifs Pourcentage Oui Non 18 207 8% 92% Total 225 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Il ressort du tableau 12 que 207 personnes, soit 92 % des répondants estiment que le bilan d’activités du conseil de la commune n’est pas porté à la connaissance du public, tandis que 18 répondants soit 8% affirment que le public a connaissance du bilan d’activités du conseil de la commune. La diffusion régulière des bilans d'activités favorise un engagement citoyen plus actif et informé. Cela permet également aux citoyens de mieux comprendre les actions du conseil et de participer de manière plus significative aux processus décisionnels. Malheureusement le manque d'information accessible peut réduire la confiance des citoyens en leurs autorités locales et engendrer un sentiment de distance ou de désintérêt vis-à-vis de la gouvernance locale Figure 2 : Canaux d’information des activités de la commune aux populations par les autorités communales 120 100 48% 80 60 108 25,33% 40 57 20 14,67% 12% 33 27 Crieurs public Création d’un service de communication 0 Affichage Diffusion à la radio Effectifs Pourcentage Source : enquête terrain, avril 2024 39 �La figure 2 montre que 108 personnes, soit 48 %, indiquent l’affichage comme disposition prise par les autorités pour informer les populations des activités de la commune. 57 personnes, soit 25,3 %, citent la diffusion à la radio. 33 personnes, soit 14,66 %, nomment le crieur public et 27 personnes, soit 12 %, mentionnent la création d’un service de communication. Ces résultats illustrent que les autorités communales utilisent plus l’affichage pour informer les populations des activités de la commune. Aussi lors de l’entretien avec le président de la délégation spéciale celui ci affirme : « Nous avons privilégié l’affichage pour la publication des délibérations du conseil de la délégation, des actes administratifs et pour informer les citoyens de certaines activités ». En fait, ce choix du Président de la délégation spéciale est en phase avec l’article 247 de la loi 055-2004/AN du 21 décembre 2004 qui dispose que « les délibérations du conseil municipal sont portées à la connaissance du public par voie d’affichage dans les locaux de la mairie et en tout autre lieu approprié ». Mais au regard du taux élevé de l’analphabétisme, il serait judicieux de prioriser la diffusion à la radio et le crieur public. Tableau 13 : Connaissance des citoyens sur l’existence d’un cadre de concertation communal (CCCO) fonctionnel Réponse Effectifs Pourcentage Oui Non 114 111 50, 67% 49, 33% Total 225 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Le tableau 13 indique que 114 interviewés, soit 50,67 %, déclarent qu’il existe un cadre de concertation communal fonctionnel, tandis que 111 interviewés, soit 49,33 %, soutiennent le contraire. En plus de ces résultats, lors de l’entrevue avec le président de la délégation spéciale et le secrétaire général de la maire, ces derniers ont affirmé l’existence d’un cadre de concertation institué par un arrêté du maire. Malheureusement, il n’est pas fonctionnel en raison de la faiblesse des ressources financières. Selon l’ex-maire, « Nous avons pu tenir souvent des sessions avec l’accompagnement de certains partenaires tels que le PACT et le labo citoyenneté ». 40 �Tableau 14 : Avis des enquêtés sur l’existence d’autres cadres de concertations Réponse Oui Non Total Effectifs 27 198 225 Pourcentage 12% 88% 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Il ressort des résultats du tableau 14 que 27 enquêtés, soit 12 %, affirment que les autorités communales ont institué d’autres organes de concertation en dehors des CCCO, tandis que 198 enquêtés, soit 88,8 %, disent n’avoir pas connaissance de l’existence d’autres organes institués par les autorités communales outre les CCCO. En effet, au regard de l’importance de la concertation, le législateur a prévu au niveau de l’article 12 de la loi 055-2004 du 21 décembre 2004 portant code général des collectivités territoriales que « Le conseil de la collectivité territoriale peut créer des organes de concertation sur toute question d’intérêt local ». Il s’agit ici, d’autres cadres en dehors des CCCO. Malheureusement, les résultats montrent que les autorités communales n’exploitent pas cette opportunité offerte par le législateur pour élargir la concertation dans la commune. Tableau 15 : Appréciation des citoyens de la gestion des autorités communales Réponse Effectifs Pourcentage Oui 97 43,11% Non Total 128 225 56,89% 100% Source : enquête terrain, avril 2024 Le tableau 15 montre que 97 personnes, soit 43, 11 %, disent que les autorités communales rendent compte à la population à travers des journées de redevabilité, alors que 128 personnes, soit 56, 89 %, énoncent que les autorités communales n’organisent pas des journées de redevabilité pour rendre compte de leur gestion à la population. Pourtant, l’organisation des journées de redevabilité est un moyen qui permet à la population de participer à la gestion de leur commune. Elle renforce les liens entre autorités communales et citoyens en créant un espace où les administrés peuvent poser des questions. Aussi, elle permet aux autorités communales de faire le bilan des actions réalisées dans les domaines de compétences transférées (l’éducation, la santé, l’eau et l’assainissement, etc). Cela permet aux citoyens de comprendre l’impact réel de la gestion communale sur leur quotidien. Le dernier alinéa de l’article 250 de la loi 055-2004 du 21 41 �décembre 2004 portant code général des collectivités territoriales dispose : « … le conseil municipal a obligation de rendre régulièrement compte aux populations de ses activités et de la vie de la commune ». III.1.4. Avantages de la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô La participation citoyenne joue un rôle fondamental dans la gouvernance locale. En permettant aux citoyens de s’impliquer activement dans les décisions qui les concernent, les autorités communales peuvent améliorer la transparence et renforcer la confiance et la cohésion sociale. Dans ce contexte, il est crucial de reconnaître et de promouvoir les avantages de la participation citoyenne pour construire des communautés résilientes et prospères. De l’avis des enquêtés dans le cadre cette recherche, les bénéfices de cette participation sont nombreux et variés, allant du renforcement de la démocratie locale à l’émergence des solutions innovantes pour les défis communaux. Figure 3 : Perceptions des citoyens sur les avantages de la participation citoyenne à la gestion de la commune 23,55% 53 22,66% 51 29,33% 24,44% 66 MIEUX COMPRENDREFACILITE LA PRISE PERMET AUX DE DÉCISION PAR LES BESOINS DES CITOYENS POPULATIONS LES AUTORITÉS D’INFLUENCER LA COMMUNALES GESTION COMMUNALE Effectifs 55 RENFORCE LA DÉMOCRATIE LOCALE Pourcentage Source : enquête terrain, avril 2024 La figure 3 renseigne que parmi les éléments qui illustrent les avantages de la participation citoyenne à la gestion des communes, 66 personnes soit 29,33 % pensent à l’influence de la gestion communale par les citoyens, 55 personnes soit 24,44 % indiquent le renforcement de la démocratie locale, 53 personnes soit 23,55 % soulignent le fait de mieux comprendre les besoins des populations et 51 personnes soit 22,66 % pointent du doigt la facilitation de la prise de décision par les autorités communales. 42 �III.1.5. Obstacles entravant la participation citoyenne et suggestions pour une réelle participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô Après plus de deux décennies de mise en œuvre de la décentralisation, plusieurs éléments d’ordre culturel, comportemental, institutionnel limitent la participation des citoyens à la gestion de leur commune. Dans le cadre de cette recherche, l’avis des interviewés requis a concerné les facteurs tels que le déficit de communication, l’analphabétisme et l’ignorance, la pauvreté, l’absence de cadre de concertation et les divergences politiques. Aussi, ils ont fait des suggestions dans l’objectif de renforcer la participation des citoyens dans la gestion de leur commune. Figure 4 : Perception des citoyens sur les obstacles qui entravent la participation citoyenne à la gestion de la commune de Pô 3,11% 9,33% Le déficit de communication 24,44% Absence de cadres de concertation fonctionnels 22, 60% L’analphabétisme et l’ignorance 14, 22% La pauvreté Les divergences politiques 28% Autres à préciser Source : enquête terrain, avril 2024 La figure 4 indique que 63 répondants, soit 28 % des enquêtés, montrent l’analphabétisme et l’ignorance comme facteurs entravant la participation des citoyens à la gestion de la commune. 55 répondants soit 24,44 % des enquêtés pointent du doigt le déficit de communication, 47 répondants soit 22,60 % indiquent la pauvreté, 32 répondants soit 14,22 % citent l’absence de cadres de concertation fonctionnels, 21 répondants soit 9,33 % accusent les divergences politiques, tandis que 7 répondants soit 3,11 % pensent à autres choses. Ils ont précisé le manque d’intérêt. Par rapport au déficit de communication, il convient de noter que la communication est importante dans la gouvernance locale. Elle est un droit accordé au citoyen par le Code général des collectivités territoriales en son article 11 et non une faveur accordée par les 43 �autorités communales. Selon Michel Le NET17, « la communication constitue pour l'individu une excellente motivation en ce sens qu'elle suscite chez lui un sentiment d'appartenance, d'être aimé, d'être écouté, d'être compris et de faire partie d'un groupe, celui de la communauté ou de la collectivité ». À l’analyse des résultats, il ressort que dans la commune de Pô, le déficit de communication est réel. C’est d’ailleurs ce que soutient un interviewé, lorsqu’il dit : « S’ils ne nous disent pas ce qu’ils font comme activité, il est difficile de s’y intéresser et d’apporter notre contribution ». Concernant l’analphabétisme et l’ignorance, il est évident qu’ils constituent un frein à la pleine participation des citoyens à la gestion de la commune. En plus des résultats illustrés par la présente figure, l’échantillon laisse percevoir un fort taux (28 %) d’analphabétisme. Nous pouvons en déduire que cela constitue une barrière dans la mesure où le français est considéré comme la langue de travail. En effet, les résultats de l’enquête. Quant à la pauvreté, elle peut avoir un impact significatif sur la participation citoyenne à la gestion des affaires communales. Un nombre significatif des répondants (20,88 %) affirment que la pauvreté constitue un handicap majeur à la participation des citoyens à la gestion de la commune. Parmi eux, certains ont confié que le plus important pour eux, c’est de chercher à améliorer leur condition de vie en cherchant leur gagne-pain que de vouloir s’impliquer dans la gestion des affaires de la commune. Pour la divergence politique, au lieu d’être un facteur limitant la participation citoyenne, elle devrait plutôt les embrasser comme une opportunité d’enrichir la démocratie locale. Dans la commune de Pô, le jeu politique est agissant. Le conseil municipal dissout était animé par quatre (4) partis politiques dont le MPP (34 conseillers), l’ADF/RDA (18 conseillers), le CDP (11 conseillers) et l’UPC (06 conseillers). 9,3 % des interviewés soutiennent que la divergence politique est un facteur limitant la participation des citoyens à la gestion des affaires communales. Cependant, ils apprécient positivement la gestion de la commune par la délégation spéciale. Cela traduise une crise de confiance entre gouvernant et gouverné Relativement à l’absence de cadres de concertation, il convient de noter que les cadres de concertation constituent des occasions de partage d’information, d’échanges sur des questions de développement de la commune. Les cadres de concertations au Burkina Faso Cité par NUTSUGAN (1998), la communication comme moteur du développement de la future commune de Comè. ENAM/ UAC 17 44 �sont encadrés par le décret n° 2009-838/PRES/PM/MEF/MATD du 18 décembre 2009 portant création, attributions, composition et fonctionnement de cadres de concertation pour le développement rural décentralisé. Le cadre de concertation communal se réunit trois (3) fois par an en session ordinaire sur convocation de son président. Au niveau communal, le cadre de concertation est constaté par un arrêté du maire. Dans le cas de la commune de Pô, l’arrêté existe, mais le cadre n’est pas fonctionnel. La non fonctionnalité tient à l’irrégularité des sessions. La mairie n’arrive pas à tenir au moins deux sessions par an. Au-delà des éléments susmentionnés, une minorité de répondant (3,7 %) des interviewés ont indiqué tout simplement n’avoir pas d’intérêt à participer à la gestion des affaires de la commune. De fait, les citoyens peuvent ressentir une méfiance ou une désillusion envers les autorités estimant que leur participation n’aura aucun impact réel sur les décisions prises. Face à cela, la recherche a requis l’avis des répondants sur un certain nombre de suggestions. Figure 5 : Suggestions pour une réelle participation citoyenne à la gouvernance locale dans la commune 6,22% 36,44% 30,22% 27,11% Pourcentage 14 82 Effectif 68 61 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Autre à préciser La culture du devoir de redevabilité La mise en place de cadres de concertation L’instauration d’une stratégie de communication Source : enquête terrain, avril 2024 La figure 5 indique que 82 interviewés, soit 36, 44 %, proposent la culture du devoir de redevabilité, alors que 68 interviewés, soit 30, 22 %, suggèrent l’opérationnalisation des cadres de concertation. 61 interviewés, soit 27,11 %, pensent à l’instauration d’une stratégie de communication, tandis que 14 interviewés, soit 6,22 %, préconisent autres choses. 45 �Ces résultats montrent une diversité d'opinions des citoyens sur les moyens d'améliorer la participation et la gestion des affaires communales. La majorité se concentre sur la redevabilité, les cadres de concertation et la communication, soulignant l'importance de la transparence, de l'interaction citoyenne et de l'information pour une gouvernance locale efficace et inclusive. En somme, l'analyse des résultats obtenus à travers cette recherche révèle plusieurs tendances significatives concernant la participation citoyenne dans la gestion des affaires communales. Il apparaît que la majorité des citoyens ne sont pas informés des outils et mécanismes institutionnels existants, ce qui pose un défi majeur à la transparence et à l'engagement citoyen. En outre, les données montrent que la communication des décisions budgétaires et des bilans d'activités du conseil communal est largement insuffisante, ce qui pourrait expliquer le faible niveau de participation des citoyens. Ces résultats sont en lignes avec les observations faites par YAMEOGO (2017) qui relève que la décentralisation connait des difficultés liées au bon fonctionnement des mécanismes de participation citoyenne et de redevabilité prévus par le code général des collectivités territoriales. Cependant, lesdits résultats diffèrent de ceux auxquels sont parvenus RAYAWENDE (2016) dans une recherche sur la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pouytenga. Selon lui, les mécanismes de participation citoyenne sont effectivement exploités. Ainsi, notre deuxième hypothèse selon laquelle les facteurs institutionnels facilitant la participation citoyenne à la gestion des affaires locales ne sont pas exploités dans la commune de Pô est donc confirmée. Par ailleurs, les résultats montrent que les cadres et les organes à travers lesquels les citoyens peuvent participer et influencer la gouvernance des autorités ne fonctionnement pas pleinement. Ces résultats rejoignent ceux de OUEDRAOGO (2016) qui avait conclu dans une recherche sur la participation citoyenne à la gestion de la commune de Pabré que le contrôle citoyen de l’action des autorités locales n’est pas effectif. C’est aussi la même conclusion au quelle est parvenue ZOUNDI (2016) dans une recherche sur la même thématique concernant la commune de Koubri. Ainsi, la première hypothèse qui affirme que les citoyens exercent une influence positive sur la gestion des autorités de la commune de Pô dans le sens de contribuer à une gouvernance plus inclusive des affaires locales est infirmée. Également, les résultats confirment qu’il existe effectivement des obstacles qui limitent la participation des citoyens de Pô dans la gestion de leur commune. Ces obstacles ont 46 �été relevés par GUILGA (2022) dans une recherche sur la participation citoyenne à la gouvernance locale dans la commune de Ouagadougou, de ROMBA (2006) sur la participation des citoyens au développement des collectivités territoriales et de ZANGRE (2013) sur la problématique de la participation citoyenne à la gouvernance locale : cas de l'arrondissement de Bogodogo. Cela confirme notre troisième hypothèse. III.2. SUGGESTIONS Pour venir à bout des facteurs limitant la participation citoyenne à la gestion de la commune de Pô, nous proposons en plus des suggestions sur lesquelles les enquêtés se sont prononcés, le renforcement des mécanismes de mise en œuvre du droit à l’information des citoyens, l’introduction de nouveaux mécanismes de participation citoyenne et le renforcement du dispositif juridique. III.2.1. Renforcement des organes de participation citoyenne et des mécanismes de mise en œuvre du droit à l’information des citoyens Le développement à la base ne peut se faire sans une participation entière des citoyens à la gouvernance locale. Ainsi, dans le cadre de la gestion des collectivités territoriales, les citoyens sont les principaux acteurs et bénéficiaires des actions de développement, par conséquent, ils doivent s’impliquer activement pour jouer pleinement le rôle qui est le leur. Encore faut-il qu’ils aient l’information pour pouvoir le faire. Ainsi, il parait indiqué d’adopter une stratégie de communication pour communiquer efficacement avec les populations ou diffuser à grande échelle l’information auprès du public. Ensuite, il faudrait utiliser les médias pour faire passer les informations concernant la vie de la commune. Le service de la communication de la mairie et les médias de masse tels que la radio Gulu, les réseaux sociaux peuvent être utilisés pour transmettre les informations aux citoyens et ainsi les inviter à participer aux actions de développement. Par ailleurs, ces mêmes outils peuvent être mis à contribution pour construire une belle image de la commune concernant la participation citoyenne. III.2.2. Renforcement du dispositif juridique de participation citoyenne Le Code général des collectivités territoriales dispose que les sessions du conseil municipal sont ouvertes au public. Malheureusement, ces derniers n’ont pas droit à la parole. Aussi, il reconnait au public le droit de recours contre les délibérations du conseil municipal sans leur donner le pouvoir de délibérer ou de donner leur avis sur les grandes décisions de la vie de la commune. En outre, la loi oblige le conseil municipal à rendre 47 �régulièrement compte aux populations de ses activités et de la vie de la commune, sans préciser les modalités de cet exercice. Pour ce faire, il serait judicieux de permettre aux citoyens de pouvoir présenter des pétitions pour la tenue d’une session ou de soumettre directement un projet de délibération au conseil communal qu’il examinera lors d’une session. À cela, il faut ajouter l’institution d’un référendum local pour contraindre l’exécutif local à consulter la population sur les projets de grands intérêts pour la commune. Également, le législateur pourrait préciser les modalités de la reddition des comptes aux populations, comme se fait la tenue des sessions du conseil municipal. II.2.3. Renforcement des capacités des citoyens L’analphabétisme et la pauvreté constituent aussi des facteurs limitant la participation des citoyens à la gestion de leur commune. Face à cela, la commune gagnerait à mettre en place des programmes spécifiques pour favoriser leur accès à l’éducation. Cela peut inclure des cours adaptés à leur culture, des cours d’éducation civique et la réalisation d’infrastructures éducatives proches de leurs cadres de vie. L’éducation civique peut se traduire par la publication de manuels expliquant la décentralisation, la citoyenneté, la gouvernance locale, le développement local et leur traduction dans les langues locales. Aussi, comme l’ont relevé les résultats de l’enquête, la pauvreté a des répercussions profondes sur la gestion de la commune. Selon le professeur LOADA (2014), « la qualité des conditions de vie des citoyens a un impact sur leur engouement pour tout processus de décentralisation, par ricochet sur leur implication dans la gestion des affaires locales ». Mais pour atténuer ces effets et favoriser un développement endogène, la commune de Pô pourrait réaliser des sites maraichers modernes dans chaque village de la commune pour développer les cultures de contre-saison. En plus, il est souhaitable que la commune mette l’accent sur la réalisation des infrastructures marchandes et accompagnent les bénéficiaires avec des microcrédits pour leur permettre de booster leurs activités commerciales. Aussi, la commune pourrait initier des formations métiers, telles que la réparation des téléphones portables, la couture, la mécanique auto, etc. au profit des jeunes et femmes désœuvrés. Ces activités généreront des revenus et aideront les citoyens à améliorer leur qualité de vie, et partant, susciteront leur participation à la gestion de la commune. 48 �III.2.4. Institutions de nouveaux mécanismes de participation citoyenne En plus de l’exploitation effective des mécanismes de participation institués par le législateur, la commune de Pô pourrait envisager la mise en œuvre d’autres mécanismes pour impliquer au mieux les citoyens dans la gestion de la commune pour un développement harmonieux. Ainsi, les autorités communales devraient accélérer la mise en place des comités de veille et de développement dans les villages et secteurs. En effet, le législateur a institué, en abrogation des articles 222 et 223 de la loi n°055-2004/AN du 21 décembre 2004 portant code général des collectivités territoriales, la loi n°0032023/ALT du 25 mars 2023 portant institution de comités de veille et de développement (COVED). En matière de participation citoyenne, les COVED ont pour rôle d’élargir l’accès à l’information au profit des populations et de favoriser leur implication à l’identification, à la planification et à l’exécution des projets publics de développement dans les quartiers et villages. Il vise l’appropriation par les habitants des questions de leur propre développement par la concertation citoyenne à la base, au niveau des quartiers et des villages. Aussi, les autorités de la commune de Pô gagneraient à instituer un cadre d’échanges entre le conseil de la collectivité et les organisations de la société civile de la commune dans l’objectif de les associer à la gestion de la commune. Les organisations de la société civile (OSC) sont des acteurs engagés dans divers domaines (culture, environnement, Droits humains, etc.). Elles ont des expertises spécifiques et une connaissance fine des réalités locales. L’institution d’un cadre de concertation crée un espace de dialogue, de collaboration et de co-construction entre le conseil communal et les OSC. C’est un levier puissant pour un développement local inclusif et durable. En définitive, ce chapitre a permis de présenter les résultats obtenus à partir des données collectées et de les analyser en profondeur. En confrontant les résultats de l’étude avec celles précédentes, des points de convergence ainsi que des divergences ont pu été identifiés. Aussi, des pistes d'action concrètes ont été proposées pour une meilleure participation des citoyens dans la gestion de la commune de Pô. 49 �CONCLUSION Le Gouvernement burkinabè a adopté la décentralisation comme mécanisme de développement à la base, pour que les populations puissent définir, planifier et exécuter des actions pour satisfaire leurs besoins essentiels. Cette stratégie a permis l'effectivité de la communalisation intégrale, le transfert de compétences aux collectivités territoriales et l'accompagnement des entités décentralisées par une déconcentration des services de l'administration centrale. Une décentralisation efficace conduit inéluctablement à la transformation des communautés de base en modèles performants de démocratie et de développement endogène. Lorsque les populations élisent elles-mêmes des responsables qu’elles jugent dignes de les représenter, participent à la définition et à la mise en œuvre des projets et programmes de développement, il ne fait aucun doute qu’il s’agit là d’un véritable processus de développement qui est enclenché. Mais après plus de deux décennies d'expérience, le constat est que la problématique de la participation citoyenne à la gouvernance locale est toujours d'actualité dans la commune de Pô. En effet, les citoyens ne participent pas assez à la gestion des collectivités territoriales au côté des élus locaux. Cette triste réalité explique la recherche sur les facteurs limitant la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. L’analyse du thème a permis de mettre en évidence les déterminants de la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. De façon spécifique, il a été question de mettre en exergue l’influence des citoyens sur la gestion des autorités de la commune de Pô, d’analyser l’effectivité des facteurs institutionnels facilitant la participation citoyenne à la gestion des affaires locales dans la commune de Pô et d’identifier les obstacles qui entravent la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. La démarche méthodologique adoptée a permis de constater que la majorité des citoyens ne savent pas qu’ils ont les prérogatives de juger ou de demander simplement des comptes aux autorités communales qu’ils ont donné mandat de les représenter. Cela a pour conséquence de réduire leur implication dans la gestion des affaires locales, de restreindre leur pouvoir d’intervention auprès des autorités locales et d’influencer positivement la gestion des affaires de la commune. Aussi, elle a révélé que les mécanismes de mise en œuvre du droit à l’information des citoyens ne sont pas efficacement enclenchés par les autorités communales pour qu’ils 50 �servent au mieux la gouvernance locale. Les citoyens n'exploitent pas les mécanismes dont ils disposent pour participer à la gestion de leur commune. Ils ne s'informent pas en consultant les affiches ou les documents administratifs et ne participent pas aux sessions du conseil de la commune. Par ailleurs, elle a confirmé l’existence d’obstacles qui limitent la participation des citoyens à la gestion de leur commune tels que le déficit de communication, l’analphabétisme, l’ignorance, la pauvreté, l’absence de cadre de concertation et les divergences politiques. À terme, la recherche a permis de comprendre l’importance de la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô. De nombreux facteurs limitent véritablement la participation des citoyens de Pô à la gestion de leur commune. Pour améliorer cette situation, il serait judicieux pour les autorités communales de Pô de mettre l’accent sur l’implication des populations dans les organes de participation et d’opérationnaliser les mécanismes de mise en œuvre du droit à l’information des citoyens en vue d’assurer une participation citoyenne indispensable à la bonne gouvernance locale. En analysant les facteurs limitant la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô, la recherche n’a pas pu aborder tous les aspects de ces différents problèmes. Dans une certaine mesure, elle aurait pu étudier la problématique de la participation des citoyens au choix de leurs mandataires dans le contexte de la gouvernance locale. Aussi, elle aurait pu s’intéresser aux mécanismes mis en place par les citoyens pour participer à la gestion de leur cité. Toutes ces interrogations pourraient constituer des pistes de réflexions que notre recherche n’a pas prises en compte de façon précise. Tout compte fait, nous espérons, à travers cette recherche, avoir participé à la réflexion d’une thématique dont l’importance s’avère plus que nécessaire et que d’autres recherches pourraient approfondir davantage. 51 �IBLIOGRAPHIE I. Ouvrages BARA Guèye, Décentralisation et participation citoyenne, mars 2005, 37 pages ; CRESWELL W John, "Research Design : Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches", 4e édition, 2014, 41 pages ; DANTONEL-COR Nadine, Fiches d'Institutions administratives, Ellipes, 2020, 240 pages ; FREIRE Paulo, la Pédagogie des opprimés, Marseille, Agone, coll. « Contre-feux », 2021, 298 p., préface d'Irène Pereira, traduit du portugais par Élodie Dupau et Melenn Kerhoas, 1re éd. 1968, ISBN : 978-2-7489-0452-9. GRAWITZ Madéleine, Lexique des sciences sociales, 8e édition, Paris, 2004, 421 pages ; JOUMART Robert, Le concept de gouvernance, 2009, pp.52 LANDSHEERE Viviane, définir les objectifs de l’éducation, 3e édition revue et augmentée, 1978, 307 pages ; LECLERC-OLIVE Michèle, Affaires locales : de l’espace social communautaire à l’espace public politique, Paris, Karthala, GEMDEV, 2006, 240 pages ; MALINOWSKI Bronislaw, Argonauts of the Western Pacific, 1922, 584 pages OLADE OKUNLOLA LALEYE Moïse, La décentralisation et le développement des territoires au Bénin, Editions l'Harmattan, 2003, 328 pages ; OUATTARA Soungalo, Gouvernance et libertés locales pour une renaissance de l’Afrique, Edition Karthala, 2007, 242 pages ; OUATTARA Soungalo, Plaidoyer pour l’Etat, Mercury éditions, 2023, 114 pages ; OUEDRAOGO Moussa, La communalisation en milieu rural : les élus locaux peuventils relever le défi : analyse de l'expérience du Burkina Faso Harmattan, 2007 - 108 pages ROCHEGUDE Alain, Décentralisation, acteurs locaux et foncier, mise en perspective juridique des textes sur la décentralisation et le foncier en Afrique de l’Ouest et du Centre, mars 2000, 51 pages ; 52 �ROQUEFORT-COOK Katline, la participation des usagers aux politiques publiques locales, Une volonté affichée... pour quelle réalité ? Editions l'Harmattan, 2015, 134 pages ; SAWADOGO Hassane, la gestion administrative communale à l’aune des changements. L’émergence de nouveaux paradigmes, Imprimerie des Assemblées de Dieu Sarl, mai 2022, 186 pages ; SAWADOGO Raogo Antoine, Décentralisation et participation citoyenne cycle 4, Cotonou, 22 mars-02 avril 2004, Cotonou, Institut Fcrham, 2004, 118 pages ; SAWADOGO, Raogo Antoine, L’Etat africain face à la décentralisation : la chaussure sur la tête, Editions Karthala, Club du Sahel et de l’Afrique de l’Ouest, 2001, 278 pages ; TOTTE Marc, La décentralisation en Afrique de l'ouest : entre politique et développement, 2003, 412 pages ; II. Thèses et mémoires Ndeye Mariéme Samb, Gouvernance territoriale et participation citoyenne au Sénégal, thèse de doctorat Géographie. Université Paul Valéry - Montpellier III, 2014, 343 pages ; OUATTARA Youssouf, Rôle de la société civile dans l'émergence d'une nouvelle citoyenneté dans les collectivités locales - OUAGADOUGOU : 2007 - Mémoire - A. GENAM 59 pages ; OUEDRAOGO Moussa, Décentralisation et dynamiques locales de développement durable au Burkina Faso Etude de cas dans les communes rurales dans la Région de la Boucle du Mouhoun dans la partie nord-ouest du pays, 2016, thèse, Université Bretagne Loire/université de Maine, 341 pages ; OUEDRAOGO Sibiri de Issa, L'implication des citoyens dans la gestion des collectivités territoriales : cas des communes de Manga et de Kombissiri, OUAGADOUGOU ; 2007 - Mémoire A. G - ENAM – 50 pages ; OUEDREAGO Lamoussa, La participation des citoyens dans la gestion des Collectivités territoriales : cas de la commune de Pabré, 2016, mémoire A.G ENAM 59 pages ; OUEDREAGO Rayawendé Ernest, Participation citoyenne et développement local : cas de la commune de Pouytenga, 2016, mémoire A.G - ENAM 54 pages ; 53 �ROMBA Abdoul Gafard, Réflexion sur la participation des citoyens au développement des collectivités territoriales, ENAM, Ouagadougou, 2006, 59 pages ; SAWADOGO Sayouba, La participation citoyenne au développement local dans le contexte de la communalisation intégrale : cas de la commune rurale de Sabcé dans la Province du Barn, OUAGADOUGOU : 2008 - Mémoire A. G- ENAM 61 pages ; YAMEOGO Wendlassida Josias, Participation citoyenne à la gouvernance locale et développement des collectivités Territoriales : cas de la région du Centre-Est du Burkina Faso, 2017, mémoire 2IE, 77 pages ; ZANGRE Aboulaye, La problématique de la participation citoyenne à la gouvernance locale : cas de l'arrondissement de Bogodogo -OUAGADOUGOU : 2013. Mémoire A. G-ENAM 59 pages ; ZAZA Ornella, La participation citoyenne numérique pour le projet urbain : figures et pratiques d’un imaginaire, ECLIPS - Participation citoyenne : Expériences et limites d’un idéal de démocratie, Jun 2016, Tours, France ; ZOUNDI Landrine 2ème Jumelle, La participation Citoyenne à la gestion des affaires locales : cas de la commune rurale de Koubri – OUAGADOUGOU : 2016. Mémoire AG - ENAM 58 pages ; III. Articles, Etudes et rapports scientifiques BREUX Sandra, Les dimensions territoriales de la démocratie participative, Sciences de la Société, n°69, 2006, pp. 71-85 ; CGD Info : Participation citoyenne et gouvernance locale, numéro 1-2011, 4 pages ; CGD Info : La qualité du travail des autorités locales au Burkina Faso, 2010, 7 pages ; CGD : La gouvernance au Burkina Faso perceptions globales des burkinabé et expérience concrète dans la commune de Pô, 2009, 34pages ; ROIG Charles, théorie et réalité de la décentralisation, Revue française de science politique, 16ᵉ année, n°3, 1966. pp. 445-471. GUIRIOBE Paumahoulou Jean-Arsène, La faible participation citoyenne à la gestion des collectivités territoriales en côte d’ivoire : cas de la commune de Bouaké, 2018, Revue Ivoirienne d’Anthropologie et de Sociologie ; 54 �LAMY Pascal, La gouvernance, utopie ou chimère ? Dans Études 2005/2 (Tome 402), pages 153 à 162 ; MacLean, Melissa, Elaboration d’un programme de recherche sur les dimensions genre de la décentralisation, 2003, CRDI SCOGNAMIGLIO Typhanie, et CARREL Marion Carrel (Entretien) : la participation : définitions, méthodologies et état des lieux ; YAMBRESSINGA Guilga François de Paule, Analyse de la participation citoyenne à la gouvernance locale dans la commune de Ouagadougou (BURKINA FASO) Juillet 2022, Université Joseph KI ZERBO Ouagadougou, Burkina Faso p. 400 – 415 ; IV. Constitution, textes législatifs et règlementaires Arrêté 11°2019-203/CO/M/SG/DGR/DRH du 25 septembre 2019 portant organisation des services des mairies d'arrondissement de la commune de Ouagadougou ; Constitution du Burkina Faso du 11 juin 1991, édition d'avril 2002, 62 pages ; Décret n°2022-004/PRES/MPSR du 1er février 2022 portant dissolution des conseils des collectivités territoriales. Décret n°2009-838/PRES/PM/MEF/MATD du 18 décembre 2009 portant création, attributions, composition et fonctionnement de cadres de concertation pour le développement rural décentralisé ; Loi n° 055-2004/AN du 21 décembre 2004 portant code général des collectivités territoriales, promulguée par le décret n° 2005-227 /PRES du 14 avril 2005, y compris ses différents modificatifs ; V. Autres ouvrages ACT-Consults. 2000. Comment mieux articuler les appuis aux initiatives de développement à la base et les appuis à la décentralisation ? Paris : Ministère des Affaires étrangères ; BURKINA FASO (gouvernement), ministère de l’administration territoriale et de la décentralisation, 2015 : Citoyenneté et participation citoyenne, Ouagadougou, 70 pages ; BURKINA FASO. Ministère de l’Administration Territoriale et de la Décentralisation, décembre 2008. Citoyenneté et Participation citoyenne, réalisé avec l’appui technique et financier du projet ADEPAC/PNUD, Altesse Burkina Sarl, 70 pages ; 55 �Charte Africaine des Droits de l'Homme et des Peuples (CADHP) du 17 juin 1981 ; La Déclaration Universelle des Droits de l'Homme (DUDH) du 10 décembre 1948 ; La participation citoyenne : Cahier du Labo'M21. Gironde conseil général, sept. 2014. La Politique nationale de la bonne gouvernance 2005-2015 ; La Politique Nationale de la Décentralisation au Burkina Faso : document d’orientation de la décentralisation ; Le Lexique des termes juridiques 14e édition DALLOZ ; L'éveil de conscience des citoyens de la région du plateau Central : secret de la performance communale de Inades-Formation Burkina ; Ministère de l'Administration Territoriale et de la Décentralisation : état des lieux de la décentralisation au Burkina Faso ; Quels sont mes droits et mes devoirs en tant que citoyens d'une commune ? Guide d'information et de sensibilisation sur les droits et les devoirs du citoyen dans la commune de Inades-Formation Burkina ; Société civile et participation citoyenne ; le combat des organisations civiles de quatre régions : Centre, Centre-Nord, Centre-Sud et Plateau Central de Inades-Formation Burkina. VI. Sites internet André, P. avec la collaboration de P. Martin et G. Lanmafankpotin (2012). « Participation citoyenne », dans L. Côté et J.-F. Savard (dir.), Le Dictionnaire encyclopédique de l’administration publique, [en ligne] ; Introduction à la gestion : qu'est-ce que la gestion ? (aunege.fr) consulté le 18 janvier 2024 ; 56 �ANNEXES ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE ADRESSE A L’EX MAIRE, AU PDS, AUX VICES PDS, AUX EX CONSEILLERS ET PERSONNES RESSOURCES DE LA COMMUNE DE PO. Je réponds au nom de Hamado SAKANDE, je suis apprenant à l’Institut de Formation Ouverte à distance/Université Thomas SANKARA. Mes contacts sont : 76 71 71 93/ 70 04 44 05 ; sakandefils@gmail.com Ce questionnaire est élaboré dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de formation pour l’obtention du master en développement local et gestion des collectivités à l’IFOAD/Université Thomas SANKARA. Le thème est intitulé : « analyse des facteurs limitant la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô ». Votre participation nous sera d’une grande utilité dans le cadre de cette recherche. Vos réponses seront traitées dans le strict respect de l’anonymat et ne seront exploitées qu’à des fins académiques. Merci de votre disponibilité N° :………….. I. Date : ………………….. IDENTITE DU REPONDANT Nom et prénom : ……………………………………………………………….……….. Sexe : ……………………………………………………………………………………. Niveau d’étude : …………………………………………………………………………. Profession : …………………………………………………………………………….… Structure : ……………………………………………………………………………….. Contact : ………………………………………………………………………….……… II. FONCTIONNEMENT DES FACTEURS INSTITUTIONNELS FACILITANT LA PARTICIPATION CITOYENNE A LA GESTION DE LA COMMUNE DE PO 1. Avez-vous connaissances des outils/mécanismes institutionnels facilitant la participation des citoyens à la gestion de la commune ? OUI : ☐ Non : ☐ Si Oui citez les ………………………………………………………………….……….. 57 �III. IMPLICATION DES CITOYENS DANS LA GESTION DE LA COMMUNE 2. Avez-vous l'occasion de participer aux débats publics sur les projets et programmes dans votre commune ? Jamais ☐ Parfois ☐ Souvent ☐ 3. En tant que citoyen, êtes-vous impliqué dans l'élaboration du budget communal ? OUI : ☐ Non : ☐ 4. Avez-vous accès au budget et compte administratif et de gestion de la commune ? OUI : ☐ Non : ☐ Sinon pourquoi ? ………………………………………………………………………… 5. Avez-vous déjà participé à une session du conseil de la commune ? OUI : ☐ Non : ☐ Sinon pourquoi ………………………………………………………………………….. 6. Les délibérations du conseil et les actes administratifs des autorités communales relatives au budget sont-ils portés à votre connaissance ? OUI : ☐ Non : ☐ 7. Les autorités de la commune vous rendent ils comptent de leur gestion à travers l’organisation de journée de redevabilité ? Jamais ☐ Parfois ☐ Souvent ☐ 8. Le bilan annuel d'activités du conseil de la commune est-il porté à la connaissance du public ? OUI : ☐ Non : ☐ 9. Quelles dispositions les autorités communales ont-elles prises pour informer les populations des activités de la commune ? Affichage ☐ Diffusion à la radio ☐ Crieur public ☐ 58 �Création d’un service de communication ☐ 10. Les autorités de la commune vous rendent il compte régulièrement de leur gestion à la population à travers l’organisation de journées de redevabilité ? OUI : ☐ Non : ☐ 11. Existe-t-il un cadre de concertation communal (CCCO) fonctionnel ? OUI : ☐ Non : ☐ 12. Existe-t-il d'autres organes de concertation institués dans la commune en dehors du CCCO ? OUI : ☐ Non : ☐ 13. Selon vous, quels sont les avantages de la participation des citoyens à la gestion des affaires de la commune ? Mieux comprendre les besoins des populations ☐ Facilite la prise de décision par les autorités communales ☐ Permet aux citoyens d’influencer la gestion communale ☐ Renforce la démocratie locale ☒ 14. Selon vous, quels sont les obstacles qui entravent la participation des citoyens à la gestion de la commune ? Le déficit de communication ☐ Absence de cadres de concertation fonctionnels ☐ L’analphabétisme et l’ignorance ☐ La pauvreté ☐ Les divergences politiques ☐ Autres à préciser ☐ 15. De façon générale, que proposez-vous pour une réelle participation citoyenne à la gouvernance locale dans la commune ? L’instauration d’une stratégie de communication ☐ La mise en place de cadres de concertation ☐ La culture du devoir de redevabilité ☐ Autre à préciser ☐ 59 �ANNEXE 2 : GUIDE D’ENTRETIEN ADRESSE A L’EX MAIRE, AU PDS, AUX VICES PDS, AUX EX CONSEILLERS ET PERSONNES RESSOURCES DE LA COMMUNE DE PO. Je réponds au nom de Hamado SAKANDE, je suis apprenant à l’Institut de Formation Ouverte à distance/Université Thomas SANKARA. Mes contacts sont : 76 71 71 93/ 70 04 44 05 ; sakandefils@gmail.com Ce guide d’entretien est élaboré dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de formation pour l’obtention du master en développement local et gestion des collectivités à l’IFOAD/Université Thomas SANKARA. Le thème est intitulé : « analyse des facteurs limitant la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô ». Votre participation nous sera d’une grande utilité dans le cadre de cette recherche. Vos réponses seront traitées dans le strict respect de l’anonymat et ne seront exploitées qu’à des fins académiques. Merci de votre disponibilité N° :………….. I. Date : ………………….. IDENTITE DU REPONDANT Nom et prénom : …………………………………………………………….…..……….. Sexe : ……………………………………………………………………………………. Niveau d’étude : …………………………………………………………………………. Profession : …………………………………………………………………………….… Structure : ……………………………………………………………………………….. Contact : ………………………………………………………………………….……… II. FONCTIONNEMENT DES FACTEURS INSTITUTIONNELS FACILITANT LA PARTICIPATION CITOYENNE A LA GESTION DE LA COMMUNE DE PO 1. Par quels mécanismes les citoyens sont-ils informés de la conduite des affaires de la commune ? …………………………………………………………………………………………… III. IMPLICATION DES CITOYENS DANS LA GESTION DE LA COMMUNE 2. Les citoyens participent-ils aux débats publics sur les projets et programmes dans votre commune ? 60 �…………………………………………………………………………………………………….. 3. Par quels mécanismes impliquez-vous les citoyens dans l’élaboration des budgets de la commune ? ……………………………………………………………………………………………. 4. Les délibérations du conseil et les actes administratifs relatif au budget sont-ils portés à la connaissance des citoyens ? ……………………………………………………………………………………………. 5. Les citoyens participent ils aux sessions du conseil municipal/délégation spéciale ? …………………………………………………………………………………………… 6. Par quels moyens les populations sont-elles informées des activités de la commune ? …………………………………………………………………………………………… 7. Des journées de redevabilité sont-elles organisées régulièrement pour rendre compte de la gestion de la commune à la population ? ……………………………………………………………………………………………. 8. Existe-t-il un cadre de concertation communal fonctionnel ? ……………………………………………………………………………………………. 9. Si oui combien de sessions sont tenues par année ? ……………………………………………………………………………………………. 10. Existe-t-il d’autres organes de concertation institués dans la commune en dehors du CCCO ? ……………………………………………………………………………………………. IV. AVANTAGES, OBSTACLES EN MATIERS DE PARTICIPATION DES CITOYENS A LA GESTION DE LA COMMUNE ET SUGGESTION 11. Selon vous, quels sont les avantages de la participation des citoyens à la gestion des affaires de la commune ? ……………………………………………………………………………………………. 12. Quels sont les obstacles au bon fonctionnement des cadres de concertation dans la commune ? …………………………………………………………………………………………… 61 �13. Selon vous, quels sont les obstacles qui entravent la participation des citoyens à la gestion de la commune ………………………………………………………………………………………… 14. Quelles suggestions pouvez-vous faire pour un meilleur fonctionnement des organes de concertation dans la commune ? ……………………………………………………………………………………… 15. De façon générale, que proposez-vous pour une réelle participation citoyenne à la gestion de la commune ? …………………………………………………………………………………………… Merci pour votre disponibilité ! 62 �Annexe 3 : Carte administrative de la commune de la Pô Source : PCD commune de Pô 63 �Annexe 4 : Tableau portant Organisation des structures composant la délégation spéciale de la commune de Pô avec leurs attributions Structures Composition Attributions/missions Organe Définir les grandes orientations en matière de délibérant de la développement de la commune ; délégation Contrôler l’action du PDS ; Adopter du Plan communal de développement ; 20 Donner des avis sur les questions soumises par l’Etat central ; Délibérer sur les affaires de la commune. Organe Le Président de exécutif la Délégation Organiser des concertations sur les affaires de la commune ; Spéciale (PDS), Préparer les ordres du jour de la session de la délégation le 1er et le 2ème spéciale ; vice-président Exécuter les délibérations ; au PDS Diriger l’administration communale. Commission Elle est compétente pour toutes les questions relatives Affaires aux affaires administratives, à la politique de la générales, commune en matière de communication, de formation, sociales et 05 de participation des populations aux activités sociales et culturelles culturelles et à la sécurité publique. Commission Elle est compétente sur toutes les questions qui ont trait Affaires aux grandes questions de développement économique économiques de la commune (planification économique, capacités et financières économiques, lutte contre la pauvreté (affaires 05 économiques) et de tout ce qui est propre à l’amélioration des capacités financières de la commune (affaires financières) 64 �Commission Elle est compétente pour toutes les questions relatives à Environnement l’amélioration du cadre de vie, à la politique de la et 05 commune en matière de voirie, d’assainissement, développement d’hygiène, d’inhumation, de santé communautaire et du local développement local. Pour ce faire, elle examine et émet des avis écrits et motivés sur les projets et programmes relevant de sa compétence. Commission Elle traite des questions relatives à l’aménagement du Aménagement territoire communal et des questions foncières. Pour ce du territoire et faire, elle examine et émet des avis écrits et motivés sur gestion 05 les projets et programmes relevant de sa compétence. foncière Source : auteur, 2024 65 �ANNEXE 5 : photos des membres de la délégation spéciale de Pô lors de la première session tenue les 27 et 28 mars 2024 Photo 1 : Présidium composé du PDS au milieu, respectivement du 1er et 2ème vice président à gauche du PDS et du secrétaire général à droite Source : archives de la mairie Photo 2 : les membres de la délégation spéciale de Pô Source : archive de la mairie 66 �TABLE DE MATIÈRE DEDICACE ....................................................................................................................... i REMERCIEMENTS ........................................................................................................ ii SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................ iii LISTE DES TABLEAUX................................................................................................ iv LISTE DES FIGURES ..................................................................................................... v SOMMAIRE.................................................................................................................... vi RESUME ........................................................................................................................ vii ABSTRACT ................................................................................................................... vii INTRODUCTION ............................................................................................................ 1 CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET REVUE DE LITTERATURE ...................... 6 I.1 CADRE THEORIQUE ............................................................................................... 6 I.1.1. Clarification de quelques concepts ...................................................................... 6 I.1.2. Modèles théoriques de la participation citoyenne ............................................... 9 I.2. REVUE DE LITTÉRATURE SUR LA PARTICIPATION CITOYENNE À LA GESTION DES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES ............................................... 14 CHAPITRE II : CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE .................................. 18 II.1. PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ...................................................... 18 II.1.1. Contexte géographique..................................................................................... 18 II.1.1.1. Aspect géographique et évolution administrative ......................................... 18 II.1.1.2. Aspects économiques .................................................................................... 19 II.1.1.3. Organisation administrative de la Commune ................................................ 21 II.1.2. Contexte temporel ............................................................................................ 22 II.2. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ........................................................... 22 II.2.1. Déroulement de l’étude .................................................................................... 22 II.2.1.1. Phase préparatoire ......................................................................................... 23 II.2.1.2. Phase exploratoire ......................................................................................... 23 II.2.1.3. Phase de collecte des données et d’analyse des résultats .............................. 23 II.2.2. Population d’étude et échantillonnage ............................................................. 23 II.2.2.1. Population d’étude......................................................................................... 24 II.2.2.2. L’échantillonnage .......................................................................................... 24 II.2.2.2.1. Méthode du choix raisonné ........................................................................ 25 II.2.2.2.2. Méthode du choix aléatoire ........................................................................ 25 II.2.2.3. Taille de l’échantillon .................................................................................... 25 67 �II.2.3. Techniques et outils de collecte des données ................................................... 26 II.2.3.1. Techniques de collecte de données ................................................................ 26 II.2.3.2. Outils de collecte de données ........................................................................ 28 II.2.3.3. Déroulement de l’enquête ............................................................................. 29 II.2.4. Analyse des données ........................................................................................ 31 II.2.5. Considérations éthiques ................................................................................... 31 II.2.6. Difficultés rencontrées ..................................................................................... 32 CHAPITRE III : ANALYSE DES RESULTATS ET DISCUSSION ............................. 33 III.1. PRESENTATION, ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS ................. 33 III.1.1. Caractéristiques des enquêtés ......................................................................... 33 III.1.2. Analyses et interprétations de l’exploitation des outils/mécanismes institutionnels facilitant la participation citoyenne ..................................................... 35 III.1.3. Implication des citoyens dans la gestion de la commune ............................... 35 III.1.4. Avantages de la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô .................................................................................................................................... 42 III.1.5. Obstacles entravant la participation citoyenne et suggestions pour une réelle participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô.................................... 43 III.2. SUGGESTIONS .................................................................................................... 47 III.2.1. Renforcement des organes de participation citoyenne et des mécanismes de mise en œuvre du droit à l’information des citoyens .................................................. 47 III.2.2. Renforcement du dispositif juridique de participation citoyenne ................... 47 II.2.3. Renforcement des capacités des citoyens......................................................... 48 III.2.4. Institutions de nouveaux mécanismes de participation citoyenne .................. 49 CONCLUSION .............................................................................................................. 50 IBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 52 ANNEXES ..................................................................................................................... 57 TABLE DE MATIÈRE ................................................................................................... 67 68 � Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource DROIT - ÉCONOMIE - GESTION Subject The topic of the resource ÉCONOMIE - DROIT - GESTION Description An account of the resource La collection Droit économie et gestion (DEG) rassemble tous les documents qui s'identifient aux filières droit, économie et gestion. Dublin Core The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/. Title A name given to the resource Analyse des facteurs limitant la participation citoyenne dans la gestion de la commune de Pô Creator An entity primarily responsible for making the resource SAKANDE Amado Date A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource 2024 Type The nature or genre of the resource Mémoire de master